Proyecto: declaración de valores corporativos

por Eugenio Moliní

El Director General de una empresa mixta de reciente creación me pidió que les ayudase a formular sus valores corporativos. En las conversaciones iniciales ha quedó claro que el procedimiento que yo les proponía estaba muy lejos de lo que ellos se imaginaban que el trabajo iba a ser. Mi propuesta giraba en torno a dos ejes:

  1. La declaración sería expresión de los valores vividos en el consorcio.
  2. La declaración sería elaborada participativamente y recogería la experiencia de todos los empleados (140)

Las reticencias en el equipo directivo hacia esta forma de trabajar era muy alta inicialmente. Fueron necesarias cuatro reuniones para explicar los entresijos de la propuesta antes de que tomasen la decisión, no exenta de ambivalencia, de seguir adelante con el trabajo según mi propuesta.

A continuación, muy resumida, comparto las explicaciones que les dí:

La idea de esta forma de trabajar surgió de mis conversaciones en Jerusalén, Washington y Rotterdam con RS Moorthy (al que he perdido la pista y no encuentro en Internet) que por entonces (1997 – 98) estaba elaborando el código ético de Motorola “Uncompromising Integrity” (Integridad sin compromisos)

Las declaraciones de valores corporativos son por lo general expresión de las buenas intenciones y de la corrección política y suelen estar en discrepancia con los valores vividos, que son los que en realidad rigen los actos cotidianos de todos los que forman parte de la organización o empresa.

Cuanto menor sea la discrepancia entre la declaración de valores y los valores vividos, mejor cumplirá la declaración su función de brújula útil para mantener el rumbo deseado en tiempos de bonanza y para resistir los embates del mercado, la prensa o la opinión pública en tiempos turbulentos.

Si la declaración de valores ha surgido de las buenas intenciones y de la corrección política, sólo servirá para quedar bien en la web corporativa. Además los intentos de adecuar los valores vividos a los declarados tendrán la misma posibilidad de éxito que intentar emular al Barón de Munchausen que decía haber conseguido salir de las arenas movedizas tirándose a sí mismo de la coleta. A pesar de lo probado que está el fracaso de este procedimiento, es el más usado.

El procedimiento que produce declaraciones de valores corporativos sin ngún tipo de discrepancia con los vividos es el de formular una declaración que refleje los valores vividos por empleados y directivos en su vida diaria. Las reticencias habituales hacia este procedimiento provienen de la tendencia a pensar que las cosas son peores de lo que son y de la aversión a ver las cosas tal y como son.

Mi experiencia es que si el proceso de formulación de los valores se hace bien, los directivos se llevan la sorpresa de que hay muchas más cosas que funcionan bien que mal y que las personas están más contentas que insatisfechas. Lo cual es indicación de que los valores vividos en la empresa son mucho más positivos de lo que normalmente se piensan los directivos que me contratan.

Más concretamente el procedimiento que les propuse y que aceptaron tras mis explicaciones era el siguiente:

1) Reunión de seis horas con el equipo directivo ampliado al segundo nivel jerárquico (unas 20 personas) para que

  1. mediante técnicas de “storytelling” compartan experiencias reales de trabajo en la empresa
  2. mediante técnicas de feedback disciernan las acciones, circunstancias y comportamientos que hicieron posible esas experiencias
  3. mediante técnicas participativas destilen los valores que motivaron las acciones y comportamientos que llevaron a esas experiencias
  4. El resultado de esta reunión es una lista de valores vividos en la realidad cotidiana de la empresa, todos ellos concretados en acciones y comportamientos. En esta lista puede haber valores en principio deseables como por ejemplo el respeto, y otros menos deseables como la opacidad.

2) Reunión de dos a tres horas con todos (unos 140) los empleados que lo deseen (vinieron 80) para:

  1. Vean la lista de valores (en bruto) elaborada por la dirección ampliada.
  2. Con métodos de priorización participativos los ordenen a lo largo de dos ejes: los que más viven en su día a día – los que menos viven en su día a día, los que más desean vivir en su día a día – los que menos quieren vivir en su día a día.
  3. Esta priorización es el input para la siguiente reunión en el equipo directivo ampliado y se debe publicar sin filtrar en la intranet a más tardar a los tres días de esta reunión plenaria.

3) Reunión de seis horas con el equipo directivo para:

  1. a partir del trabajo hecho en la reunión plenaria, “elijan” los valores (cinco como mucho, si son más no es creíble) que van a aparecer en la declaración de valores corporativos.
  2. Decidir el tiempo durante el que la declaración regiría, cómo y cuando de evaluaría
  3. Decidir en procedimiento de monitorización en cada departamento.

4) Reunión de una hora y media con todos los empleados que lo deseen para devolverles el resultado de este trabajo y comunicares cómo se va a usar la declaración en la práctica.

Los resultados del proyecto fueron espectaculares, tanto en la calidad de la declaración como en la “apropiación” de la misma por todos los empleados. Y desde luego que la ambivalencia del equipo directivo se transformó en entusiasmo.