Una perspectiva española sobre la cultura sueca (en sueco)

Acaba de llegarme este enlace de una charla que di en el 2009 sobre la cultura sueca y los desafíos específicos que esta cultura tiene a la hora de formar y dirigir equipos multi de alto rendimiento. También sobre los desafíos ante los que un consultor de origen español se ha encontrado en Suecia. Era en el marco de una conferencia sobre diversidad organizada por Veckans Affärer, la mayor revista de negocios de Suecia. Lo siento que sea en sueco, pero me resulta tan curioso, como de otra vida, que me apetece compartirlo aquí.

Participación genuina en jerarquías, grupos y redes

Hace unos días escribió Asier Gallastegi (@gallas73) un interesante post en su blog bajo el título de Participación, fácil o difícil. El post incorpora una interesante y creativa presentación ppt con el mismo nombre.  También Manel Muntada (@cumclavis) escribe en su blog una entrada muy interesante con el título de Participación, algunas advertencias. También Amalio Rey (@arey) ha escrito últimamente sobre participación genuina en varios de sus posts.

Me alegra mucho que personas a las que tengo tanta estima profesional y personal escriban sobre este tema, y que sus entradas despierten tanto interés por el mismo, ya que es el eje central de mi trabajo. Muchos de los temas que Asier, Manel, Amalio y sus comentaristas alumbran, son los que intenté recoger en noviembre del 2009 en un post tan largo que mereció una pestaña propia en este blog. La pestaña es la que se llama Preguntas más frecuentes en la que intenté responder a las inquietudes que mis clientes y alumnos han planteado a lo largo de los años.

Mi pensamiento en torno a estas cuestiones ha evolucionado desde entonces ya que una de las tareas que más me han ocupado durante este año ha sido la escritura de un libro sobre participación genuina en entornos jerárquicos. Si respondiese hoy a las «preguntas más frecuentes» cambiaría la terminología en algunos casos, pero mantendría los razonamientos que entonces hice.

Una impresión general que me llevo de todas estas conversaciones sobre el tema de la participación es que no siempre queda claro el contexto sobre o desde el que se hace una afirmación. Para mí ha sido muy útil diferenciar entre tres tipos de contextos a la hora de hablar de participación: los contextos jerárquicos, los contextos grupales y los contextos red.

Los contextos jerárquicos son todas las organizaciones y empresas. En estos contextos existe una instancia que tiene y a la que se la reconoce (aunque sea  a regañadientes) el poder formal de definir a priori una serie de cosas a la hora de poner en marcha un proceso participativo: la tarea, los invitados a participar, el nivel de participación al que se invita, etc.

Aquí el trabajo necesario para aumentar el nivel de participación genuina de los individuos tiene dos vertientes: a) apoyar a las personas con más poder formal en la jerarquía a disminuir su nivel de ansiedad ante el fantasma de la pérdida de control y/o poder y b) apoyar a los individuos a curarse de su jerarquitis. Sobre esto he escrito mucho en este blog y es el tema del libro en el que estoy trabajando.

La razón del porqué  escribo más sobre contextos jerárquicos es que son los que pueden pagar mis honorarios. Las redes y los grupos no suelen tener el dinero, ni suelen ser conscientes del valor que mis servicios podrían añadir. Cuando trabajo en contextos red o grupales suelo hacerlo gratis o por unos honorarios bajísimos.

Los contextos grupales son aquellos en los que la participación tiene como tarea principal la permanentización del grupo como unidad de pertenencia e identidad. La pertenencia al grupo, las tradiciones y el lugar identitario que cada uno tiene en cada período vital (edad, género, …) definen a priori el lugar que cada uno tiene en la participación en la vida del grupo. Creo que no he escrito sobre esto en ninguna entrada, por lo que pondré algunos ejemplos:

– en todas las organizacionea del cono sur africano (y en menor medida en América Central)  era evidente que paralelamente a la jerarquía formal había una organización igual de fuerte en torno a aspectos identitarios que, si no se tenían en cuenta nunca podría salir adelante el proceso participativo formal que la jerarquía formal había puesto en marcha.

– la directora de la sucursal en Guatemala de una organización europea era la más capacitada y con más estudios. A sus espaldas, los empleados guatemaltecos  la nombraban «la indita» con paternalismo despectivo. El tema identitario impedía aquí cualquier participación genuina en el proceso participàtivo formal puesto en marcha por la jerarquía europea.

– el caso más sangrante es el de la organización europea con sucursal en Sudáfrica, que invitaba a participar a sus empleados locales y europeos sin antes haber trabajado algunas rutinas que aparentemente eran inofensivas, pero que en el contexto post-apartheid recreaban las dinámicas del apartheid.

– poner atención a los aspectos grupales es también muy relevante en los procesos de participación ciudadana en los que no sólo hay grupos de interés (propietarios, vecinos, comerciantes, …) sino también grupos identitarios (los de siempre, lors recién llegados, las minorías, los grupos étnicos, religiosos, …)

El estudio de la teoría de la interseccionalidad y de Amartya Sen son clave para todo aquel que quiera intervenir en estos contextos en los que los grupos como unidad de identidad son centrales. Para aumentar el nivel de participación genuina en estos contextos, la tarea principal es aumentar la conciencia de cómo las normas grupales impiden que los individuos brillen con luz propia y cómo rigidizan la adaptación del grupo a las cambiantes circunstancias externas, poneiendo en peligro la supervivencia de grupo como tal. Aquí tiene los individuos que desafiar su propia tendencia a la grupitis.

Los contextos red son los que emergen cuando varias personas se juntan en torno a un interés común y desaparecen cuando el interés desaparece. Sobre esto he escrito en Brillar con luz propia en red. Para mantener el alto nivel de participación genuina que caracteriza a las redes como forma de organización, mi tarea suele consistir en ayudar a los enredados a darse cuenta cuándo empiezan a desarrollar jerarquías y/o identidades grupales que les apartan del funcionamiento en red. Así podrán elegir si quieren seguir por ese camino o seguir siendo una red pura.

Hay muchas iniciativas que experimentan con distintos modelos para conseguir darle a una red algún tipo de continuidad sin peder el frescor y la espontaneidad de la participación genuina en su más lato nivel: la cocreación y la corresponsabilidad. Algunos de éstos son los que Julen Iturbe llama «Empresa Abierta»( ves a su blog, busca por las palabras empresa abierta o economía abierta y empápate). Por mi parte estoy trabajando en un experimento que consiste en convertir Atractor en una empresa que sea una plataforma de servicio para consultores que quieran trabajar en red. El trabajo está ya muy avanzado y espero poder escribir en este blog sobre los detalles en breve.

Desde luego que todos los contextos en los que trabajo con la metodología de la participación genuina son híbridos y tienen aspectos jerárquicos, grupales y red (en-redados). Pero la distinción es útil para diseñar intervenciones que atiendan a unos u otros específicamente. También es útil para hablar de participación en diferentes contextos.

En uno de mis primeros posts escribí una entrada bajo el nombre de Formas de organizar las cosas (y las personas) Trataba del desafío que supuso ordenar los más de 4.000 libros que salieron de las cajas de mudanza cuando me vine de Suecia. Los criterios de organización de las estanterías eran tres y se asemejan a los tres contextos de los que escribo en este post: jerarquía, identidad grupal y red/interés. Puede ser una lectura algo más amena que la de este post.

La tarea es Reina – Task is queen

Reunión ejecutiva integrada en el proceso participativo de despliegue de la estrategia "Scaling Up energy services in East Africa" por encargo del PNUD.

Una de las cosas que más llama la atención en España es que la Participación Genuina sea una metodología de trabajo enfocada únicamente en la tarea y no en las personas, ni en las relaciones ni en el clima laboral. También extraña que me permita garantizar que un proceso en Participación Genuina bien llevado y enfocado en la tarea tendrá efectos profundos y positivos en todos estos ámbitos.

Yo no me había encontrado estas reacciones de sorpresa en Suecia, por lo que al principio de trabajar en España me confundían mucho. Algunas hipótesis que se me ocurren al respecto son:

1. La cultura española está mucho más enfocada a las relaciones que la del norte de Europa, más enfocada en la tarea y en la que me he formado y crecido profesionalmente. Una explicación en profundidad de esta hipótesis la puedes encontrar en la entrada «diferencias culturales de priorización entre tarea y relaciones»
2. Las organizaciones y empresas españolas no suelen contratar, para hacer intervenciones directamente en la línea, a consultores externos que trabajamos con métodos que requieren un alto nivel de participación e involucración de múltiples actores y de compromiso por parte del cliente. Por otra parte demuestran mucho interés por mi trabajo ya me contratan a través de la funciones de staff para que enseñen su oficio a través de formaciones, seminarios, talleres, etc. (Ver al final el comentario que he hecho más tarde sobre la revisión de esta hipótesis que hice tras el comentario de luis.tic616).

Como todas la hipótesis de este tipo, son generalizaciones que no atienden para nada las muchas excepciones, pero que sí describen tendencias generales que hasta ahora nada ni nadie me ha desmentido. Estoy abierto a revisarlas en cuanquier momento en el que la realidad me ponga ante hechos que las desmientan.

Para lo que me sirven estas dos hipótesis es para darme cuenta de que la labor pedagógica y de marketing que tengo que hacer es mucho mayor de lo que me pensaba cuando me vine de Suecia. El interés que despierta mi trabajo en España es enorme, y la cantidad de seminarios, conferencias y talleres que me llegan a través de los departamentos de formación y de RRHH de empresas y organizaciones más que suficiente. Pero aún han sido pocas las ocasiones en las que se me contrata para trabajar interviniendo en la línea y en conexión directa con los resultados del «bottom line»

Por eso me estoy planteando el siguiente desafío estratégico en mi proceso de establecimiento en España: hacer comprender al mercado español que la Participación Genuina es una metodología enfocada en la tarea que añade más valor cuanto más cercanas estén las intervenciones a los objetivos y los procesos centrales de la organización.

Mi experiencia es que si trabajo enfocado en la tarea aumenta exponencialmente el valor que la Participación Genuina añade, tanto en los resultados como en los efectos:

1. los resultados tangibles (mejoras en la productividad, ahorro de tiempo, mejores resultados, mejor uso de lo recursos, etc.)
2. los efectos intangibles (bienestar, satisfacción, mejora del clima laboral, aprendizaje compartido, etc.)

Sin ser una lista exhaustiva, las tareas para las que la Participación Genuina ha demostrado ser útil son, ordenándolas de las más instrumentales primero hasta las más estratégicas abajo:

• Facilitación de reuniones para resolver problemas puntuales.
• Puesta en marcha de planes de mejora y optimización de recursos.
• Planificación, monitorización y evaluación de proyectos.
• Formación de equipos fluidos de alto rendimiento ante proyectos concretos.
• Formulación de Estrategias Organizacionales
• Procesos de fusión e integración de organizaciones.
• Procesos por los que varias organizaciones o empresas llegan a acuerdos de índole estratégica.
• Cambio en la cultura organizacional para adaptarse a los actuales ecosistemas de operaciones: complejos, cambiantes, transversal, diversos, fragmentados y turbulentos.

Es importante darse cuenta de que escribo todo el tiempo enfoque en la tarea, no en los objetivos. Sobre esta diferencia escribiré mi siguiente post en unos días.

luis.tic616 hace un comentario a esta entrada que me obliga a revisar la segunda hipótesis que planteo arriba. Tras meditarlo me he dado cuenta de que había hecho una generalización que ni yo mismo estaba dispuesto a sostener, por lo que la reformulado añadiendo a la hipótesis las palabras en itálicas«que trabajamos con métodos que requieren un alto nivel de participación e involucración de múltiples actores y de compromiso por parte del cliente. «. Gracias Luis. Formulada así es una hipótesis basada en mi experiencia. Ahora a esperar que mi estrategia de resultado y me obligue a descartarla. 🙂

Liderando en Participación Genuina (1): alianzas perversas

Cuando lideras grupos de trabajo te encontrarás tarde o temprano con dos tipos de actitudes grupales que pondrán a prueba tu autoestima y auto-confianza, que es lo mismo que decir que pondrán a prueba tu liderazgo.

Para el razonamiento que sigue es importante tener clara la diferencia que hago entre autoestima y auto-confianza. La auto-estima es el afecto que una persona se tiene a sí misma por ser lo que es. La auto-confianza es la valoración que una persona hace de su capacidad de resolver con éxito las situaciones en las que se va encontrando.

Los grupos dependientes te verán como la persona que les va a decir lo que tienen que hacer para arreglar sus problemas o incluso querrán que los arregles tú. Los síntomas más claros de que estás ante un grupo dependiente son dos:

1. observando al grupo detectarás comportamientos encaminados a idealizarte, seducirte y obedecerte
2. observándote a tí mismo te darás cuenta de que tu autoestima y tu auto-confianza están en alza.

Los grupos contra-dependientes te verán como la causa de sus males  o incluso pueden creer que si desapareces éstos se solucionarán. Los síntomas claros de que estás ante en un grupo contra-dependiente son:

1. observando al grupo detectarás comportamientos encaminados a desafiarte, devaluarte o atacarte.
2. observándote a tí mismo detectarás que tu autoestima y tu auto-confianza se tambalean.

Tanto un grupo como otro evitan la tarea buscando a un líder al que admirar o atacar. Lamentablemente hay demasiados líderes que sucumben a los cantos de sirena de uno y otro grupo, desarrollando ellos mismos sus actitudes dependientes o contra-dependientes.

El líder dependiente es el que seduce o manipula al grupo buscando en sus reacciones el aumento de la propia autoestima y auto-confianza. Y el contra-dependiente es el que se defiende o incluso preventivamente ataca al grupo para evitar cualquier merma de su autoestima y auto-confianza.

Así se crean alianzas perversas entre grupos y sus líderes, alianzas dedicadas a un juego de suma cero en torno a la autoestima y la confianza de las personas, y cuya única función es evitar la tarea.

La Participación Genuina es un método que rompe estas dinámicas ineficaces e ineficientes ya que está enfocada únicamente a la tarea y  permite a todas las personas responsabilizarse plenamente de sus contribuciones.

La Participación Genuina cubre una serie de necesidades, se sustenta en unos valores y requiere una actitud sobre los que podrás leer en la entrada Principios Generales de la Participación Genuina.

Esta es la primera de una serie de entradas sobre el liderazgo en Participación Genuina. Gracias Julen por la inspiración para hacer series en tu entrada «cinco ideas …

Estudios de clima laboral de alto impacto

Sala preparada para el cierre de un proceso colaborativo/participativo en empresa constructora. En los rollos del centro la documentación resultante.

Sucede que me llama alguna empresa consultora y/o de formación que tiene un cliente al que no pueden suministrar el servicio que pide. A veces no tengo ninguna experiencia de lo que piden y digo simplemente que no. Pero otras veces sí que se del tema, y la conversación se complica enormemente. Por ejemplo hace unos días que me pedían que hiciese un estudio de clima laboral.

Mi respuesta fue la habitual, que sí que lo podría hacer siempre y cuando el procedimiento para hacerlo fuera participativo y colaborativo. A partir de aquí se convirtió la conversación en una acumulación de malentendidos que llevaron a lo de siempre: el que me llama acorta la conversación pidiéndome que le mande una presentación de trabajos anteriores de similares características y cuelga.

La conversación del otro día ha añadido un elemento más a la serie de datos que confirman mis hipótesis sobre lo conservador y conservante de los estudios de clima laboral en boga. Habitualmente se hace una encuesta entre los empleados, los consultores que la hacen la analizan, cuantifican los resultados en base a unas variables o indicadores, hacen un informe y lo presentan al nivel jerárquico que haya encargado el estudio. En ocasiones se usa la información únicamente en conversaciones con los directivos afectados por las valoraciones más bajas y en las negociaciones salariales con los que hayan recibido las más altas. En otras ocasiones se difunden los resultados en «cascada» por los diferentes niveles jerárquicos de la organización para que cada uno elabore un plan de mejora en su respectivo departamento. Y en algunos casos se difunden los resultados entre los empleados que han respondido a la encuesta.

Independientemente de la medida en la que se difunden los resultados, el procedimiento de empezar con una encuesta implica un desperdicio del enorme impacto que un estudio de clima laboral puede llegar a tener en la productividad y el bienestar de las personas. Mis recomendaciones para maximizar el impacto y el retorno de la inversión son:

• Las encuestas hechas por expertos externos refuerzan el mito del directivo héroe cuyas acciones pueden cambiar el clima laboral si encuentra las acciones adecuadas. Esto no conduce nunca a un cambio en la dirección de una mayor colaboración, participación y transversalidad.
• Los expertos en el clima laboral de la empresa u organización en cuestión no son los que elaboran la encuesta, analizan el resultado y redactan el informe sino los que responden a la encuesta.
• Las personas que, desde distintos niveles jerárquicos, responden la encuesta son los que co-crean el clima laboral que se quiere estudiar. Por lo tanto son ellas las que mejor saben lo que hay que hacer para mejorarlo si fuera necesario.
• A consecuencia de lo anteriormente expuesto, la forma de maximizar el impacto de un estudio de clima laboral es hacerlo participativamente y colaborativamente de forma que las posibles medidas a tomar emerjan al mismo tiempo que va aumentando la conciencia del estado del clima laboral.
• Lo que hace que el procedimiento participativo sea más eficaz y eficiente que el de la encuesta hecha por expertos es:
  • se sale de las reuniones con el análisis y las propuestas de acción ya hechas
  • los involucrados en las reuniones han colaborado en proporcionar la información y en hacer el análisis, por lo que tienen una comprensión común del clima laboral
  • el plan de acción ha sido elaborado por los involucrados, por lo que las resistencias a su implementación serán mínimas
  • los costes en tiempo y dinero vienen a ser los mismos en el procedimiento de la encuesta de expertos y en de la participación / colaboración. El valor añadido del procedimiento participativo y colaborativo está fundamentalmente en que la introducción de los cambios será muy fluida y no habrá que dedicarle tiempo a «vender» los resultados ni las recomendaciones.

En otro orden de cosas. Para poder añadir valor a la organización cliente he de tener un contacto de alta colaboración y alta confianza con el responsable más alto del proceso que se quiere poner en marcha. Por eso me resulta imposible trabajar en circunstancias que no conduzcan a esta relación con el cliente. La conversación del otro día con este intermediario me confirmó que no puedo trabajar si el cliente o intermediario me ven únicamente como un proveedor.

¿A quién va dirigido?

ASDI-INEC Consultations on Energy Policies with our partners

Ahora que estoy por primera vez en mi vida ofreciendo cursos abiertos, me encuentro con algunas de las normas no escritas pero durísimas que rigen este mercado. Una de ellas es la exigencia de que haya en el folleto un apartado en el que se definan las categorías profesionales a las que el curso va dirigido. No es que me venga de nuevas, pero me sorprende la vehemencia con la que preguntan los responsables de formación de las grandes empresas que han mostrado curiosidad por mi oferta así como responsables de programa de alguna escuela de negocios que también me han escrito interesándose.

Hasta hace relativamente poco había que hacer un esfuerzo intelectual, casi un acto de fe, para darse cuenta de que una organización y su entorno forman un ecosistema de operaciones con ciclos iterativos de retroalimentación y acoplamientos múltiples extremadamente complejos. El muy conocido pero poco tenido en cuenta Cluetrain Manifesto de 1998 anunciaba lo que iba a venir a los espabilaos de la época.

Pero hoy en día no hace falta hacer un acto de fe. La web 2.0 y las redes sociales hacen patente que esto del ecosistema de operaciones no es ninguna veleidad de filósofos metidos a consultores sino una realidad palpable. Es imposible vivir con la ilusión de que una organización tiene el control de su ecosistema de operaciones.

Los hay que aceptan la realidad tal y como es, adaptándose creativamente y buscando intencionalmente nuevas formas de acoplamiento entre sus organizaciones y su entorno. Otros resisten y se relacionan con los nuevas posibilidades de acoplamiento como si fueran nichos que aprovechar, conversaciones que controlar y «target groups» a los que manipular. No se dan cuenta de que están tirando el dinero en aventuras que de 2.0 no tienen más que el barniz. De estas ilusiones de control viven un montón de consultores que o no han entendido la naturaleza de ecosistema de la web 2.0 o simplemente tienen mala fe y aprovechan la ingenuidad de sus clientes. Hay muchas excepciones, e iniciativas como la Red de Consultoría Artesana lo demuestran.

Con el curso «Participación Genuina: diseño y facilitación de procesos colaborativos y participativos» pretendo enseñar todo lo que eh aprendido en los caso 20 años que llevo diseñando, gestionando y facilitando procesos participativos, colaborativos e incluso autoorganizados. Mi experiencia es de procesos presenciales en tiempo-espacio real, lo que aparentemente me decalificaría en el mundo 2.0. Pero todas mis intervenciones en conferencias y lo-que-sea-Camp despiertan interés ya que lo que he aprendido sobre colaboración y participación presencial es aplicable sin cambios en el mundo 2.0.

Una de las cosas que he aprendido es que cuanto más compleja la cuestión a trabajar, más importancia tiene que participe una masa crítica de actores del ecosistema de operaciones de la organización que invita a participar. Desde este convencimiento, había elegido no poner en el folleto del curso un apartado sobre los «target groups». Pero la insistencia con la que he recibido la pregunta me hecho salir de mi craso error y he buscado una fórmula que respondiese a la pregunta ¿a quiénes va dirigido? sin traicionar el principio de que hay que invitara participar a todo el ecosistema de operaciones. En la última versión del folleto he añadido lo que sigue. Ya veremos si esto hace el curso más atractivo o si lo descalifica inmediatamente.

¿A quiénes va dirigido?

La Participación Genuina es un procedimiento adecuado para operar en ecosistemas de operaciones en los que hay múltiples actores. Por eso queremos formar un grupo de alumnos que sea lo bastante diverso para que la dinámica en la sala se asemeje lo más posible a un proceso participativo complejo, contribuyendo así a la comprensión profunda de los procesos participativos y colaborativos profesionalmente llevados. Dado que los cursos supernicheados fomentan la ilusión de control, el «group think» y la endogamia corporativa, tenemos la ambición de que el grupo de alumnos tenga el siguiente mix ideal:

• 15-20 % Directivos y jefes de línea
• 15-20 % Consultores internos, formadores y staff
• 15-20 % Consultores externos, coaches, …
• 15-20 % Responsables políticos y técnicos de administraciones públicas
• 15-20 % Personas de ONGs y ONLs

Como el poder adquisitivo de algunos de estos grupos no es elevado y queremos que participen, ofrecemos esta formación a un precio comparativamente bajo.

Enfoque sistémico del cambio organizacional

Hace unas semanas hice este, mi primer Prezi, para estructurar un taller sobre «El enfoque sistémico del cambio cambio organizacional» para los directores de recursos humanos de la Caixa. Se me había olvidado colgarlo. Me gustó mucho hacerlo y estoy satisfecho, sobre todo con la forma de estructurar los contenidos. Encontrarás el Prezi pinchando aquí.

Dejé el Prezi sin path predeterminado para evitar convertirlo en un Powerpoint. Quería conservar la posbilidad de usarlo tal y como funciona mi cerebro: asociando ideas, cambiando de escala mirando al todo y las partes en un proceso fractal, invirtiendo el orden y la causalidad de los procesos, haciendo figura del fondo y fondo de la figura, …

Para el que quiera mirarlo, le recomiendo empezar por los corchetes secantes al círculo grande que hay a las 09.00 horas y seguir en el sentido de las agujas del reloj en todas las escalas.

Lo he recuperado para empezar a preparar el taller «Genuine Participation» que voy a dirigir en Helsingborg en agosto (te puedes bajar el folleto de este taller pinchando aquí). Estoy muy contento de la respuesta que he recibido pra este taller. ya tengo a 20 participantes, casi todos de multinacionales escandinavas como p. ej. IKEA (que tiene su cuartel general cerca de Helsingborg) y SKF.

Recuperando la práctica de la paz

Este fin de semana hemos traído de Munich a Benedikta Deym-Soden para que enseñase los rudimentos de la mediación en la quinta y penúltima sesión del segundo módulo de la formación en Desarrollo de Organizaciones y Sistemas con enfoque Gestalt – Sistémico.

Este segundo módulo tiene como objetivo que los alumnos aprendan a ser eficaces y eficientes a la hora de introducir cambios en las organizaciones y sistemas en los que intervienen, sea como ejecutivos, como directores de proyecto, como consultores (internos o externos) o como agentes de cambio social.

Durante las tres primeras sesiones he dirigido todos mis esfuerzos para conseguir que este grupo de alumnos tuviera la experiencia de trabajar juntos estando intensamente enfocados en la tarea y simultáneamente en profundo contacto con su común humanidad.

La experiencia de trabajar así transformó profundamente mi motivación y me indicó, a mediados de los 90, la dirección que mi trabajo de consultor tomaría. Desde entonces he visto una y otra vez cómo esta experiencia transforma a las personas, que a partir de ese momento la convierten en parte integral de su trabajo, intentando recrearla sea el que sea el ámbito en el que desempeñan su labor profesional.

Durante las tres primeras sesiones con este grupo he frenado mis impulsos y sus peticiones de enseñarles métodos y herramientas. He centrado todas mis intervenciones con un sólo fin: que los alumnos vivieran esta experiencia. Mi convencimiento, basado en la experiencia, es que los métodos y herramientas se convierten en meros instrumentos y manipulaciones en manos de profesionales que carecen de confianza en que las personas llegarán a los mejores resultados posibles si se les deja. Esta confianza no se desarrolla más que de una forma: siendo arte y parte de un colectivo en el que se trabaje intensamente enfocados en la tarea y simultáneamente en profundo contacto con la común humanidad.

Este momento mágico se produjo en este grupo a finales de la tercera sesión en abril de este año. La cuarta sesión se centró en que los alumnos se entrenasen en hacer intervenciones que contribuyeran a que este clima de trabajo se afianzase y se convirtiese en una cultura organizacional utilizando, ya sí, las herramientas y métodos que enseño, y otras que ellos puedan haber adquirido en otros sitios. Esta sesión fue para ellos una profundización de la experiencia de que ellos mismos eran capaces de llegar a los mejores resultados sin intervención de ningún jefe ni profesor, en este caso yo.

Pero no todo puede ser agua de rositas. Lo alumnos se están entrenando en ser agentes de cambio, y por lo tanto han de saber de conflictos y su resolución. No hay cambio sin conflicto ni resolución de conflicto sin cambio. Por eso trajimos a Benedikta Deym-Soden.

Es una maravilla verla trabajar y ver cómo su arte va llevando a las personas a entender visceral-, emocional-, intelectual- y espiritualmente la naturaleza del cambio y del conflicto. Cómo consigue, con su actitud, métodos y técnicas, no sólo enseñar a mediar en conflictos en organizaciones, sino también a despertar la esperanza en el ánimo de personas profundamente afectadas por conflictos sistémicos prolongados y dramáticos como el de Sudáfrica o el de España, el país Vasco, Cataluña, la memoria histórica, …

Por mi parte, se han cerrado varios ciclos, y probablemente abierto otros que aún no acierto a discernir.

En 1997, la primera vez que vine a Cataluña, subí a Montserrat con Benedikta. Allí tuve la experiencia espiritual más fuerte que he tenido nunca. No religiosa. Tampoco mística. Fue simplemente la primera vez que me paré a escuchar la voz de mi vocación en vez de buscarla con denuedo fuera de mí. Y lo que mi vocación me decía era que mi trabajo consistía en la práctica de la paz. Algunos años más tarde leí con avidez y maravillado el libro de Harrison Owen con el mismo nombre. Allí en Montserrat decidimos Benedikta y yo que algún día trabajaríamos juntos por la Paz. Y aquí estábamos este fin de semana, 13 años más tarde, al pie de Montserrat, ella trabajando y yo traduciéndola.

Cuando cae en mis manos el diario publicado de alguien, suelo mirar lo que escribieron el día que yo nací. Una de las entradas que más impacto han tenido en mí fue lo que Dag Hammarskjöld, «Mr. H.» secretario General de la Naciones Unidas en los 50, escribió en su diario ese día: “ Reconocerás la vida y serás reconocido por ella a la medida de tu transparencia – es decir, según tu capacidad de desaparecer como fin y permanecer como simple medio”. Desde que leí la frase por primera vez (en sueco) la he usado para guiarme en mi trabajo con mi estilo de liderazgo. La historia de cómo cayó en mis manos un facsímil de la única versión en castellano que existe de ese diario (“Marcas en el Camino, diario íntimo de Mr H”. Seix-Barral, Barcelona 1965) tiene también que ver con los ciclos que se cierran o abren con el taller de Benedikta el fin de semana pasado.

Estaba yo trabajando en Nicaragua preparando un proceso participativo con el equipo directivo de una organización europea. Poco antes de que yo llegase había celebrado Suecia sus 200 años de Paz con una recepción en la embajada en Managua. La embajadora Eva Zetterberg quiso hacer un regalo a los asistentes, y se le ocurrió una copia del diario de Dag Hammarskjöld. En varias ocasiones escribió a Seix- Barral para pedirles ejemplares, pero nunca recibió respuesta. Cuando faltaban pocos días para la recepción pidió a una imprenta en Managua que le hicieran una edición facsímil pirata. Antes de la recepción se enteró el ministerio de exteriores sueco, prohibió la distribución y ordenó la quema de la tirada. La embajadora se quedó con algún ejemplar como recuerdo personal. Cuando nos conocimos conversamos sobre nuestras motivaciones. Al oírme hablar de mi vocación de la práctica de la paz me regaló el último que le quedaba.

El fin de semana pasado, al hacer de traductor a Benedikta, tuve la oportunidad de entrenarme en ser medio y no fin. Me gustó la experiencia, aunque a priori creí que me iba a resultar difícil soltar el control e un grupo con el que he trabajado casi un año, y ser simplemente medio de Benedikta. Es prueba de que el trabajo de todos estos años no ha sido en vano.

No discierno nítidamente los ciclos que se abren, pero sí intuyo que la etapa que se abre tiene que ver con presentarme aún más transparentemente como un consultor que trabaja  enfocado a la tarea que cada proyecto requiera, abriendo espacios en los que las personas puedan ser plenamente humanas. Lo que es lo mismo, un consultor cuya misión es practicar la paz en su día a día.

Me he dado cuenta de que desde que me vine a España hace dos años me ha dado miedo hablar abiertamente de la práctica de la paz. Va siendo hora de recuperarla como valor central de la marca Moliní, aunque sea con miedo.

Barcelona Open Space on Open Companies

La semana pasada, un grupo de Consultores nos reunimos en Berlín, en el marco del “WOSonOS 2010” (World Open Space on Open Space 2010) para conversar y compartir experiencias sobre cómo montar empresas de nuevo cuño. La conversación fue tan intersante, y el intercambio de experiencias tan rico que decidimos convocar a una reunión en Barcelona para finales de 2010 o principios de 2011, con el título de Barcelona Open Space on Open Companies, acortado a BOSonOC. De todo esto escribiré en el blog en el futuro, e iniciaremos una comunidad pre-evento bilingüe (inglés y castellano) para los que quieran ir avanzando el tema.

Los que hemos decidido llevar a cabo esta actividad somos:

Equipo organizador: Eugenio Moliní y Sílvia Esteva Atractor Consultores (Barcelona y Estocolmo), Mia Konstantinidou Berlin Open Space Cooperative, Boscop (Berlin), Deborah Maarek Awarenessconsulting (Bruselas)

Convocante a la comunidad pre-evento será Karen Schmidt de Becota (Berlin)

La reunion será según el método Open Space, que según unos es una forma de desconferencia y, según otros la desconferencia es un Open Space descafeinado. No entro en este debate estéril, ya que mi posición es clara. Creo que todo es parte de un emergente global, que surge al mismo tiempo en distintos sitios, en distintos campos profesionales y con distintos nombres y que apunta en la misma dirección: la autoorganización, la autorregulación y la autogestión como reacción a lo que hasta ahora hemos vivido (alorregulación, aloorganización y alogestión). Algunos de los fenómenos evidentes que configuran el emergente que acabo de nombrar son:

• La “generación Y”, (precedida por la X, seguida por la Z para los que quieran profundizar) son los nacidos entre el 82 y el 95. Los estudiosos del tema están bastante de acuerdo en que una de las características de esta generación es que esperan que su puesto de trabajo se acomode a ellos, al contrario que lo habitual que las personas se acomodan a lo que la compañía u organización les pida. (Cuando leí esto la primera vez se me confirmó, una vez más, que al nacer me equivoqué de generación)
• El trabajo de Mihály Csíkszentmihályi sobre Flow (la experiencia de flujo en el trabajo) tiene ya un par de décadas, pero sigue siendo uno de los estudios más exhaustivos sobre las condiciones que hacen posible que las personas vivan la experiencia óptima en el trabajo. A pesar de que el conocimiento existe y de que el discurso e RRHH está lleno de citas sobre Flow, se aplica poco en la realidad.
• Hace ya más de diez años (1999) que se publicó el “Cluetrain Manifesto”, con sus 95 tesis sobre la empresa, los mecados, la red, los hiperlinks, las jerarquías, las personas, las conversaciones, etc. Es uno de los análisis más lúcidos que se han hecho sobre la realidad emergente gracias a la red. La revisión que los autores hicieron a los 10 años de su publicación confirmó todas sus tesis menos la 74- “Somos inmunes a la publicidad”,  en la que claramente se habían equivocado. Para los que no la conozcan, comparto la tesis 13: “Lo que sucede en los mercados también sucede entre los empleados. Un construcción metafísica llamada “la empresa” es lo único que impide la comunicación entre unos y otros”
• El desarrollo de métodos cada vez más profesionales y pautados para facilitar procesos de cambio involucrando a todos los actores interesados. (ver The Change Handbook)
• La emergencia del cuarto sector en el punto donde se encuentran la voluntad de una creciente cantidad de empresas de ser responsables con respecto a su entorno y la voluntad de profesionalizarse de una también creciente cantidad de ONGs y ONLs.
• El sinfín de conversaciones en la red entre personas interesadase en abrir las empresas tradicionales a nuevas formas de trabajar para poder conciliar las necesidades cambiantes de las diferentes fases de la vida con un trabajo bien remunerado y con sentido.
• El también sinfín de conversaciones sobre cómo organizarnos los profesionales autónomos sin perder las ventajas que ofrece, tanto para nosotros como para nuestros clientes, el hecho de que seamos pequeños. Entre éstas están las entradas que han hecho repetidamente en sus blogs Amalio Rey (la [no]empresa), Julen Iturbe (la empresa abierta) y muchos otros sobre nuevas formas de organizarse sin perder las personas su autonomía.
• Por último quiero nombrar la aparición hace pocos meses de la fantástica Declaración de Consultoría Artesana, que anuncia con ímpetu este emergente también en la realidad española.

EL BOSonOC tratará de cómo responder a esta realidad emergente en dos campos, que en realidad son dos caras de la misma respuesta:

• cómo organizarnos en Empresas Abiertas en las que las personas podamos conformar nuestro trabajo a nuestra medida sin por ello perder la dirección común,
• y cómo abrir las empresas y las organizaciones tradicionales a que las personas puedan hacer lo mismo.

World Open Space on Open Space

El World Open Space on Open Space se cierra hoy tras dos días y medio de vertiginoso intercambio de experiencias, creación de nuevo conocimiento y networking. Por aquí andaban viej@s conocid@s:

Gabriela Ender, a la que no había visto desde hace 7 años, que sigue desarrollando la herramienta y los servicios asociados a “Open Space On Line”.  Hace diez años me impresionó su valor (tuvo la idea, empeñó todo y lo invirtió en desarrollarla) y la calidad de su herramienta para tener reuniones on-line con grupos grandes.

Peggy Holman, que ha escrito The Change Handbook, libro que recopila todos los métodos pre-diseñados que hay para manteer reuniones eficaces y eficientes con grupos grandes: Open-Space, Future Search, World Café, Real Time Strategic Change, SimuReal, y unas decenas más. Un libro de estudio y consulta indispensable.

Birgit Williams, que hace diez años puso en marcha el Genuine Contact Program. La estoy muy agradecida porque de ella aprendí los rudimentos de Open Space hace diez años, pero lamento mucho que su programa se haya ido en la dirección del misticismo espiritual.

Durante estos dos días he participado en varias sesiones de lo más interesantes:

Una sesión trató sobre el origen de las des-conferencias (un-conferences) y de los FooCamp, BarCamp, GobCamp, SocialCamp, etc. a partir de Open Space Technology. Fue interesante escuchar a los que estuvieron en el OpenSpace en el que Tim O’Rilley decidió quitar elementos de la metodología Open Space para hacer el primer FooCamp. También fue interesante oír la discusión entre los que defienden la ortodoxia Open Space y los que han desarrollado otras metodologías a partir de la misma. Mi impresión después de haber oído la discusión es que este es uno de los emergentes que aparecen más o menos simultáneamente y bajo nombres distintos en distintos sitios y campos profesionales distintos. Y el emergente de los procesos autogestionados –  autorganizados – autorregulados es un emergente generalizado. No ha lugar a discutir quién fue primero.

Otra sesión que me interesó fue la que trató sobre nuevas formas de organizar empresas que permitan máxima incidendencia en el mercado sin por ello disminuir la autonomía y la pasión de los que a través de la empresa canalizan su pasión y proifesión. La discusión recuerda en mucho la que inició Amalio Rey en su blog con la entrada “Redes no empresas” http://www.amaliorey.com/2010/04/29/redes-no-empresas-y-sentido-de-pertenencia-post-160/ Aunque la discusión aquí estaba más centrada en los principios que rigen Open Space:

1. Empecemos cuando empecemos, será el momento adecuado.
2. Vengan los que vengan, serán las personas adecuadas.
3. Suceda lo que suceda, será lo mejor posible.
4. Acabemos cuando acabemos, será el momento adecuado.

De esta discusión ha salido una iniciativa muy interesante. Ahora mismo entramos en la primera reunión de trabajo para concretarla.  Escribiré sobre este proyecto en cuanto que decidamos algo más.