¿Como hacer atractivas las carreras transversales?

por Eugenio Moliní

Hoy he tenido una comida con Greta Rask y una persona de la multinacional de “retail of consumer goods” de la que escribí ayer. No era la persona que lleva el proyecto de establecer un centro de I+D en china, sino otra que lleva desarrollo de una línea de productos en Europa.

La conversación era informal, más que nada para conocernos, sin tener en mente ningún proyecto en concreto. Cuando conté alguna experiencia  de cómo la participación genuina aumenta la transversalidad y subsidiariedad en una organización, derivó la conversación al tema de cómo conseguir que  las carreras transversales sean igual de atractivas que las verticales.

El asunto es que, hoy por hoy, todos los indicadores que se usan para valorar la elegibilidad de una persona para un puesto más alto en la jerarquía tienen que ver con la posición que la persona ha ostentado anteriormente: cuanto mayor la cantidad de personas que alguien tenga bajo sí más y más grande el presupuesto que maneje, mejor posicionada estará para dar el siguiente paso hacia arriba. En estas circunstancias no es raro que sea difícil encontrar a personas con la experiencia y senioridad suficiente para dirigir proyectos transversales que, por mucha relevancia estratégica que tengan para la empresa, nunca implicarán responsabilidad por presupuestos igual de elevados ni por la misma cantidad de personas que cuando se es responsable en la línea.

Esta multinacional esta trabajando para que las carreras transversales tengan el mismo prestigio que las verticales y ha comenzado a exigir que, para acceder a los puestos más altos, el candidato ha de haber dirigido proyectos transversales. Los sueldos de los encargados de proyectos transversales se medirán en base a otros criterios que los habituales. Dos de los que se barajan son la importancia estratégica que el proyecto tenga para la multinacional y la cantidad de “silos” que el proyecto tenga que cruzar para llegar a buen fin. Este último daría una medida de la complejidad del proyecto, mientras que el primero mediría el impacto que se desea que el proyecto tenga.

Según la interlocutora con la que Greta y yo hemos comido, la resolución de este reto es crucial: la multinacional ha llegado a tal tamaño que los proyectos transversales son igual de importantes que la línea para mantener su cohesión y agilidad de funcionamiento. No pueden seguir teniendo a personas sin el suficiente nivel de experiencia y senioridad dirigiendo proyectos de tan gran relevancia, pero tan poco atractivos para los seniores.