Estudios de clima laboral de alto impacto

por Eugenio Moliní

Sala preparada para el cierre de un proceso colaborativo/participativo en empresa constructora. En los rollos del centro la documentación resultante.

Sucede que me llama alguna empresa consultora y/o de formación que tiene un cliente al que no pueden suministrar el servicio que pide. A veces no tengo ninguna experiencia de lo que piden y digo simplemente que no. Pero otras veces sí que se del tema, y la conversación se complica enormemente. Por ejemplo hace unos días que me pedían que hiciese un estudio de clima laboral.

Mi respuesta fue la habitual, que sí que lo podría hacer siempre y cuando el procedimiento para hacerlo fuera participativo y colaborativo. A partir de aquí se convirtió la conversación en una acumulación de malentendidos que llevaron a lo de siempre: el que me llama acorta la conversación pidiéndome que le mande una presentación de trabajos anteriores de similares características y cuelga.

La conversación del otro día ha añadido un elemento más a la serie de datos que confirman mis hipótesis sobre lo conservador y conservante de los estudios de clima laboral en boga. Habitualmente se hace una encuesta entre los empleados, los consultores que la hacen la analizan, cuantifican los resultados en base a unas variables o indicadores, hacen un informe y lo presentan al nivel jerárquico que haya encargado el estudio. En ocasiones se usa la información únicamente en conversaciones con los directivos afectados por las valoraciones más bajas y en las negociaciones salariales con los que hayan recibido las más altas. En otras ocasiones se difunden los resultados en “cascada” por los diferentes niveles jerárquicos de la organización para que cada uno elabore un plan de mejora en su respectivo departamento. Y en algunos casos se difunden los resultados entre los empleados que han respondido a la encuesta.

Independientemente de la medida en la que se difunden los resultados, el procedimiento de empezar con una encuesta implica un desperdicio del enorme impacto que un estudio de clima laboral puede llegar a tener en la productividad y el bienestar de las personas. Mis recomendaciones para maximizar el impacto y el retorno de la inversión son:

  • Las encuestas hechas por expertos externos refuerzan el mito del directivo héroe cuyas acciones pueden cambiar el clima laboral si encuentra las acciones adecuadas. Esto no conduce nunca a un cambio en la dirección de una mayor colaboración, participación y transversalidad.
  • Los expertos en el clima laboral de la empresa u organización en cuestión no son los que elaboran la encuesta, analizan el resultado y redactan el informe sino los que responden a la encuesta.
  • Las personas que, desde distintos niveles jerárquicos, responden la encuesta son los que co-crean el clima laboral que se quiere estudiar. Por lo tanto son ellas las que mejor saben lo que hay que hacer para mejorarlo si fuera necesario.
  • A consecuencia de lo anteriormente expuesto, la forma de maximizar el impacto de un estudio de clima laboral es hacerlo participativamente y colaborativamente de forma que las posibles medidas a tomar emerjan al mismo tiempo que va aumentando la conciencia del estado del clima laboral.
  • Lo que hace que el procedimiento participativo sea más eficaz y eficiente que el de la encuesta hecha por expertos es:
    • se sale de las reuniones con el análisis y las propuestas de acción ya hechas
    • los involucrados en las reuniones han colaborado en proporcionar la información y en hacer el análisis, por lo que tienen una comprensión común del clima laboral
    • el plan de acción ha sido elaborado por los involucrados, por lo que las resistencias a su implementación serán mínimas
    • los costes en tiempo y dinero vienen a ser los mismos en el procedimiento de la encuesta de expertos y en de la participación / colaboración. El valor añadido del procedimiento participativo y colaborativo está fundamentalmente en que la introducción de los cambios será muy fluida y no habrá que dedicarle tiempo a “vender” los resultados ni las recomendaciones.

En otro orden de cosas. Para poder añadir valor a la organización cliente he de tener un contacto de alta colaboración y alta confianza con el responsable más alto del proceso que se quiere poner en marcha. Por eso me resulta imposible trabajar en circunstancias que no conduzcan a esta relación con el cliente. La conversación del otro día con este intermediario me confirmó que no puedo trabajar si el cliente o intermediario me ven únicamente como un proveedor.