Competencia multicultural: atender a múltiples interfaces y transiciones en proyectos multinacionales

Me apetece compartir algo más de las conversaciones con la multinacional de “retail of consumer goods” que quiere establecer un centro de I+D en China.

En una segunda conversación con el responsable del proceso de establecimiento, se hizo evidente que estaban muy avanzados en su estrategia para el manejo del interfaz entre el Centro I+D y el entono Chino y que ahí sería posible hacer el participativo el por el que 40 personas definirán la estrategia a seguir para establecer el centro I+D en China y planificarán el proceso que culminará en la apertura del centro. Puedes leer una entrada anterior sobre este proyecto en “Próxima parada … ¿China? : ya me gustaría ya”.

Pero cuando entramos a hablar del tema de la selección y reclutamiento del personal chino del centro quedó claro que tenían una forma tradicional de entender el proceso de “aculturación” de los empleados chinos en la cultura de la multinacional: se les forma en valores y comportamientos, y se les monitoriza hasta que hayan asumido la cultura de la empresa.

Durante al conversación recordé uno de los pilares en los que descansa mi competencia multicultural: la importancia de atender múltiples interfaces y transiciones cuando trabajas en ambientes multiculturales en los que hay grandes deferencias de poder reales o percibidas. Lo aprendí muy dolorosamente en Sudáfrica en el 2004-2005. Durante esos años viajé a Pretoria en varias ocasiones. El proyecto consistía en aumentar la subsidiariedad en un organismo internacional con Cuartel General en Europa y sede en varios países europeos y africanos. La subsidiariedad significa aproximar la toma de decisiones a las personas que las personas más cercanas al problema, tarea o asunto del que se trate. El concepto de subsidiariedad es cercano pero no coincidente con el de descentralización.

El proyecto se encontró con una serie de dificultades que lo llevó a la parálisis. En mi desesperación, llamé a Chantelle Wyley y Nathaniel Mjema, residentes en Sudáfrica y compañeros de curso 1997-97 del tercer programa IOSD (este enlace lleva al X IOSD que empieza este mayo. Es la mejor formación que he hecho nunca y la red e contactos internacional está activa aún 14 años después).

Con la ayuda de los dos entendí que el impedimento más grande era que, involuntariamente había rutinas en las oficinas de la organización que recreaban las dinámicas del apartheid, lo que suponía un doble vínculo para los trabajadores sudafricanos no blancos: hicieran lo que hicieran estaban en falta. Por una parte se les animaba a asumir mayores responsabilidades, por otra se les recordaba que eran “inmigrantes no deseados en zona blanca”.

El símbolo más claro (que no el único) que activaba esta sensación de ser “inmigrantes no deseados en zona blanca” eran los procedimientos de seguridad, de pases y demás que había que hacer para poder acceder a las dependencias del organismo.

Tras haberme dado cuenta de esto y planteado la hipótesis a los directores (europeos y blancos) de la organización, se puso en marcha un proceso participativo para encontrar un sistema de seguridad que apoyase el principio de subsidiariedad en lugar de sabotearlo. Fue una experiencia muy dura mientras que no entendí lo que pasaba. Pero es un aprendizaje que no se me olvidará nunca y que, mucho más tarde llegué a formular como la necesidad de atender interfaces y transiciones entre múltiples niveles de sistema: individuo, subgrupo, equipo, división, organización, cultura, …

Volviendo a la multinacional con la que empecé esta entrada: recordando la experiencia sudafricana, se me ocurrió proponerles concebir varios interfaces y transiciones a los que atender:

  • el interfaz entre el centro I+D y su entorno chino
  • el interfaz entre el empleado chino y la cultura de la multinacional
Hasta aquí ya los tenían pensados. Yo les propuse añadir uno mas: la transición que los empleados habían de hacer todos los días entre su cultura china y la de la multinacional. Para usarla al servicio de la empresa en lugar de verla como un problema les propuse concebir estas transiciones diarias de dos formas complementarias:
  • Cuando entraban a trabajar considerarles inmigrantes deseados en la cultura de la multinacional.
  • Cuando salían de trabajar eran embajadores de la multinacional.

Todavía no hay anda concreto sobre si al final trabajaré en este proyecto o no, pero fiel al principio de crear valor antes de que haya contrato, hasta ahora he intervenido dándoles todo lo que se me ocurre. Ya veremos como acaba. Por lo pronto es emocionante y estoy aprendiendo mucho.

De mis contactos preliminares con otra división de esta multinacional en torno a otro posible proyecto he escrito en  “¿Como hacer atractivas las carreras transversales? 

¿Como hacer atractivas las carreras transversales?

Hoy he tenido una comida con Greta Rask y una persona de la multinacional de “retail of consumer goods” de la que escribí ayer. No era la persona que lleva el proyecto de establecer un centro de I+D en china, sino otra que lleva desarrollo de una línea de productos en Europa.

La conversación era informal, más que nada para conocernos, sin tener en mente ningún proyecto en concreto. Cuando conté alguna experiencia  de cómo la participación genuina aumenta la transversalidad y subsidiariedad en una organización, derivó la conversación al tema de cómo conseguir que  las carreras transversales sean igual de atractivas que las verticales.

El asunto es que, hoy por hoy, todos los indicadores que se usan para valorar la elegibilidad de una persona para un puesto más alto en la jerarquía tienen que ver con la posición que la persona ha ostentado anteriormente: cuanto mayor la cantidad de personas que alguien tenga bajo sí más y más grande el presupuesto que maneje, mejor posicionada estará para dar el siguiente paso hacia arriba. En estas circunstancias no es raro que sea difícil encontrar a personas con la experiencia y senioridad suficiente para dirigir proyectos transversales que, por mucha relevancia estratégica que tengan para la empresa, nunca implicarán responsabilidad por presupuestos igual de elevados ni por la misma cantidad de personas que cuando se es responsable en la línea.

Esta multinacional esta trabajando para que las carreras transversales tengan el mismo prestigio que las verticales y ha comenzado a exigir que, para acceder a los puestos más altos, el candidato ha de haber dirigido proyectos transversales. Los sueldos de los encargados de proyectos transversales se medirán en base a otros criterios que los habituales. Dos de los que se barajan son la importancia estratégica que el proyecto tenga para la multinacional y la cantidad de “silos” que el proyecto tenga que cruzar para llegar a buen fin. Este último daría una medida de la complejidad del proyecto, mientras que el primero mediría el impacto que se desea que el proyecto tenga.

Según la interlocutora con la que Greta y yo hemos comido, la resolución de este reto es crucial: la multinacional ha llegado a tal tamaño que los proyectos transversales son igual de importantes que la línea para mantener su cohesión y agilidad de funcionamiento. No pueden seguir teniendo a personas sin el suficiente nivel de experiencia y senioridad dirigiendo proyectos de tan gran relevancia, pero tan poco atractivos para los seniores.

Próxima parada … ¿China? Ya me gustaría ya.

Entre los alumnos del taller que estoy impartiendo en Helsingborg está una directiva de una cadena multinacional en “production and retail of consumer goods” (así me han dado permiso para denominarlos en esta entrada, pero no se como traducirlo al castellano)

Esta directiva tiene el encargo de establecer un centro de I+D en China y me ha sondeado sobre la posibilidad de hacer todo el proceso, o partes del mismo, participativamente. Se me acercó en una pausa, pero yo le propuse que plantease el caso ante el grupo de alumnos para que todos pudieran practicar lo que hasta ahora han aprendido, aplicándolo sobre un caso real. Aceptó la propuesta y dedicamos toda la tarde de ayer a trabajar con todo el grupo de alumnos en su proyecto. El trabajo que hicimos ayer fue:

  1. Ver la medida en la que se daban as condiciones necesarias para que un proceso de participación genuina fuera posible. Llegamos a las siguientes conclusiones:
    • se dan las condiciones para que los primeros pasos del proceso de establecimiento sean participativos, involucrando a unas 40 personas en la formulación de la estrategia a seguir y la planificación del proceso que culminará en la apertura del centro I+D.
    • no se dan las condiciones para que el centro funcione participativamente tras su apertura, pero existe la voluntad de que lo haga.
  2. Diseñar el proceso participativo por el que las 40 personas arriba nombradas definirán la estrategia a seguir para establecer el centro I+D en China y harán la planificación del proceso que culminará en la apertura del centro.

Le agradezco mucho a esta ejecutiva que haya querido enriquecer la experiencia de aprendizaje de los demás alumnos, al mismo tiempo que ella ha recibido un valor que va  mucho más allá que su aprendizaje como mera alumna.

No me ha hecho una pregunta formal para que me involucre en el proyecto, pero desde luego que disparado la ilusión, los sueños, la esperanza, … ¡de que me lleve a China!

Por otra parte me asusta la posibilidad. He tenido experiencia de trabajar con asiáticos (japoneses, chinos, indios, vietnamitas) pero siempre en contextos europeos. Nunca he trabajado en Asia. He estado en Asia de vacaciones (en Malasia) y la experiencia me descolocó mucho. A pesar de haber trabajado mucho en el desarrollo de mi competencia multicultural, la inmersión en una cultura tan diferente me llevó a un choque cultural bastante intenso ya que no entendía nada de los códigos culturales malayos.

Si esto me pasó de vacaciones, me asusta enormemente que las diferencias culturales invaliden mi enfoque y forma de trabajar, que  descansa en los valores de la responsabilidad individual de las personas por sus propias contribuciones y en la experiencia de que la sabiduría colectiva emerge del trabajo de personas que piensan juntas y deciden autónomamente.

Me asusta que este enfoque choque con los valores de la cultura china, que enfatizan el colectivo antes que al individuo, con la consecuencia de no poder trabajar o hacer un mal trabajo. Por otra parte, quizás fuese una oportunidad, aunque probablemente dolorosa, de aprender mucho.

Diseño integral de talleres

Entre el 9/4 y el 17/4 doy tres talleres, en contextos muy dispares, sobre tres temas centrales en mi trabajo como consultor en  desarrollo de organizaciones y sistemas. Al final de este post nombraré los contenidos de los tres talleres y los contextos en los que voy a enseñar, pero lo que quiero compartir hoy trata de la pedagogía Gestalt y del diseño de talleres de aprendizaje integral.

La pedagogía Gestalt se basa en la asunción que todo aprendizaje sostenible parte de la vivencia, y continúa por darle sentido a ésta con la ayuda de los conceptos y la teoría. Para los que trabajamos desde el enfoque Gestalt nos resulta relativamente fácil diseñar talleres acordes con esta filosofía del aprendizaje. Pero el otro día, en una conversación  con Ana @amblletradepal Cabañas llegamos a la conclusión de que para los que vienen del mundo académico no les resulta tan fácil, ya que casi todo su entrenamiento ha sido al contrario: primero la teoría y luego aplicarla a la realidad.

La pedagogía Gestalt es integral en varios sentidos:

  • Incorpora la vivencia y la teoría, aunque el orden en el que se incorporan es casi siempre primero vivencia y luego conceptos.
  • Incorpora la activación de las cuatro inteligencias de los alumnos: corporal, emocional, mental y espiritual.
  • Incorpora actividades bien diferenciadas, dirigidas cada una a diferentes estadios de aprendizaje y a diferentes estilos de aprendizaje. Enumero algunas, ordenadas de mas vivencial y evocativa a mas conceptual y prescriptiva:
    • Comunidad de diálogo en la que los alumnos comparten su experiencia y van creando conocimiento en el diálogo. El profesor no tiene nada que aportar.
    • Experimentos con la intención de “ver qu pasa”. El profesor no sabe a priori lo que va a suceder. Después del experimento puede el profesor ayudar a los alumnos a darle sentido a la experiencia.
    • Consultas sobre casos reales en los que algún alumno esté trabajando en la actualidad y que quiera presentar. El profesor no sabe a priori que es lo que se va a presentar y aporta su experiencia, conocimientos y conceptos a medida que los considere necesarios para entender lo que el alumno en cuestión vaya compartiendo. Dependiendo de su intención, el profesor puede invitar a los demás alumnos a participar en el trabajo de los casos que se presenten, incorporando elementos tipo experimento o ejercicio.
    • Role plays y simulaciones en las que hay elementos que el profesor ya conoce a priori y otros que no.
    • Estudios de casos en los que el profesor haya trabajado en su práctica de consultor y que ya están cerrados. Los casos son analizados con los elementos teóricos y metodológicos que el profesor proponga. Estos casos están ya lo suficientemente estudiados como para que el profesor pueda prever con bastante acierto lo que los alumnos van a sacar en limpio.
    • Ejercicios que instruye el profesor y en los que éste sabe a priori el aprendizaje que quiere que los alumnos hagan al hacer el ejercicio. En esta categoría entran los ejercicios de entrenamiento en el uso de herramientas y de desarrollo de habilidades.
    • Exposiciones en las que el profesor comparte filosofía, teoría, conceptos, métodos, experiencias propias, etc.

Estas pautas son las que formulé hace ocho años cuando dirigí un taller sobre diseño de talleres que atendiesen al aprendizaje integral de la persona. Creo que aún son válidos. Por lo menos a mí me siguen sirviendo.

Ahora voy a los temas de los tres talleres de esta semana y los contextos en los que los voy a impartir. Los tres temas son:

  1. Aplicaciones de la filosofía de polaridades al desarrollo de las personas: actitud, habilidades, técnicas y teoría.
  2. Diseño, gestión y facilitación de procesos que permitan la participación genuina en entornos jerárquicos.
  3. Entrenamiento básico en “darse cuenta”, la atención y la observación fenomenológica.

El primero lo he impartido el 9 y 10 de abril en la Escuela Gestalt de Barcelona, dirigida por Teresa Barbena (que también es socia mía y de Sílvia Esteva en los proyectos ATRACTOR y Gestalt – DOS) El tema de este fin de semana es la aplicación (técnicas y desarrollo de habilidades) de la Filosofía de Polaridades al trabajo con las personas en general y en la Terapia Gestalt en particular.

Escribo este post el 10 por la tarde, parte en el aeropuerto de Barcelona esperando el vuelo a Kastrup, y parte en el tren que me lleva de Kastrup a Helsingborg, en donde mañana 11, el 12, 13 y 14 imparto el taller sobre Participación Genuina. Este taller lo ha organizado Greta Rask, una consultora en desarrollo de organizaciones y sistemas con enfoque Gestalt que trabaja a nivel global. Hemos trabajado juntos en varios proyectos hace años y ahora nos estamos embarcando en una aventura conjunta para dar a conocer la metodología que he desarrollado entre sus clientes globales. Mi agradecimiento a Greta es enorme por la oportunidad que me brinda. La parte de liderazgo de este taller la impartí el fin de semana antepasado en Barcelona, como parte del curso de un año de duración sobre diseño y facilitación de procesos participativos e intervenciones estratégicas que estoy dirigiendo allí.

El taller del darse cuenta y la atención lo impartiré el 15, 16 y 17 en la Escuela Gestalt de Girona , que dirige Natatxa Molina. Es un tema fascinante y la piedra angular sobre la que descansa todo el enfoque Gestalt, sea aplicado al desarrollo de organizaciones y sistemas, el coaching o la Terapia Gestalt.

Estas semanas son un  tute de enseñanza, tras haber pasado un febrero y marzo dedicado a la consultoría. Me gusta la variación ya que una actividad enriquece a la otra y viceversa. Mi miedo a convertirme en el profesor que solamente habla de sus viejos éxitos está conjurado.

la persona en la organización y la organización en la persona

El viernes pasado, 1 de abril, di un seminario/taller sobre los dilemas que plantea la necesidad de atender a la persona y a la organización. Este seminario es uno de los que ha organizado Manel Muntada @cumclavis, como parte de un proyecto para un cliente suyo. Aparte de él, otros consultores artesanos que van a contribuir en talleres sucesivos son Anna Cabañas @amblletradepalMikel Rodríguez @suenosdelarazon. Me hace mucha ilusión trabajar con estos tres.

Ilustro mi tesis central sobre este tema con la metáfora de la mayonesa: se puede mezclar huevo y aceite todo lo que se quiera, pero si nose dan las circunstancias propicias no emulsionarán formando la fantástica salsa: se quedarán simplemente mezcladas. Ya sé que la metáfora se queda coja, pero me sirve para ilustrar lo que quiero: las personas y la organización son a la participación genuina lo que el huevo y el aceite a la mayonesa. En ninguno de los dos casos emulsionará la mezcla si no se dan las circunstancias propicias.

La conferencia iba de eso: de cuales son las circunstancias propicias para que las personas y su organización cuajen, trabajando juntos hacia metas comunes sin que ninguna persona pierda un ápice de su autonomía. Aquí hay 8 clips, colgados en Youtube, del seminario. La calidad no es la mejor, lo siento, y al ser tan cortos puede ser complicado seguir el razonamiento, pero espero que os sirvan de inspiración.

Sobre el debate y el diálogo

Me encanta el diálogo en el que cada persona comparte sus experiencias. Me encanta el diálogo en el que nadie tiene que defender sus posiciones ni nadie emite opiniones sobre las de los demás. Me encanta el diálogo en el que se puede discernir la emergencia de una realidad común, si esta es posible, que incluya las experiencias y opiniones de todos los dialogantes. También me encanta el diálogo en el que, si no es posible construir una realidad común, simplemente se constata el hecho sin ningún intento de convencer a nadie de nada.

Este es uno de piedras angulares  en mi trabajo y una de la bases en las que se asienta el éxito de mis intervenciones en las organizaciones de mis clientes. En un plano existencial es consecuencia de mi vocación, que en ocasiones me he atrevido a nombrar pretenciosamente “la Práctica de la Paz”. Es una forma denominar mi vocación que aún me queda grande, pero en ello estoy.

Me incomoda profundamente el debate, forma esta de conversar en el que las personas definen sus propias posiciones en contraposición a las de otros. Me incomoda el debate en el que se intenta desmontar el discurso del otro y cada uno ha de defender el suyo. Me incomoda el debate cuyas únicas salidas posibles son el desacuerdo o el consenso, la retirada dolida o la sensación de victoria.

La única forma que hasta ahora he encontrado de darme cuenta de si estoy entrando en diálogo  o en debate es escuchar lo que me dicen las vísceras: ¿me preparo a la defensa o estoy abierto? Y hace tiempo que decidí que, si mis vísceras se preparan para la defensa, mejor no entrar en debate.

Este es el criterio que sigo para decidir si respondo a los comentarios que se hacen a mis entradas en este blog.

Lamento profundamente que mi elección al respecto le moleste a algunos de los que me han comentado. Me duele especialmente que @arey Amalio Rey y @odilas María Salido me critiquen por mi elección, crítica de la que han dejado constancia en sus comentarios a esta entrada y a esta otra. Son dos personas a las que tengo mucho respeto y que, cada una en su blog, comparten brillantemente sus experiencias, inquietudes y opiniones. Me deleita leerlas y seguiré haciéndolo en el futuro. Aún más me duele que @odilas le moleste tanto mi elección que llegue a recomendarme que cierre el blog ya que no quiero entrar en conversación. Reconozco su derecho, y el de cualquiera, a elegir el modo en el que entran en conversación unos con otros. A unos les va el debate y a otros el diálogo. Yo también tengo el derecho a elegir los términos en los que entablo conversación. Decir que no quiero entablar conversaciones es una descripción de mi actitud que no comparto.

Y no, no quiero entrar en un debate sobre la distinción que hago entre diálogo y debate. Es la mía y la que me sirve. Cualquier otra persona puede usar los términos como mejor le venga.

Hacer lo que tiene sentido, hacerlo bien y vivir bien de ello.

Taller sobre las posibilidades de desarrollar una actividad que tenga sentido para uno mismo, hacerla bien y vivir bien de hacerlo aunque las circunstancias no sean propicias. La foto no es buena, pero es la única que tengo permiso para publicar.

Una de las actividades de la semana pasada fue dar un taller en el Centre Cívic Vicenç Bou de Platja d’Aro. El tema era ¿Qué puedes hacer para cambiar tu situación cuando las circunstancias no son propicias? Los participantes eran 60 personas muy diversas. Fijándome en la dimensión “situación laboral” había funcionarios municipales, empleados municipales con contratos temporales, autónomos, microempresarios, temporeros en el paro hasta que se abra la temporada veraniega, personas que llevan mucho tiempo en el paro, algunos sin papeles, estudiantes, jubilados, … Si me fijo en la dimensión “étnico-cultural” había personas con raíces en cuatro continentes: Europa, Asia, África y América Latina. Si me fijo en la dimensión “nivel de estudios” había desde personas con estudios superiores hasta algún analfabeto. El gran desafío era entonces adecuar los contenidos, la forma de comunicarlos y el diseño del taller a la enorme diversidad presente en la sala, que en realidad era un microcosmos del municipio de Platja d’Aro.

Diseñé el taller, de tres horas de duración, en cinco fases, cada una con varias actividades:

  1. Introducción:
    • Yo me presento y cuento cómo he llegado a construir mis razonamientos en torno a este tema.
    • Comparto el contenido conceptual, entreverado de mi experiencia personal.
  2. Diálogos estructurados entre los participantes sobre:
    • compartir sus experiencias en torno al tema.
    • explorar juntos sus insatisfacciones y sus anhelos profesionales.
    • Aproximarse a lo que podría ser su vocación.
  3. Los presentes hacen un sociodrama viviente asumiendo que en la sala hay un microcosmos de la realidad social de Platja d’Aro.
  4. Diálogos estructurados sobre las consecuencias que implica la posición que cada uno ocupa en la realidad social, para las posibilidades de desarrollar una actividad profesional/laboral/comercial que alinee vocación, profesión y calidad de vida.
  5. Rueda final muy estructurada en la que todos los que quisieron tuvieron la oportunidad de compartir ante el pleno cualquier reflexión que se les ocurriese.

El taller cumplió con creces las dos demandas que el cliente (el ayuntamiento de Platja d’Aro) me hizo al contratarme:

  • Los participantes recibieron inspiración para escuchar la voz de su vocación y desarrollar una actividad profesional/laboral/comercial que les permita hacer lo que tenga sentido para uno mismo, hacerlo bien y vivir bien de ello
  • Los participantes dialogaron sobre un tema que tiene implicaciones sociales y profesionales profundas cruzando barreras que normalmente separan a los grupos sociales.

Este taller supuso para mí  la reconexión con un área de actividad profesional a la que me dediqué a finales de los 90 en Suecia. La reconexión me produjo desasosiego al revisitar una fase de carrera profesional muy dura, llena de desafíos y esfuerzos. También me produce una enorme satisfacción ver que mis experiencias de entonces son útiles en otro tiempo y otros lugares. Me siento agradecido a Gloria, Sandra y Josep, del Centre Cívic Vicenç Bou, por la oportunidad que me ofrecieron.

La foto que acompaña a esta entrada no es buena, pero es la única en la que no se reconoce a ninguno de los participantes.