¡Este blog está cerrado desde hace varios meses!

Ahora escribo en http://molini.es

Allí podrás descargar gratis el libro “Participación Genuina”, en el que describo el método que he desarrollado para el diseño de procesos de cambio en organizaciones, empresas y otros sistemas complejos.

En http://molini.es está disponible para descargar gratis el libro “Participación Genuina.”

Dos meses de silencio atribulado y fértil

No he escrito nada en este blog desde hace dos meses. Las razones son varias:

He dedicado mucho tiempo a escribir el libro sobre Participación Genuina que llevo tanto tiempo preparando. Txell Costa acaba de terminar la corrección de estilo. Me queda pues darle una última vuelta, (a lo que me dedicaré las dos últimas semanas de agosto). Las dos primeras semanas de agosto trabajo en Suecia, pero a partir del 15 priorizaré la búsqueda de editorial. Si alguien sabe de alguna a la que le pudiera interesar agradeceré toda la ayuda.

Aparte de la falta de tiempo, otra de las razones por las que dejé de escribir en el blog es que dí cuenta es que cada vez que escribía algo en el blog, perdía durante un par de días la capacidad de escribir en el libro.

Estoy reevaluando los proyectos en los que me embarqué cuando me vine a vivir a España hace tres años. Poco a poco ha ido emergiendo la necesidad de dar un paso más, de afinar aún más mi presencia en el mercado español. En breve empezaréis a notar los cambios, pero no quiero adelantar nada hasta que las cosas estén mas claras.

Bueno sí, quiero adelantar que la nueva dirección de este blog será http://molini.es  Aún no está acabado, pero ya se ve algo …

Que paséis un buen verano, que yo lo voy a tener ajetreado con el libro, el nuevo perfil, … Ya iré contando.

Cuatro democracias se encuentran en la plaza del pueblo

Desde la intervención de los antidisturbios de los Mossos en Barcelona, me han consultado tres políticos de dos ayuntamientos sobre lo que deberían hacer con respecto a los indignados que campan en las plazas de sus ciudades. Cuando les he preguntado la razón por la que me han llamado, me han contestado que porque soy un reconocido experto en participación. Bueno, comparto su percepción de ser un experto, pero creo que aún no soy especialmente reconocido. Aunque si el río suena, agua lleva. Dicen.

A los tres les he contestado lo mismo:

Aquí están en liza por lo menos cuatro principios democráticos, que a mi modo de ver tienen la misma legitimidad:

  • La democracia representativa por la que los ciudadanos eligen una vez cada cuatro años a sus representantes políticos, en los que delegan una gran parte del poder de tomar decisiones entre elección y elección.
  • La democracia directa, por las que los ciudadanos se reservan a sí mismos el derecho a decir lo que quieran, donde quieran y cuando quieran. Las leyes que regulan este derecho deberían buscar la forma de garantizarlo, no de interferir con el derecho a que el ciudadano se exprese.
  • La democracia participativa, por la que los ciudadanos son invitados por la administración a participar dentro de los foros que la misma administración habilita, sean estos habituales (p.ej. los turnos de palabra al final de cada pleno de un ayuntamiento) o puntuales (p.ej. un proceso participativo para recoger las aportaciones de los ciudadanos sobre un tema concreto).
  • La democracia asociativa por la que los ciudadanos se organizan según intereses grupales o ideológicos, (aquí se encuentran los partidos, asociaciones gremiales o de vecinos, ecologistas, …).

Desde mi punto de vista, una vez elegido, la lealtad de un político municipal no ha de ser a su partido ni a ningún grupo de interés en particular, sino al bienestar de los ciudadanos y a la calidad de la convivencia entre éstos.

Por lo tanto, un político municipal que reconozca la igual validez de los cuatro principios democráticos, debería dedicar todos sus esfuerzos a fomentar el diálogo entre todos los sectores de la población que tienen intereses divergentes o incluso opuestos. Para esto ha de poner los recursos del ayuntamiento al servicio del diálogo entre los indignados, los comerciantes, los vecinos de la plaza ocupada, etc. para que ellos mismos encuentren soluciones que satisfagan las necesidades de todos. Lo que no vale es que las instituciones, que deberían estar al servicio de los ciudadanos, se conviertan en parte con intereses propios y que ataquen, desde su monopolio de la violencia, al sector de la ciudadanía que elige hacer oír su voz por medio de la democracia directa. O peor aún, que se alíen con determinados sectores de la ciudadanía en contra de otros.

Es completamente absurdo que los ayuntamientos consideren que la única labor democrática que han de hacer entre elección y elección sea la de la democracia participativa, que se lleva a cabo por los canales establecidos y contempla únicamente el diálogo entre el ciudadano y la administración (en los sitios en los que funciona, que son pocos).

La calidad de la democracia directa, es decir del diálogo entre distintos grupos de interés, es una de las piedras angulares que confieren robustez a una democracia total en una sociedad, y no únicamente el diálogo entre los ciudadanos y sus representantes políticos.

En definitiva: menos palos de la administración a los ciudadanos que expresan sus opiniones en la calle, y más espíritu de servicio, apoyando a los ciudadanos de diferentes colores e intereses que quieran dialogar y buscar soluciones a los problemas comunes.

Sólo uno de los políticos que me han consultado se ha creído que esto sea posible. A los tres les he ofrecido mi colaboración, poniendo mi “reconocida experticia” al servicio de sus ayuntamientos. Ya iré contando si hay continuación.

A Program for the development of high performing leaders and change agents. A Gestalt Systemic approach

Development program for high performing leaders and change agents.pdf

Hello:

After the success of the Genuine Participation workshops I have offered lately, I take the step to offer this program of four workshops. Please see attached PDF for full information.

Development program for high performing leaders and change agents. A Gestalt – Systemic approach.

While organizations follow the logic of results and effectiveness, persons follow the logic of needs and happiness. This creates a tension between organizations and persons that is usually solved in favor of the former and against the latter.

We believe that it is possible to lead organizations in a way that strives for results and organizational effectiveness while at the same times allows each person to search for happiness and satisfy his or her needs.

That’s what this program is about.

The program consists of four two-days workshops, each addressing one of today’s most challenging issues:

· Practicing a vocation. The art of making a living aligning what is meaningful with what is useful. 2011, Nov 29-30

Cruising the multiverse. The art of living and performing in complex environments at home and abroad. 2012, Feb 14-15

· Changing systems. The art of intentionally changing organizations by managing continuity. 2012, May 22-23

· Genuine participation. The art of working together aligning persons, tasks and strategies. 2011, Sept 8-9, AND 2012, Oct 2-3

· Although the workshops can be taken separately, the program is designed as a whole, as each workshop addresses challenges in different levels of system: person, groups, team, organization, culture or complex systems. The workshops can be taken in the order that best suits each participant without any decrease in learning.

Hope you find it interesting.

Eugenio Moliní
BLOG: https://eugeniomolini.wordpress.com (in spanish)
CELLPHONE: +34 690150674
TWITTER: @EugenioMolini
SPAIN: molini
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SWEDEN: molini
www.molini.se

Los viejos profesores se van yendo. En memoria de Ed Nevis.

Hace un año murió Claire Stratford, y escribí esta entrada recordando a mi muy querida profesora, que a mediados de los 90 se preocupaba por mi forma de entrar en faena con mis clientes (al toro por los cuernos) y mi afición a correr en los encierros. Poco antes de morir, en su último mensaje, me daba un último consejo:

Eugenio: sean toros o sean clientes, ni se te ocurra lidiarles ni correr delante de ellos.

El día 20/5, día en el cumplía los 85, murió Ed Nevis. Ed fue el pionero que sacó a la Terapia Gestalt de las consultas clínicas y los grupos terapéuticos, para aplicarla en ámbitos sociales, organizacionales y empresariales. Ed fundó el Gestalt Institute de Cleveland, y el Gestalt International Study Center. Puso en marcha el primer programa de formación en Gestalt Aplicada al Desarrollo de Organizaciones y Sistemas y el programa Internacional de Desarrollo de Organizaciones y Sistemas. Ha publicado libros y artículos muy innovadores en su día. Entre todo lo que escribió quiero destacar el libro básico del enfoque Gestalt aplicado a la consultoría: “Organizational Consulting. A Gestalt Approach”. 1987. Gardner Press, New York. Que yo sepa, nada de lo que ha escrito está traducido al castellano.

Las conversaciones que hemos mantenido él y yo a lo largo de los años, aunque pocas, han tenido un gran impacto en mi forma de trabajar. El tema que a los dos nos apasionaba era la tensión que ambos percibíamos como consultores entre, por una parte la tendencia a la rebeldía y por la otra la de acomodarnos al status quo.

La última vez que estuvimos juntos me hizo un comentario con tanto impacto que transformó mi forma de entender mi trabajo:

Eugenio: Tú que reivindicas el derecho a resistir, no se te olvide que el que resiste en realidad se está asistiendo a sí mismo para poder seguir siendo lo que es. Te recomiendo que cuando resistas algo o veas alguien resistiendo, te repitas este mantra: resistencia es asistencia.

En el 2006, con motivo de mis primeros pasos serios de organizar mis experiencias y conocimientos en un todo coherente (que está cuajando en lo que ahora llamo Participación Genuina) le mandé mis apuntes. Su contestación fue una muy añorada corroboración de que mi trabajo iba por un camino fructífero y me animó a seguir adelante:

Querido Eugenio:

¡Que bueno saber de ti y ver que no has perdido el coraje ni la rebeldía!. Y que estás desarrollando cosas muy interesantes.

La Terapia Gestalt comenzó siendo una filosofía y práctica rebelde. Era congruente con los tiempos que corrían en los años cincuenta y sesenta, cuando las fuerzas que querían un mundo más libre emergían con una fuerza agitadora importante. Como bien sabes, Paul Goodman, además de cofundador de la Terapia Gestalt junto con Fritz Perls, era un activista social y anarquista. En Cleveland éramos por entonces un movimiento casi clandestino porque los psicoanalistas querían controlarlo todo.

Con el crecimiento económico vino también el aumento de la legitimidad de la práctica profesional de la Gestalt (tanto la Terapia como el Desarrollo de Organizaciones) Poco a poco fuimos encontrando formas de ganarnos la vida trabajando con y para el poder establecido, con la esperanza de poder mantener la posición de introducir cambios sociales y organizacionales.

Hace 15 años que dejé de trabajar con grandes compañías. A veces pienso que habría podido influir más si hubiera sido más rebelde y creado mas problemas. De todas formas creo que he actuado como un agente de cambio, también cuando trabajaba con el poder establecido.

Mi padre fue un organizador sindical de los Teamster (sindicato de transportes en USA) cuando todavía trabajaban con caballos y carretas. Yo fui el primero de todos mis 15 primos y hermanos que pudo ir al instituto, en donde mis mejores amigos eran marxistas. Te recomiendo que leas el artículo que publiqué sobre esta época y el impacto que tuvo en el desarrollo de la Gestalt. Lo encontrarás en Gestalt Review, Volumen 1:2.

Espero que nos podamos ver pronto para tener una conversación detenida sobre el tema.

He mirado la presentación que me has mandado y me ha parecido muy interesante. Estoy de acuerdo contigo en que la mayoría de las organizaciones son insalubres, pero creo que eres demasiado duro al describirlas como sitios de deshumanización.

Das en el clavo con tu mensaje sobre los errores a los que lleva el no diferenciar entre las redes y otros tipos de organización. Tus ejemplos son magníficos. Te mandaré mas ejemplos. De hecho, en todas las organizaciones hay redes informales que a menudo son las que hacen el trabajo real, pero a la gente de arriba no les suelen gustar ya que no las pueden controlar.

Releyendo lo que he escrito, no te preocupes por el comentario sobre lo inhumano de las organizaciones. Puedo haber leído en tus afirmaciones algo más de que en realidad tú querías decir.

Un abrazo y hasta otra.

Adiós Ed, dejas una huella importante en todos los que hemos tenido el privilegio de ser tocados por tu sabiduría y calidez. Y como dice la tradición judía a la que perteneces, si un hombre muere el día de su cumpleaños no cabe duda de que ha sido un hombre bueno.

Proyectos de Participación Genuina

Stora Karlsö, isla mágica en el Báltico en la que trabajaré con un grupo de investigadores medioambientales de todo el mundo.

Llevo ya tres semanas sin escribir nada nuevo en el blog. Las dos razones som muy simples:

  • – no se me ocurre nada que escribir en forma de entrada
  • – estoy dedicando todos mis esfuerzos a acabar el libro sobre Participación Genuina con el que llevo ya un año y pico.

Y hasta que no lo tenga acabado para mandar al editor, no me puedo permitir más desviaciones que las que los proyectos con clientes necesiten. Y el blog me quita energía escritora del libro, por lo que no puedo priorizarlo hasta que acabe el libro.

Además he tenido una agenda apretadísima, con 10 dás de trabajo intensivo en Estocolmo con dos clientes distintos, en proyectos de lo más interesantes.

Uno es una institución financiera que me ha contratado para:

  • conseguir acortar el tiempo que dedican cada año a planificar el año siguiente. Hasta ahora casi tres meses, ahora una semana.
  • desarrollar un método de planificación anual que incorpore los principios de la Participación Genuina.
  • pasar de planificar según departamentos verticales, a planificar según procesos transversales
  • introducir el análisis de riesgos en todos los procesos.
  • introducir el cambio con un alto nivel de participación de todos los empleados.
  • implicar todos los años a todos los empleados, a fondo y durante una semana, en el proceso de planificación anual.
  • entrenar a un equipo de seis en el uso de la metodología de la Participación Genuina

Una de las cosas que más me han llamado la atención de este proyecto ha sido que ya desde el inicio de cumplían los requisitos necesarios para que se produzca la ParticipaciónGenuina, que es el momento mágico en un proceso en el que una cantidad de personas (pueden ser seis o una organización entera) dan el paso a trabajar juntas enfocadas en una tarea común, manteniendo un alto nivel de autonomía individual, auto-regulándose, auto-organizándose y autogestionándose.

El reto mas importante que me encuentro en esta institución financiera es el de siempre: minimizar las tensiones entre los procesos transversales y la línea jerárquica vertical que delimitan los departamentos. Con este proyecto trabajaré hasta noviembre de este año.

El otro proyecto es en un instituto de investigación medioambiental que quiere dar pasos para funcionar en su día a día según los principios de la Participación Genuina. En este caso se concretan en la voluntad de desarrollar un funcionamiento en el que se maximicen lo que les hace únicos a escala global: un alto nivel de autonomía de los proyectos y una identidad clara del instituto. Para ellos quieren que:

  • los proyectos mantengan la máxima autonomía para conseguir un altísimo rendimiento. Esto potenciará las fuerzas centrípetas que harían que los proyectos se alejasen unos de otros, con el riesgo de que el instituto perdiese identidad y cohesión.
  • la estructura, aparte de algunas labores administrativas, tendrá como papel fundamental potenciar las fuerzas centrípetas mediante intervenciones encaminadas a recordar a los que trabajan en los proyectos el factor identitario del instituto y las Condiciones de Contorno autoimpuestas.

Una de las actividades mas extraordinarias que voy a hacer con el instituto será la de hacer participativamente un análisis de su identidad y de formularla conjuntamente con 80 investigadores de todo el mundo mediante técnicas de storytelling. Esta actividad será la piedra angular sobre la que descansará todo el trabajo para potenciar las fuerzas centrípetas. Para hacerlo nos encerraremos en septiembre en una de las islas mágicas del Báltico: Stora Karlsö.

Aparte de esto estoy finalizando el programa de formación que impartiré en Dinamrca y Suecia en el último semestre del 2011 y primero del 2012, que se llama:

“Development program for high performing leaders and change agents. A Gestalt – Systemic approach”

Este programa consta de cinco talleres:

  1. Practicing a vocation. The art of making a living aligning what is meaningful with what is useful.
  2. Cruising the multiverse. The art of living and performing in complex environments at home and abroad.
  3. Transforming Systems. The art of intemtionally changing organizations by managing continuity.
  4. Genuine Participation. The art of working together aligning persons, tasks and strategies.
  5. Case consultation. A open workshop for those that want to present their cases and work on them with the help of other students and the learning facilitator / teacher.

También estoy finalizando el programa 2012 de formación en Gestalt DOS (Desarrollo de organizaciones y sistemas con enfoque gestalt – sistémico) que impartimos en España, que el año que viene constará de dos cursos:

  1. Transformando sistemas. Liderazgo y gestión del cambio intencional.
  2. Participación genuina. Diseño y gestión de procesos colaborativos y participativos.
Además estoy preparando los seis talleres que me quedan por impartir este año en la formación en Gestalt DOS, un taller en Palma y otro en Bilbao a finales de mayo, una serie de tres talleres en Bilbao este otoño, …
¡Dios! ¿Cuando tendré tiempo de acabar el libro?

Competencia multicultural: atender a múltiples interfaces y transiciones en proyectos multinacionales

Me apetece compartir algo más de las conversaciones con la multinacional de “retail of consumer goods” que quiere establecer un centro de I+D en China.

En una segunda conversación con el responsable del proceso de establecimiento, se hizo evidente que estaban muy avanzados en su estrategia para el manejo del interfaz entre el Centro I+D y el entono Chino y que ahí sería posible hacer el participativo el por el que 40 personas definirán la estrategia a seguir para establecer el centro I+D en China y planificarán el proceso que culminará en la apertura del centro. Puedes leer una entrada anterior sobre este proyecto en “Próxima parada … ¿China? : ya me gustaría ya”.

Pero cuando entramos a hablar del tema de la selección y reclutamiento del personal chino del centro quedó claro que tenían una forma tradicional de entender el proceso de “aculturación” de los empleados chinos en la cultura de la multinacional: se les forma en valores y comportamientos, y se les monitoriza hasta que hayan asumido la cultura de la empresa.

Durante al conversación recordé uno de los pilares en los que descansa mi competencia multicultural: la importancia de atender múltiples interfaces y transiciones cuando trabajas en ambientes multiculturales en los que hay grandes deferencias de poder reales o percibidas. Lo aprendí muy dolorosamente en Sudáfrica en el 2004-2005. Durante esos años viajé a Pretoria en varias ocasiones. El proyecto consistía en aumentar la subsidiariedad en un organismo internacional con Cuartel General en Europa y sede en varios países europeos y africanos. La subsidiariedad significa aproximar la toma de decisiones a las personas que las personas más cercanas al problema, tarea o asunto del que se trate. El concepto de subsidiariedad es cercano pero no coincidente con el de descentralización.

El proyecto se encontró con una serie de dificultades que lo llevó a la parálisis. En mi desesperación, llamé a Chantelle Wyley y Nathaniel Mjema, residentes en Sudáfrica y compañeros de curso 1997-97 del tercer programa IOSD (este enlace lleva al X IOSD que empieza este mayo. Es la mejor formación que he hecho nunca y la red e contactos internacional está activa aún 14 años después).

Con la ayuda de los dos entendí que el impedimento más grande era que, involuntariamente había rutinas en las oficinas de la organización que recreaban las dinámicas del apartheid, lo que suponía un doble vínculo para los trabajadores sudafricanos no blancos: hicieran lo que hicieran estaban en falta. Por una parte se les animaba a asumir mayores responsabilidades, por otra se les recordaba que eran “inmigrantes no deseados en zona blanca”.

El símbolo más claro (que no el único) que activaba esta sensación de ser “inmigrantes no deseados en zona blanca” eran los procedimientos de seguridad, de pases y demás que había que hacer para poder acceder a las dependencias del organismo.

Tras haberme dado cuenta de esto y planteado la hipótesis a los directores (europeos y blancos) de la organización, se puso en marcha un proceso participativo para encontrar un sistema de seguridad que apoyase el principio de subsidiariedad en lugar de sabotearlo. Fue una experiencia muy dura mientras que no entendí lo que pasaba. Pero es un aprendizaje que no se me olvidará nunca y que, mucho más tarde llegué a formular como la necesidad de atender interfaces y transiciones entre múltiples niveles de sistema: individuo, subgrupo, equipo, división, organización, cultura, …

Volviendo a la multinacional con la que empecé esta entrada: recordando la experiencia sudafricana, se me ocurrió proponerles concebir varios interfaces y transiciones a los que atender:

  • el interfaz entre el centro I+D y su entorno chino
  • el interfaz entre el empleado chino y la cultura de la multinacional
Hasta aquí ya los tenían pensados. Yo les propuse añadir uno mas: la transición que los empleados habían de hacer todos los días entre su cultura china y la de la multinacional. Para usarla al servicio de la empresa en lugar de verla como un problema les propuse concebir estas transiciones diarias de dos formas complementarias:
  • Cuando entraban a trabajar considerarles inmigrantes deseados en la cultura de la multinacional.
  • Cuando salían de trabajar eran embajadores de la multinacional.

Todavía no hay anda concreto sobre si al final trabajaré en este proyecto o no, pero fiel al principio de crear valor antes de que haya contrato, hasta ahora he intervenido dándoles todo lo que se me ocurre. Ya veremos como acaba. Por lo pronto es emocionante y estoy aprendiendo mucho.

De mis contactos preliminares con otra división de esta multinacional en torno a otro posible proyecto he escrito en  “¿Como hacer atractivas las carreras transversales? 

¿Como hacer atractivas las carreras transversales?

Hoy he tenido una comida con Greta Rask y una persona de la multinacional de “retail of consumer goods” de la que escribí ayer. No era la persona que lleva el proyecto de establecer un centro de I+D en china, sino otra que lleva desarrollo de una línea de productos en Europa.

La conversación era informal, más que nada para conocernos, sin tener en mente ningún proyecto en concreto. Cuando conté alguna experiencia  de cómo la participación genuina aumenta la transversalidad y subsidiariedad en una organización, derivó la conversación al tema de cómo conseguir que  las carreras transversales sean igual de atractivas que las verticales.

El asunto es que, hoy por hoy, todos los indicadores que se usan para valorar la elegibilidad de una persona para un puesto más alto en la jerarquía tienen que ver con la posición que la persona ha ostentado anteriormente: cuanto mayor la cantidad de personas que alguien tenga bajo sí más y más grande el presupuesto que maneje, mejor posicionada estará para dar el siguiente paso hacia arriba. En estas circunstancias no es raro que sea difícil encontrar a personas con la experiencia y senioridad suficiente para dirigir proyectos transversales que, por mucha relevancia estratégica que tengan para la empresa, nunca implicarán responsabilidad por presupuestos igual de elevados ni por la misma cantidad de personas que cuando se es responsable en la línea.

Esta multinacional esta trabajando para que las carreras transversales tengan el mismo prestigio que las verticales y ha comenzado a exigir que, para acceder a los puestos más altos, el candidato ha de haber dirigido proyectos transversales. Los sueldos de los encargados de proyectos transversales se medirán en base a otros criterios que los habituales. Dos de los que se barajan son la importancia estratégica que el proyecto tenga para la multinacional y la cantidad de “silos” que el proyecto tenga que cruzar para llegar a buen fin. Este último daría una medida de la complejidad del proyecto, mientras que el primero mediría el impacto que se desea que el proyecto tenga.

Según la interlocutora con la que Greta y yo hemos comido, la resolución de este reto es crucial: la multinacional ha llegado a tal tamaño que los proyectos transversales son igual de importantes que la línea para mantener su cohesión y agilidad de funcionamiento. No pueden seguir teniendo a personas sin el suficiente nivel de experiencia y senioridad dirigiendo proyectos de tan gran relevancia, pero tan poco atractivos para los seniores.

Próxima parada … ¿China? Ya me gustaría ya.

Entre los alumnos del taller que estoy impartiendo en Helsingborg está una directiva de una cadena multinacional en “production and retail of consumer goods” (así me han dado permiso para denominarlos en esta entrada, pero no se como traducirlo al castellano)

Esta directiva tiene el encargo de establecer un centro de I+D en China y me ha sondeado sobre la posibilidad de hacer todo el proceso, o partes del mismo, participativamente. Se me acercó en una pausa, pero yo le propuse que plantease el caso ante el grupo de alumnos para que todos pudieran practicar lo que hasta ahora han aprendido, aplicándolo sobre un caso real. Aceptó la propuesta y dedicamos toda la tarde de ayer a trabajar con todo el grupo de alumnos en su proyecto. El trabajo que hicimos ayer fue:

  1. Ver la medida en la que se daban as condiciones necesarias para que un proceso de participación genuina fuera posible. Llegamos a las siguientes conclusiones:
    • se dan las condiciones para que los primeros pasos del proceso de establecimiento sean participativos, involucrando a unas 40 personas en la formulación de la estrategia a seguir y la planificación del proceso que culminará en la apertura del centro I+D.
    • no se dan las condiciones para que el centro funcione participativamente tras su apertura, pero existe la voluntad de que lo haga.
  2. Diseñar el proceso participativo por el que las 40 personas arriba nombradas definirán la estrategia a seguir para establecer el centro I+D en China y harán la planificación del proceso que culminará en la apertura del centro.

Le agradezco mucho a esta ejecutiva que haya querido enriquecer la experiencia de aprendizaje de los demás alumnos, al mismo tiempo que ella ha recibido un valor que va  mucho más allá que su aprendizaje como mera alumna.

No me ha hecho una pregunta formal para que me involucre en el proyecto, pero desde luego que disparado la ilusión, los sueños, la esperanza, … ¡de que me lleve a China!

Por otra parte me asusta la posibilidad. He tenido experiencia de trabajar con asiáticos (japoneses, chinos, indios, vietnamitas) pero siempre en contextos europeos. Nunca he trabajado en Asia. He estado en Asia de vacaciones (en Malasia) y la experiencia me descolocó mucho. A pesar de haber trabajado mucho en el desarrollo de mi competencia multicultural, la inmersión en una cultura tan diferente me llevó a un choque cultural bastante intenso ya que no entendía nada de los códigos culturales malayos.

Si esto me pasó de vacaciones, me asusta enormemente que las diferencias culturales invaliden mi enfoque y forma de trabajar, que  descansa en los valores de la responsabilidad individual de las personas por sus propias contribuciones y en la experiencia de que la sabiduría colectiva emerge del trabajo de personas que piensan juntas y deciden autónomamente.

Me asusta que este enfoque choque con los valores de la cultura china, que enfatizan el colectivo antes que al individuo, con la consecuencia de no poder trabajar o hacer un mal trabajo. Por otra parte, quizás fuese una oportunidad, aunque probablemente dolorosa, de aprender mucho.