Proyectos de Participación Genuina

Stora Karlsö, isla mágica en el Báltico en la que trabajaré con un grupo de investigadores medioambientales de todo el mundo.

Llevo ya tres semanas sin escribir nada nuevo en el blog. Las dos razones som muy simples:

• – no se me ocurre nada que escribir en forma de entrada
• – estoy dedicando todos mis esfuerzos a acabar el libro sobre Participación Genuina con el que llevo ya un año y pico.

Y hasta que no lo tenga acabado para mandar al editor, no me puedo permitir más desviaciones que las que los proyectos con clientes necesiten. Y el blog me quita energía escritora del libro, por lo que no puedo priorizarlo hasta que acabe el libro.

Además he tenido una agenda apretadísima, con 10 dás de trabajo intensivo en Estocolmo con dos clientes distintos, en proyectos de lo más interesantes.

Uno es una institución financiera que me ha contratado para:

• conseguir acortar el tiempo que dedican cada año a planificar el año siguiente. Hasta ahora casi tres meses, ahora una semana.
• desarrollar un método de planificación anual que incorpore los principios de la Participación Genuina.
• pasar de planificar según departamentos verticales, a planificar según procesos transversales
• introducir el análisis de riesgos en todos los procesos.
• introducir el cambio con un alto nivel de participación de todos los empleados.
• implicar todos los años a todos los empleados, a fondo y durante una semana, en el proceso de planificación anual.
• entrenar a un equipo de seis en el uso de la metodología de la Participación Genuina

Una de las cosas que más me han llamado la atención de este proyecto ha sido que ya desde el inicio de cumplían los requisitos necesarios para que se produzca la ParticipaciónGenuina, que es el momento mágico en un proceso en el que una cantidad de personas (pueden ser seis o una organización entera) dan el paso a trabajar juntas enfocadas en una tarea común, manteniendo un alto nivel de autonomía individual, auto-regulándose, auto-organizándose y autogestionándose.

El reto mas importante que me encuentro en esta institución financiera es el de siempre: minimizar las tensiones entre los procesos transversales y la línea jerárquica vertical que delimitan los departamentos. Con este proyecto trabajaré hasta noviembre de este año.

El otro proyecto es en un instituto de investigación medioambiental que quiere dar pasos para funcionar en su día a día según los principios de la Participación Genuina. En este caso se concretan en la voluntad de desarrollar un funcionamiento en el que se maximicen lo que les hace únicos a escala global: un alto nivel de autonomía de los proyectos y una identidad clara del instituto. Para ellos quieren que:

• los proyectos mantengan la máxima autonomía para conseguir un altísimo rendimiento. Esto potenciará las fuerzas centrípetas que harían que los proyectos se alejasen unos de otros, con el riesgo de que el instituto perdiese identidad y cohesión.
• la estructura, aparte de algunas labores administrativas, tendrá como papel fundamental potenciar las fuerzas centrípetas mediante intervenciones encaminadas a recordar a los que trabajan en los proyectos el factor identitario del instituto y las Condiciones de Contorno autoimpuestas.

Una de las actividades mas extraordinarias que voy a hacer con el instituto será la de hacer participativamente un análisis de su identidad y de formularla conjuntamente con 80 investigadores de todo el mundo mediante técnicas de storytelling. Esta actividad será la piedra angular sobre la que descansará todo el trabajo para potenciar las fuerzas centrípetas. Para hacerlo nos encerraremos en septiembre en una de las islas mágicas del Báltico: Stora Karlsö.

Aparte de esto estoy finalizando el programa de formación que impartiré en Dinamrca y Suecia en el último semestre del 2011 y primero del 2012, que se llama:

«Development program for high performing leaders and change agents. A Gestalt – Systemic approach»

Este programa consta de cinco talleres:

1. Practicing a vocation. The art of making a living aligning what is meaningful with what is useful.
2. Cruising the multiverse. The art of living and performing in complex environments at home and abroad.
3. Transforming Systems. The art of intemtionally changing organizations by managing continuity.
4. Genuine Participation. The art of working together aligning persons, tasks and strategies.
5. Case consultation. A open workshop for those that want to present their cases and work on them with the help of other students and the learning facilitator / teacher.

También estoy finalizando el programa 2012 de formación en Gestalt DOS (Desarrollo de organizaciones y sistemas con enfoque gestalt – sistémico) que impartimos en España, que el año que viene constará de dos cursos:

1. Transformando sistemas. Liderazgo y gestión del cambio intencional.
2. Participación genuina. Diseño y gestión de procesos colaborativos y participativos.

Además estoy preparando los seis talleres que me quedan por impartir este año en la formación en Gestalt DOS, un taller en Palma y otro en Bilbao a finales de mayo, una serie de tres talleres en Bilbao este otoño, …

¡Dios! ¿Cuando tendré tiempo de acabar el libro?

Competencia multicultural: atender a múltiples interfaces y transiciones en proyectos multinacionales

Me apetece compartir algo más de las conversaciones con la multinacional de «retail of consumer goods» que quiere establecer un centro de I+D en China.

En una segunda conversación con el responsable del proceso de establecimiento, se hizo evidente que estaban muy avanzados en su estrategia para el manejo del interfaz entre el Centro I+D y el entono Chino y que ahí sería posible hacer el participativo el por el que 40 personas definirán la estrategia a seguir para establecer el centro I+D en China y planificarán el proceso que culminará en la apertura del centro. Puedes leer una entrada anterior sobre este proyecto en «Próxima parada … ¿China? : ya me gustaría ya».

Pero cuando entramos a hablar del tema de la selección y reclutamiento del personal chino del centro quedó claro que tenían una forma tradicional de entender el proceso de «aculturación» de los empleados chinos en la cultura de la multinacional: se les forma en valores y comportamientos, y se les monitoriza hasta que hayan asumido la cultura de la empresa.

Durante al conversación recordé uno de los pilares en los que descansa mi competencia multicultural: la importancia de atender múltiples interfaces y transiciones cuando trabajas en ambientes multiculturales en los que hay grandes deferencias de poder reales o percibidas. Lo aprendí muy dolorosamente en Sudáfrica en el 2004-2005. Durante esos años viajé a Pretoria en varias ocasiones. El proyecto consistía en aumentar la subsidiariedad en un organismo internacional con Cuartel General en Europa y sede en varios países europeos y africanos. La subsidiariedad significa aproximar la toma de decisiones a las personas que las personas más cercanas al problema, tarea o asunto del que se trate. El concepto de subsidiariedad es cercano pero no coincidente con el de descentralización.

El proyecto se encontró con una serie de dificultades que lo llevó a la parálisis. En mi desesperación, llamé a Chantelle Wyley y Nathaniel Mjema, residentes en Sudáfrica y compañeros de curso 1997-97 del tercer programa IOSD (este enlace lleva al X IOSD que empieza este mayo. Es la mejor formación que he hecho nunca y la red e contactos internacional está activa aún 14 años después).

Con la ayuda de los dos entendí que el impedimento más grande era que, involuntariamente había rutinas en las oficinas de la organización que recreaban las dinámicas del apartheid, lo que suponía un doble vínculo para los trabajadores sudafricanos no blancos: hicieran lo que hicieran estaban en falta. Por una parte se les animaba a asumir mayores responsabilidades, por otra se les recordaba que eran «inmigrantes no deseados en zona blanca».

El símbolo más claro (que no el único) que activaba esta sensación de ser «inmigrantes no deseados en zona blanca» eran los procedimientos de seguridad, de pases y demás que había que hacer para poder acceder a las dependencias del organismo.

Tras haberme dado cuenta de esto y planteado la hipótesis a los directores (europeos y blancos) de la organización, se puso en marcha un proceso participativo para encontrar un sistema de seguridad que apoyase el principio de subsidiariedad en lugar de sabotearlo. Fue una experiencia muy dura mientras que no entendí lo que pasaba. Pero es un aprendizaje que no se me olvidará nunca y que, mucho más tarde llegué a formular como la necesidad de atender interfaces y transiciones entre múltiples niveles de sistema: individuo, subgrupo, equipo, división, organización, cultura, …

Volviendo a la multinacional con la que empecé esta entrada: recordando la experiencia sudafricana, se me ocurrió proponerles concebir varios interfaces y transiciones a los que atender:

• el interfaz entre el centro I+D y su entorno chino
• el interfaz entre el empleado chino y la cultura de la multinacional

Hasta aquí ya los tenían pensados. Yo les propuse añadir uno mas: la transición que los empleados habían de hacer todos los días entre su cultura china y la de la multinacional. Para usarla al servicio de la empresa en lugar de verla como un problema les propuse concebir estas transiciones diarias de dos formas complementarias:

• Cuando entraban a trabajar considerarles inmigrantes deseados en la cultura de la multinacional.
• Cuando salían de trabajar eran embajadores de la multinacional.

Todavía no hay anda concreto sobre si al final trabajaré en este proyecto o no, pero fiel al principio de crear valor antes de que haya contrato, hasta ahora he intervenido dándoles todo lo que se me ocurre. Ya veremos como acaba. Por lo pronto es emocionante y estoy aprendiendo mucho.

De mis contactos preliminares con otra división de esta multinacional en torno a otro posible proyecto he escrito en  «¿Como hacer atractivas las carreras transversales? 

Próxima parada … ¿China? Ya me gustaría ya.

Entre los alumnos del taller que estoy impartiendo en Helsingborg está una directiva de una cadena multinacional en «production and retail of consumer goods» (así me han dado permiso para denominarlos en esta entrada, pero no se como traducirlo al castellano)

Esta directiva tiene el encargo de establecer un centro de I+D en China y me ha sondeado sobre la posibilidad de hacer todo el proceso, o partes del mismo, participativamente. Se me acercó en una pausa, pero yo le propuse que plantease el caso ante el grupo de alumnos para que todos pudieran practicar lo que hasta ahora han aprendido, aplicándolo sobre un caso real. Aceptó la propuesta y dedicamos toda la tarde de ayer a trabajar con todo el grupo de alumnos en su proyecto. El trabajo que hicimos ayer fue:

1. Ver la medida en la que se daban as condiciones necesarias para que un proceso de participación genuina fuera posible. Llegamos a las siguientes conclusiones:
   • se dan las condiciones para que los primeros pasos del proceso de establecimiento sean participativos, involucrando a unas 40 personas en la formulación de la estrategia a seguir y la planificación del proceso que culminará en la apertura del centro I+D.
   • no se dan las condiciones para que el centro funcione participativamente tras su apertura, pero existe la voluntad de que lo haga.
2. Diseñar el proceso participativo por el que las 40 personas arriba nombradas definirán la estrategia a seguir para establecer el centro I+D en China y harán la planificación del proceso que culminará en la apertura del centro.

Le agradezco mucho a esta ejecutiva que haya querido enriquecer la experiencia de aprendizaje de los demás alumnos, al mismo tiempo que ella ha recibido un valor que va  mucho más allá que su aprendizaje como mera alumna.

No me ha hecho una pregunta formal para que me involucre en el proyecto, pero desde luego que disparado la ilusión, los sueños, la esperanza, … ¡de que me lleve a China!

Por otra parte me asusta la posibilidad. He tenido experiencia de trabajar con asiáticos (japoneses, chinos, indios, vietnamitas) pero siempre en contextos europeos. Nunca he trabajado en Asia. He estado en Asia de vacaciones (en Malasia) y la experiencia me descolocó mucho. A pesar de haber trabajado mucho en el desarrollo de mi competencia multicultural, la inmersión en una cultura tan diferente me llevó a un choque cultural bastante intenso ya que no entendía nada de los códigos culturales malayos.

Si esto me pasó de vacaciones, me asusta enormemente que las diferencias culturales invaliden mi enfoque y forma de trabajar, que  descansa en los valores de la responsabilidad individual de las personas por sus propias contribuciones y en la experiencia de que la sabiduría colectiva emerge del trabajo de personas que piensan juntas y deciden autónomamente.

Me asusta que este enfoque choque con los valores de la cultura china, que enfatizan el colectivo antes que al individuo, con la consecuencia de no poder trabajar o hacer un mal trabajo. Por otra parte, quizás fuese una oportunidad, aunque probablemente dolorosa, de aprender mucho.

Al límite de mi capacidad y experiencia

Fenómeno atmosférico producido por cristales de hielo suspendidos en la atmósfera. Visto en Estocolmo esta semana pasada. Ilustra lo centrado en la tarea que me he sentido toda la semana a pesar de estar a menudo al límite de mi capacidad y experiencia.

Hay semanas en las que no pasa nada y está bien. Otras en las que no pasa nada y me desespero. Otras en las que pasan muchas cosas y me descoloco. Y hay otras, como la pasada, en la que me mantengo centrado, presente y rindiendo a tope cada minuto, a pesar de estar a límite de mis capacidades y experiencia dado la gran intensidad y envergadura de lo que va sucediendo.

Como ya adelanté en la entrada anterior, he estado en Estocolmo trabajando toda la semana. Te invito a acompañarme en la descripción de la semana porque cada proyecto en sí es interesante y la totalidad de los mismos apunta en una dirección que me ilusiona mucho: el uso de la metodología de la Participación Genuina en ámbitos muy diversos. Espero que te alegres conmigo.

El proyecto con la diputación consiste en contribuir a la formación de un equipo multi (en este caso las dimensiones “multi” relevantes son multidisciplinario y multicultural) de comunicadores para que intervengan en diferentes comunidades de inmigrantes para enseñarles principalmente dos cosas:

• el funcionamiento administrativo del sistema sanitario sueco. Si no se ha crecido con este sistema puede ser ininteligible la obligación de pasar por centros de atención primaria antes de ir a un especialista o la razón por la que no se puede ir a urgencias para un dolor de cabeza.
• la cultura del sistema sanitario sueco. Un ejemplo de conflicto muy habitual es lo estricto de los horarios de vistas en los servicios en los que hay ingresados, la poca tolerancia que hay con familiares que quieren quedarse a dormir (aunque si son niños se anima a que se quede algún progenitor), o la extrema confidencialidad que hay de los doctores hacia los familiares.
• algunos aspectos de salud en torno a los cuales se considera que estas comunidades tienen conocimientos deficientes o incluso erróneos, como puede ser la salud de la mujer y del hombre.

Mi aportaciones  consiste en ayudar a la dirección de este proyecto a disminuir los efectos de algunos errores que se han cometido en la primera fase del proceso de formación del equipo multi. Si no se arreglan convertirán el trabajo en el equipo en el habitual “infierno multi” en vez de en un equipo multi de alto rendimiento. El principal error que se ha cometido es el de siempre: actuar desde el convencimiento de que para que un equipo multi pueda llegar a ser de alto rendimiento tendrán sus  miembros que desarrollar un fondo de valores comunes y de relaciones de confianza. Dese este convencimiento se han hecho actividades de tipo “team building” que no han dado los resultados deseados. Y es que siempre es así. Lo único necesario para construir un equipo multi  de alto rendimiento es que tenga una tarea con sentido, que esté bien encuadrada y que las personas tengan las cualificaciones necesarias. Ni los valores comunes ni las relaciones de confianza son necesarios. Además, cuanto más multi sea el equipo, menos posibilidades hay de que las persones desarrollen valores comunes. Resumiendo, mi trabajo con este equipo consiste en ayudar a definir bien la tarea y el encuadre, así como a desarrollar una cultura y forma de trabajo eminentemente enfocada en la tarea.

El proyecto con la institución financiera es de otro calibre. Se trata de diseñar un proceso para disminuir la duración del proceso de planificación de actividades anual al mismo tiempo que se aumenta el nivel de participación de todos los empleados y colaboradores. En un principio tenía el cliente pensado que mi papel incluiría llevar el proceso y las reuniones. Pero en la reunión del lunes dije que si querían aumentar las posibilidades de que el proyecto piloto (la planificación de actividades para el 2012) se convirtiese en el procedimiento habitual deberían ser ellos los que llevasen el proceso piloto. El cliente aceptó esta propuesta, por lo que mi papel será  mucho más retirado, asesorando a los diferentes actores clave desde las sombras, supervisando en directo su forma de llevar las reuniones y el proceso sin intervenir nunca directamente. Este proyecto tendrá lugar a partir de septiembre de este año.

El proyecto con el instituto global de investigación medioambiental es otra cosa totalmente distinta. El instituto es pionero a nivel global en la investigación Ecosocial, en la que ven los aspectos sociales y medioambientales como un todo. Su filosofía Ecosocial resuena mucho con los razonamientos de Félix Guattari en su maravilloso libro “Las tres ecologías”: la social, la medioambiental y la mental. El proyecto para el que se me contrata consiste en desarrollar una forma de funcionar internamente que refleja la realidad interdependiente de las tres ecologías:

• que esté al servicio de la investigación científica medioambiental
• que respete la tendencia natural de los investigadores, directores de programas y administrativos a autoorganizarse en torno a lo que más les interesa
• que refleje la realidad ecosocial, interconectada e interdependiente que investigan.

Se trata de ir mucho más allá de la organización matricial y empezar a pensar en la organización en red orgánica. Me encanta ya que está alineado con todo lo que yo llevo trabajando desde hace muchos años y que englobo bajo la denominación de Participación Genuina.

Que una organización de ámbito global, que en los rankings de calidad e innovación globales está siempre entre las tres primeras, quiera dar este paso es una maravilla. Que además quieran que les ayude en el empeño es ya me llena d satisfacción. El proyecto se llevará a cabo en lo que queda de año.

El taller en la empresa de seguridad ha sido un éxito. Se trata de contribuir en la formación de una red interna de agentes de transformación organizacional. Si el lector recuerda, les hice la propuesta de convertir el taller que me pedían en una serie de consultas de casos reales que los participantes presentasen. Esto me permitiría exponer la teoría y los conceptos a medida que tuvieran relevancia para los casos presentados. Las ventajas de este formato son muchas:

• los conocimientos se enraízan en la experiencia real de los participantes
• se aumenta el conocimiento transversal que personas de diferentes departamentos tiene del trabajo que se hace en otros
• se produce un aumento de las conexiones interdepartamentales, lo que permite el nacimiento de una red de agentes de cambio organizacional
• no necesito inventarme ejercicios para que los participantes puedan experimentar con los conceptos, desarrollar sus habilidades y entrenarse con las herramientas.

El cliente eligió este formato y todo ha ido muy bien. Al principio había alguna reticencia por parte de los participantes a presentar casos, lo que hizo que se desarrollasen dinámicas grupales por las que unos se animaban a otros a presentar casos. Estas dinámicas son contraproducentes ya que contribuyen a diluir el nivel de responsabilidad individual por las propias contribuciones y disminuye la eficacia de lo que se esté haciendo, en este caso la calidad del aprendizaje. Tras cuatro horas se pasó el período de reticencia y se produjo el cambio mágico en el que un conjunto de personas se ponen a participar genuinamente, cada uno responsabilizándose a tope de sus propias necesidades y sus propias contribuciones. Desde ese momento trabajaron casi autónomamente, sin apenas necesidad de intervenir yo.

Aparte de estos tres proyectos, con los que ya sabía que iba  atrabajar esta semana, hay dos más que han surgido esta semana. Uno está ya contratado y el otro está en fase tentativa.

Multinacional del sector de la madera y derivados. El 31 de este mes iré a Amsterdam para ver al equipo que está diseñando un proceso de cambio cultural en la multinacional a nivel global. La demanda es que les escuche durante ocho horas las ideas del este equipo y les diga lo que pienso del trabajo que están haciendo. Es interesante ya que pocas veces quiere un cliente que aporte mis conocimientos sin pedirme que me involucre en la ejecución de nada.

Empresa de minería sudafricana, con operaciones en tres continentes (a diferencia de la anterior esta es una empresa internacional, que no multinacional). El miércoles me llamó un antiguo cliente, Andreas, con el que estuve trabajando a principios de siglo en varios proyectos sobre energías renovables en África. Los últimos cinco años ha estado en Dar Es Salaam, montando la base de operaciones para el Este Africano de un instituto internacional de asesoría en políticas medioambientales. Andreas y yo hemos estado en contacto esporádicamente durante estos años, mas que nada para felicitarnos las navidades y contarnos lo estábamos haciendo.

Resulta que una empresa de minería sudafricana, con operaciones en tres continentes, ha decidido tomarse en serio su política de Responsabilidad Social Corporativa y darle un giro importante. Para eso han reclutado a Andreas, que a partir de mayo será su responsable global de RSC.

La llamada de Andreas era para sondear si me interesaría ayudarle a formar su equipo, desarrollar los contenidos de la estrategia RSC y diseñar una estrategia para desplegarla por toda la empresa. Ya me llamará cuando se haya incorporado a su nuevo trabajo.

Semana productiva en Estocolmo

Voy a trabajar en Estocolmo toda la semana con un proyecto que ya está en fase de ejecución y tres que aún están en fase de contratación.

La ejecución es con la empresa de seguridad de la que escribí en la primera entrada de este año: «El regalo que me ha traído el tomte: el nacimiento de un prosultor». Si queréis entender el razonamiento que sigue creo que deberéis leer esa entrada, sobre todo la parte que trata de las tres propuestas alternativas que le ofrecí al cliente.

Impartiré el taller de trabajo el jueves y el viernes, y mañana tengo una reunión de toma de contacto con Stina, mi interlocutora en la empresa cliente. Todavía no se si han conseguido que los participantes vengan preparados para presentar casos en los que estén trabajando actualmente o si tendré que revertir en alguna de las otras alternativas que presenté.

Aparte de trabajar con esta empresa de seguridad, tengo reuniones con otros tres clientes:

• Una administración territorial de nivel regional (el equivalente en España sería algo entre autonómica y diputación) que se dedica a temas de planificación estratégica regional quiere una reunión de trabajo para que les de mi input sobre el diseño de un proceso participativo transversal que involucraría a personas de entidades, departamentos, etc de los diferentes niveles administrativos (local, regional, estatal)
• Una institución que se dedica a las finanzas que quiere mi ayuda para rediseñar su proceso de planificación anual. El objetivo es reducir a seis semanas un proceso que ahora dura tres meses.
• Un instituto de investigación y elaboración de políticas medioambientales quiere que imparta una formación a todos sus jefes de proyectos sobre el diseño y liderazgo de procesos participativos.

Los tres clientes ya han dicho que quieren trabajar conmigo, pero todavía no hay contrato ya y no se hasta que nivel estaré involucrado en cada uno de los proyectos. Resumiendo, una emana de lo más interesante y productiva.

Planificar a partir de la motivación, no a partir de lo que hay que hacer

Esta semana estoy trabajando con el equipo directivo de una empresa del metal que quiere doblar su capacidad de producción para finales del 2011. He escrito de fases anteriores de este proyectos en estas dos entradas: «Empresa del metal doblará su producción tras un proceso participativo» y «La intervención mas eficaz«.

Las sesiones de esta semana tiene como objetivo definir una serie de tareas a partir de las propuestas que surgieron de la primera reunión participativa de hace dos semanas, en la que estuvieron involucrados unas cuarenta personas. Las tareas para esta semana son:

1. formular el plan de trabajo que el equipo directivo se pone a sí mismo para cumplir el objetivo
2. los responsables de cada paquete de trabajo o área de intervención.
3. definir, dentro de cada paquete de trabajo, proyectos concretos de intervención en términos SMART (inteligentes)
4. Valorar la capacidad de las personas del equipo directivo y de los mandos de segundo nivel de atender al mismo tiempo su trabajo habitual y este proyecto de doblaje de capacidad de producción.
5. Asignar recursos internos a cada proyecto de intervención.
6. Asignar recursos externos a cada proyecto de intervención y/o paquete de trabajo.
7. Definir plazos.

Uno de los condicionantes importantes que surgieron durante la reunión participativa de hace dos semanas es la desmotivación en la plantilla, producida por las medidas que se han tenido que tomar durante la crisis. Esta desmotivación, aunque en menor medida, también esta presente en el equipo directivo y la expresan en una falta de entusiasmo por el objetivo de doblar la producción en este año.

Por eso he propuesto que el primer paso en la formulación del plan de trabajo sea que cada miembro del equipo directivo elija las tareas por las que se siente mas motivado. La idea es construir el plan en torno a aquello por lo sienten mayor motivación, a diferencia del procedimiento habitual que consiste en hacer un plan global, desmenuzarlo en tareas y luego repartírselas entre sí según criterios mas o menos relevantes.

Las reacciones a mi propuesta han sido de desconcienrto inicial. Lo cual me esperaba ya que para muchos es contraintuitivo que se pueda definir un plan a partir de lo que le ilusiona a cada uno. El desconcierto no ha paralizado el trabajo, aunque sospecho que el arranque ha sido motivado, más que por que compartiesen la lógica de mi razonamiento, por un acto de confianza en que yo sabría lo que me hacía.

Hasta aquí escribí anteayer, mientras que estábamos dando los primeros pasos del trabajo de esta semana. Ahora lo hemos acabado, y escribo estas últimas líneas para contaros que todo ha ido muy bien y que hemos cumplido absolutamente todos los objetivos que se plantearon para las sesiones de esta semana.

Aparte del éxito en tanto en cuanto a los resultados,  los efectos de la metodología que he usado, como siempre diseñada ad-hoc (San Alberto Barbero, ven a protocolizarlo que se me va a olvidar) han sido:

1. la motivación del equipo directivo es altísima
2. los vicios de los que escribí en La intervención mas eficaz han desaparecido, y si aparecen son capaces de corregirlos sobre la marcha.

Vuelvo a casa contento, y con la total confianza de que he establecido una relación de trabajo duradera con esta empresa. Sin duda llamarán cuando les hagan falta mis servicios la próxima vez.

La intervención mas eficaz

Las intervenciones mas eficaces en la vida de  un equipo directivo son aquellas que se hacen sin intención de empujarles a cambiar nada, sino de ofrecerles una perspectiva externa de lo que están haciendo para que, a la luz de esta nueva información, cambien su dinámica. Si quieren.

Hace unos días tuve el privilegio de observar el trabajo de un equipo directivo durante una reunión ordinaria en tiempo real. Las anotaciones que hice del proceso tal y como yo lo veía me llevaron a formular la siguiente secuencia:

1. Un miembro del equipo hace una presentación de un tema que le ocupa.
2. Se abre un período de argumentaciones y debate.
3. El que ha presentado justifica sus propuestas y las defiende.
4. Se produce una cierta crispación en el debate, observable entre otras cosas en los hombros elevados y las voces que se hacen más agudas.
5. La impresión desde fuera es que se produce un debate entre sordos.
6. Se producen sonrisas que yo (observador) interpreto com intentos de aplacer los ánimos.
7. Alguien le pregunta al presentador: ¿Como has pensado? y éste se explaya, relajando los hombros y distendiendo la voz.
8. Algunos exponen sus posiciones, las justifican y explican sin contraponerlas unas a las otras ni a la del presentador.
9. Los miembros del equipo proceden a formular alternativas de acción y hacen un análisis de consecuencias de cada una.
10. Se toma una decisión.

Les presenté la secuencia sin más comentarios. Tras unos segundos de silencio, uno exclama: ¡Del paso dos al seis no añaden ningún valor!

El comentario no llevó a ningún diálogo posterior, pero por lo que he oído en mis conversaciones con el director general, el clima de trabajo ha mejorado ostensiblemente. Cuando siga trabajando con ellos la semana que viene en este proyecto para doblar la producción en el 2011 veré en la medida en la que los cambios son sostenidos.

En el lenguaje Gestalt – Sistémico que uso con mis alumnos, este tipo de intervenciones se llaman intervenciones fenomenológicas. En corto significa que el consultor comparte selectivamente sus observaciones, evitando cualquier juicio de valor. El objetivo es que los que componen el sistema cliente reciban información minimizando el riesgo de despertar las resistencias suelen despertar los juicios de valor del consultor.

La experiencia es que el cambio se producirá en la medida en la que el consultor comparta sus observaciones, permitiendo que las personas del sistema cliente les den el significado que quieran. En un nivel micro, es lo mismo que intentamos recrear en los procesos participativos: que hablando entre sí las personas compartan información, le den el significado que quieran y les sirva para tomar la decisión de cambiar.

Si quieren.

Fundamental recordar que el cambio no es responsabilidad del consultor, sino del cliente.

Hace un tiempo escribí una entrada con un tema limítrofe: la gestión basada en la evidencia. Creo que es actualísima.

Empresa del metal doblará a producción 2011 tras un proceso participativo

En los últimos meses me han llegado varios encargos de empresas cuya situación es similar: han adecuado su funcionamiento a la crisis y ahora tienen un volumen de pedidos que no tienen capacidad de atender.

Estoy trabajando con una de ellas, y en esta primera fase mi encargo sigue dos líneas simultáneas de intervención:

1. contribuir al que el equipo directivo de los pasos necesarios en su funcionamiento para que pueda gestionar un proceso de mejoras y cambios con el fin de doblar la capacidad de producción en lo que queda del 2011, sin perder en calidad.
2. diseñar y facilitar el proceso participativo con el que se quiere involucrar a un microcosmos de la empresa al trabajo de formulación del plan de mejora y cambio.

El proceso hasta ahora va siendo un éxito en los dos frentes. Todavía es pronto para decir nada de la ejecución de este plan, pero lo que sí puedo decir es que el equipo directivo se ha dado cuenta de algunos de los «vicios» de funcionamiento que había desarrollado y sus miembros han empezado a corregirlos inmediatamente. La consecuencia es una mayor eficacia y eficiencia, así como un clima de mayor calidez en el equipo.

En el segundo frente, el proceso participativo, también van muy bien las cosas. En la primera reunión participativa trabajaron juntos unos cuarenta trabajadores, mandos intermedios y miembros del equipo directivo. El objetivo de la reunión, que se cumplió con creces, era dar la oportunidad a los presentes de que aportasen toda su sabiduría sobre los problemas que veían en su día a día, y que habría que atender si se quería haber doblado la producción en diciembre de este año. Y también, cómo no, aportar posibles soluciones a estos problemas.

La ingente cantidad de información y propuestas elaborada por los presentes fué también organizada en por ellos mismos en base a  cuatro criterios:

1. Agrupadas por áreas y programas de intervención.
2. Priorizadas según el impacto que tendrían en los plazos
3. Priorizadas según el impacto que tendrían en la calidad, entendiendo la calidad en sus dos aspectos: producto y proceso de producción
4. Priorizados según la rapidez y facilidad de implementación.

Todo esto se consiguió en una reunión de 4 horas. Para los que no estabais allí, la mejor forma de empaparos del entusiasmo y el compromiso con el que estas 40 personas trabajaron es mirar la filmación que hice con mi Iphone a la que accedes pinchando en este enlace: http://www.facebook.com/eugenio.molini/posts/1763045593381

¿Como doblar la producción en el 2011? Proceso participativo en tiempo real

Estoy con una empresa del metal que tiene el gran desafío de tener que doblar su producción en el 2011 para poder atender la demanda. Emocionante. Comparto unos minutos del proceso en tiempo real. Lo siento, pero no sé como pegara aquí el video, sino que he de contentarme con pegar el enlace a Facebook donde está el video. Espero que funcione. En posts posteriores comentaré el proceso y describiré técnicamente.

http://www.facebook.com/eugenio.molini/posts/1763045593381

Optimismo, pesimismo y esperanza

Hay veces que dedico horas a plasmar en un post una idea que me ronda para, tras haberlo publicado, darme cuenta de que ya había escrito algo similar antes.  Esta vez me he acordado de este post cuando llevaba media hora escribiendo sobre cómo la plaga del optimismo me afecta y cómo tengo que estar alerta para no sucumbir a ella.Hoy me siento indulgente conmigo mismo y me permito copiar y pegar, plagiándome a mi mismo. Al fin y al cabo mi pensamiento respecto al tema no ha evolucionado un ápice desde hace año y medio, pero la actualidad del tema en el desarrollo de mi práctica en España sigue siendo candente. A partir de aquí me plagio a mi mismo.

La frase más famosa con la que se suele describir la diferencia entre el optimista y el pesimista es de Benjamin Franklin: “el optimista ve una oportunidad en cada contratiempo y el pesimista ve un contratiempo en cada oportunidad”.

Para mí es más importante la distinción entre esperanza y desesperanza. La actitud de esperanza es la que se basa en el convencimiento de que lo que uno hace es expresión del sentido que la propia existencia tiene. La desesperanza aparece pues, cuando lo que uno hace no tiene sentido para uno mismo.

El mensaje que mejor caracteriza la cultura occidental actual es lo felices que son los optimistas en comparación con los pesimistas. Este mensaje es emitido por todos los canales. Algunos ejemplos de los que me acuerdo así sin más:

• Anuncios: ¡Porque te lo mereces! de l’Oreal (pocos habrán podido evitar escucharlo en la tele)
• Marketing: la campaña Pepsi Optimism Project (basta con hacer una búsqueda por Google y verás)
• Presidentes USA: aunque de diferente talante, tanto Bush como Obama son presentados como paladines del optimismo.
• Psicología: el influyente y muy recomendable libro de Martin Seligman, cuyo título al castellano fué malamente traducido por “Aprenda optimismo”, es central en la Psicología Positiva, que a su vez es básica en muchos progaramas de formación en liderazgo, management, marketing, etc.
• Autoayuda: no hacen falta ejemplos ya que todo este ramo de la actividad humana no tendría razón de ser si no comunicase un mensaje de optimismo. Un recorrido por cualquiera de las librerías especializadas lo evidencia.
• Economía: a pesar de la crisis a la que nos llevó el desenfrenado optimismo económico de todos, el mensaje publicitario de bancos y financieras sigue intentando convencernos de que todo el monte es orégano, sólo que hay que esperar un poquito.
• Liderazgo: el también muy influyente padre de la “Inteligencia emocional”, Daniel Goleman, sostiene en sus libros que el optimismo es la mejor fuente de éxito para un profesional o una empresa y añade que el entrenamiento en optimismo debería ser parte integral del entrenamiento de managers y empleados en cualquier empresa que se precie.

A pesar de que autores serios como Seligman y Goleman también hablan del lado negativo del optimismo (la imprudencia) y del positivo del pesimismo (el realismo), sigue nuestra cultura occidental atrapada en la simplificación de describir las comportamientos humanos en términos de optimismo bueno y pesimismo malo.

Podría parecer que estoy preparando una agumentación a favor del pesimismo, pero nada más lejos de mi intención. Lo que estoy construyedo es una salida de esta simplificación dicotómica, añadiendo el concepto de esperanza como punto medio desde el que se puede ser indiferente al optimismo y al pesimismo.

La esperanza añade una dimensión de la que estamos muy faltos en occidente ya que la esperanza nace a partirdel sentido que tiene lo que uno hace. Si tiene sentido hay esperanza. Si no tiene sentido, hay desesperanza.

A mí me resulta más útil usar como guía de mis acciones empresariales y consultivas este criterio de sentido y esperanza que la valoración optimista o pesimista de las perspectivas de éxito. Desde la esperanza puedo sostener mi motivación independientemente de si las circunstancias externas son propicias o no. Desde la esperanza tengo la garantía  que mi actividad profesional y mi empresa será expresión de mi vocación: la práctica de la paz. Desde el optimismo sólo puedo trabajar por tener éxito. Son dos criterios distintos que construyen dos empresas distintas