Competencia multicultural: atender a múltiples interfaces y transiciones en proyectos multinacionales

por Eugenio Moliní

Me apetece compartir algo más de las conversaciones con la multinacional de “retail of consumer goods” que quiere establecer un centro de I+D en China.

En una segunda conversación con el responsable del proceso de establecimiento, se hizo evidente que estaban muy avanzados en su estrategia para el manejo del interfaz entre el Centro I+D y el entono Chino y que ahí sería posible hacer el participativo el por el que 40 personas definirán la estrategia a seguir para establecer el centro I+D en China y planificarán el proceso que culminará en la apertura del centro. Puedes leer una entrada anterior sobre este proyecto en “Próxima parada … ¿China? : ya me gustaría ya”.

Pero cuando entramos a hablar del tema de la selección y reclutamiento del personal chino del centro quedó claro que tenían una forma tradicional de entender el proceso de “aculturación” de los empleados chinos en la cultura de la multinacional: se les forma en valores y comportamientos, y se les monitoriza hasta que hayan asumido la cultura de la empresa.

Durante al conversación recordé uno de los pilares en los que descansa mi competencia multicultural: la importancia de atender múltiples interfaces y transiciones cuando trabajas en ambientes multiculturales en los que hay grandes deferencias de poder reales o percibidas. Lo aprendí muy dolorosamente en Sudáfrica en el 2004-2005. Durante esos años viajé a Pretoria en varias ocasiones. El proyecto consistía en aumentar la subsidiariedad en un organismo internacional con Cuartel General en Europa y sede en varios países europeos y africanos. La subsidiariedad significa aproximar la toma de decisiones a las personas que las personas más cercanas al problema, tarea o asunto del que se trate. El concepto de subsidiariedad es cercano pero no coincidente con el de descentralización.

El proyecto se encontró con una serie de dificultades que lo llevó a la parálisis. En mi desesperación, llamé a Chantelle Wyley y Nathaniel Mjema, residentes en Sudáfrica y compañeros de curso 1997-97 del tercer programa IOSD (este enlace lleva al X IOSD que empieza este mayo. Es la mejor formación que he hecho nunca y la red e contactos internacional está activa aún 14 años después).

Con la ayuda de los dos entendí que el impedimento más grande era que, involuntariamente había rutinas en las oficinas de la organización que recreaban las dinámicas del apartheid, lo que suponía un doble vínculo para los trabajadores sudafricanos no blancos: hicieran lo que hicieran estaban en falta. Por una parte se les animaba a asumir mayores responsabilidades, por otra se les recordaba que eran “inmigrantes no deseados en zona blanca”.

El símbolo más claro (que no el único) que activaba esta sensación de ser “inmigrantes no deseados en zona blanca” eran los procedimientos de seguridad, de pases y demás que había que hacer para poder acceder a las dependencias del organismo.

Tras haberme dado cuenta de esto y planteado la hipótesis a los directores (europeos y blancos) de la organización, se puso en marcha un proceso participativo para encontrar un sistema de seguridad que apoyase el principio de subsidiariedad en lugar de sabotearlo. Fue una experiencia muy dura mientras que no entendí lo que pasaba. Pero es un aprendizaje que no se me olvidará nunca y que, mucho más tarde llegué a formular como la necesidad de atender interfaces y transiciones entre múltiples niveles de sistema: individuo, subgrupo, equipo, división, organización, cultura, …

Volviendo a la multinacional con la que empecé esta entrada: recordando la experiencia sudafricana, se me ocurrió proponerles concebir varios interfaces y transiciones a los que atender:

  • el interfaz entre el centro I+D y su entorno chino
  • el interfaz entre el empleado chino y la cultura de la multinacional
Hasta aquí ya los tenían pensados. Yo les propuse añadir uno mas: la transición que los empleados habían de hacer todos los días entre su cultura china y la de la multinacional. Para usarla al servicio de la empresa en lugar de verla como un problema les propuse concebir estas transiciones diarias de dos formas complementarias:
  • Cuando entraban a trabajar considerarles inmigrantes deseados en la cultura de la multinacional.
  • Cuando salían de trabajar eran embajadores de la multinacional.

Todavía no hay anda concreto sobre si al final trabajaré en este proyecto o no, pero fiel al principio de crear valor antes de que haya contrato, hasta ahora he intervenido dándoles todo lo que se me ocurre. Ya veremos como acaba. Por lo pronto es emocionante y estoy aprendiendo mucho.

De mis contactos preliminares con otra división de esta multinacional en torno a otro posible proyecto he escrito en  “¿Como hacer atractivas las carreras transversales?