La intervención mas eficaz

Las intervenciones mas eficaces en la vida de  un equipo directivo son aquellas que se hacen sin intención de empujarles a cambiar nada, sino de ofrecerles una perspectiva externa de lo que están haciendo para que, a la luz de esta nueva información, cambien su dinámica. Si quieren.

Hace unos días tuve el privilegio de observar el trabajo de un equipo directivo durante una reunión ordinaria en tiempo real. Las anotaciones que hice del proceso tal y como yo lo veía me llevaron a formular la siguiente secuencia:

1. Un miembro del equipo hace una presentación de un tema que le ocupa.
2. Se abre un período de argumentaciones y debate.
3. El que ha presentado justifica sus propuestas y las defiende.
4. Se produce una cierta crispación en el debate, observable entre otras cosas en los hombros elevados y las voces que se hacen más agudas.
5. La impresión desde fuera es que se produce un debate entre sordos.
6. Se producen sonrisas que yo (observador) interpreto com intentos de aplacer los ánimos.
7. Alguien le pregunta al presentador: ¿Como has pensado? y éste se explaya, relajando los hombros y distendiendo la voz.
8. Algunos exponen sus posiciones, las justifican y explican sin contraponerlas unas a las otras ni a la del presentador.
9. Los miembros del equipo proceden a formular alternativas de acción y hacen un análisis de consecuencias de cada una.
10. Se toma una decisión.

Les presenté la secuencia sin más comentarios. Tras unos segundos de silencio, uno exclama: ¡Del paso dos al seis no añaden ningún valor!

El comentario no llevó a ningún diálogo posterior, pero por lo que he oído en mis conversaciones con el director general, el clima de trabajo ha mejorado ostensiblemente. Cuando siga trabajando con ellos la semana que viene en este proyecto para doblar la producción en el 2011 veré en la medida en la que los cambios son sostenidos.

En el lenguaje Gestalt – Sistémico que uso con mis alumnos, este tipo de intervenciones se llaman intervenciones fenomenológicas. En corto significa que el consultor comparte selectivamente sus observaciones, evitando cualquier juicio de valor. El objetivo es que los que componen el sistema cliente reciban información minimizando el riesgo de despertar las resistencias suelen despertar los juicios de valor del consultor.

La experiencia es que el cambio se producirá en la medida en la que el consultor comparta sus observaciones, permitiendo que las personas del sistema cliente les den el significado que quieran. En un nivel micro, es lo mismo que intentamos recrear en los procesos participativos: que hablando entre sí las personas compartan información, le den el significado que quieran y les sirva para tomar la decisión de cambiar.

Si quieren.

Fundamental recordar que el cambio no es responsabilidad del consultor, sino del cliente.

Hace un tiempo escribí una entrada con un tema limítrofe: la gestión basada en la evidencia. Creo que es actualísima.

Dar el paso de compartir conocimiento a crearlo

Desde mi punto de vista sólo de puede tomar la decisión de compartir o proteger el conocimiento explícito, esté o no empaquetado y codificado en «buenas prácticas». Mientras que un conjunto de personas se dediquen a compartir sus conocimientos seguirán en el paradigma del conocimiento propiedad. Sólo si se considera que el conocimiento es propiedad tiene sentido pensar que es posible protegerlo o compartirlo. En este paradigma tiene sentido la gestión del conocimiento como actividad en la que el conocimiento tácito es visto como un recurso a explicitar, ya que sólo tras ser explicitado es posible convertirlo en propiedad y explotarlo.

Que un conjunto de personas se conecten (da igual que sea en el mundo 2.0 o en 1.0) para generosa- o interesadamente compartir lo que saben no es ninguna tontería. Es una actividad necesaria para formular buenas prácticas replicables. Es también una actividad necesaria que humaniza un paradigma en el que todo, incluso las personas y el conocimiento tácito, es considerado un recurso a gestionar y explotar.

Como ya es sabido, soy un evangelista de la red como la configuración social en la que las personas adultas podemos ser plenamente humanos. Como escribí en otro sitio, la red es la única configuración en la que es posible brillar con luz propia al mismo tiempo que otros también lo hacen. (Gracias Nelson)

Para que una red de estas características emerja no es suficiente que un conjunto de personas se junten para generosamente compartir sus conocimientos. Hace falta dar un salto a otro paradigma complementario del anterior (que no suplementario) Es el paradigma del conocimiento distribuido, el el que el conocimiento no reside en nadie ni es propiedad de nadie sino que está distribuido y emerge en las conversaciones entre los conectados. El conocimiento que emerge en estas conversaciones es mayormente el tácito, sin tener relevancia si se pude explicitar, formalizar o explotar. La dinámica se caracteriza por la creación de conocimiento que permanece distribuido y tácito, es decir, por la creación de las condiciones necesarias para la innovación.

Todo intento de innovar sin cambiar mental- y funcionalmente al paradigma del conocimiento distribuido, estará abocado al fracaso. Y para cambiar de paradigma no basta con ser generoso y compartir las buenas prácticas que uno ha conseguido formular. No se puede al mismo tiempo formular buenas prácticas e innovar ya que las buenas prácticas son la formalización de aquello que ya se sabe funciona y la innovación es por definición algo nuevo que no se sabe si va a funcionar.

En la reunión de #redca en Girona vimos claramente este cambio en la diferencia entre el primer y segundo día. El primer día nos dedicamos a compartir nuestras buenas prácticas. Pero el segundo día cambiamos de paradigma y abrimos unas conversaciones a partir de las que emergió el conocimiento tácito y distribuido en la red. No lo hemos hablado, pero es mi convencimiento que la riqueza del conocimiento tácito distribuido que creamos en nuestras conversaciones es mucho más rico que el que formalizamos y que colgamos en la wiki de las jornadas (Gracias una vez más Mikel Rodríguez por el ingente trabajo de hacer la wiki)

Brillar con luz propia en red

Tuve el placer de pasar el jueves y viernes pasado en Girona con varios consultores artesanos de #redca. Allí estábamos  Alberto, Anna, Amalio, Asier, Manel, Miquel, Nacho, Jose Miguel, Jose Manuel, Silvia y yo. Eché de menos a algunos de los creadores de la Declaración de Consultoría Artesana que no pudieron venir: María Jesús,  Alfonso y Julen. 

Un conjunto de personas que funcionamos en red nos hemos configurado durante dos días en comunidad de práctica.  Hemos trabajado juntos aprendiendo de nuestros errores y celebrando los aciertos. Hemos partido de objetivos muy diversos y permitido que la convergencia en los resultados emergiera del trabajo, no del consenso. Hemos contribuido cada uno desde su experiencia y conocimientos sin diluirnos en un fondo común.

Para que esta fantástica experiencia fuera posible hemos tenido que contrarrestar la tendencia por defecto a configuranos en grupo o en jerarquía. El grupo, que en su lado luminoso nos ofrece identidad y pertenencia, en su lado oscuro nos exige homogeneidad y mediocridad. La jerarquía, que en su lado luminos nos ofrece orden y dirección, en su lado oscuro nos exige obediencia y sumisión.

 La única razón por la que las personas construimos grupos y jerarquías en las que dominan el lado oscuro es que estamos enfermos de grupitis y jerarquitis. Así nos han educado: a aceptar la mediocridad a cambio de ser arropados y la sumisión a cambio de seguridad. A lo que no nos han entrenado es a vivir con el vértigo que sentimos ante la autonomía y la responsabilidad absoluta, el «vértigo de la libertad» que escribía Kirkegaard.

La red es la configuración en la que somos plenamente humanos ya que hace posible que encontremos identidad y dirección sin renunciar un ápice a nuestra autonomía. La red es la única configuración en la que es posible brillar con luz propia al mismo tiempo que otros también lo hacen. (Gracias Nelson)

El ancho de banda de las herramientas de colaboración virtual

Mi entrada en el debate sobre la colaboración virtual sobre el que he escrito en la entrada anterior es la siguiente ( me traduzco a mí mismo):

Mi experiencia es que se da un bucle reiterativo de feedback entre la herramienta y el proceso de colaboración. El proceso hace sus demandas de la herramienta y la herramienta impone sus condiciones al proceso. El problema es que la mayoría de las herramientas que conozco (y no soy experto) todavía les falta la flexibilidad necesaria para admitir todos los matices de un proceso colaborativo.

Entiendo el ancho de banda de una herramienta de colaboración virtual como la capacidad de transmitir todos los tipos de información (objetiva y subjetiva; cognitiva, emocional, corporal, etc.) por todos los canales que las personas podemos emitir y recibir. Si sigo con esta metáfora, la mayoría de las herramientas han dejado el estadio del modem y están en el del ADSL. Pero distan mucho de tenr el ancho de banda necesario para hacer de las reuniones virtuales una alternativa sin el apoyo de las presenciales.

Pero las cosas están mejorando y no me cabe duda de que en breve se acelerará el desarrollo de herramientas con el ancho de banda necesario.

Debate: ¿Que hace que la gente colabore virtualmente?

Eric Matas, Diseñador de entornos de aprendizaje virtual del Federal Reserve Bank de los EEUU (para ver algunos de los enlaces en esta entrada tendrás que hacerte miembro de Linked-In y saber inglés) ha iniciado un debate en Linked-In sobre lo que es necesario hacer para que la colaboración virtual funcione. Sus tesis iniciales, con las que estoy totalmente de acuerdo, son:

1. La muy extendida noción de que la colaboración virtual surge de las herramientas/software sólo puede llevar al desencanto.
2. Independientemente de lo buena que sea la herramienta de colaboración virtual que se use, no añade nada nuevo al equipo. Sólo potencia lo que ya haya en el equipo.
3. Si hay confianza, se refuerza. Si, por las razones que sea hay desconfianza, también aumenta. Igual pasa com la competitividad, la generosidad, etc.

Pienso que al igual que en Facebook y otras Redes Sociales, la Colaboración Virtual en equipos invita a las personas a desvelar de sí mismos más que lo que desvelarían en reuniones presenciales en tiempo real. Todos sabemos esto y algunos han sufrido las consecuencias de su ingenuidad. Por lo tanto, la precaución a la hora de escribir o decir algo en una reunión virtual es grande, más grande cuando menor es la confianza entre los miembros y entre el equipo y su líder.

 Ralph Lippold escribe en el debate que más de una vez le ha pasado que lo que ha compartido en una wiki de equipo ha aparecido como propuesta de otro miembro que no ha respetado las reglas del juego. Desde mi punto de vista, una de la reglas dela wiki-etiqueta en las wikis de equipos es que, aparte de que se sepa quién ha propuesto qué, lo que se ha colgado deja inmediatamente de ser propiedad individual y es propiedad del equipo.

Holger Nauheimer, escribe en el debate que la Colaboración Virtual tiene grrandes similitudes con la presencial, pero que las reuniones difieren en su dinámica. No ofrece información sobre lo que las diferentes dinámicas implican, pero poneun enlace a su  Blog Radical Inclusion, en donde comparte la experiencia de la primera reunión presencial con su equipo tras los 9 primeros meses de reuniones virtuales. Abunda en la opinión de que el ingrediente principal para que La Colaboración Virtual funciones es la confianza e introduce una taxonomía interesante sobre distintos tipos de vías para crear confianza que usa en su equipo.

1. La confianza afectiva es la que construimos con base a nuestras emociones. Holger dice que hay gente que es uy buena en esto, pero que él suele equivocarse por culpa de un alto nivel de hormonas y de pre-sunciones. (¡Ay cuanto me reconozco en eso!)
2. La confianza cognitiva es la que proviene de la información objetiva que tenemos de lo que una persona ha hecho, de su carrera, de los logros y fracasos, etc.
3. La confianza ágil (swift trust) sería según Holge la que se adquiere de la observación en tiempo real de los compartamientos de una persona, de la congruencia entre sus palabras y sus actos, de su toma de responsabilidad, etc.

Holger escribe que una de las razones por las que su equipo ha podido funcionar óptimamente es que comenzaron su andadura juntos participando en el taller «Real Time Collaboration Workshop» antes de constituirse en equipo. En este taller usaron, entre otras, Open Space Technology meeting, Mind Manager y las wiki.

Este taller me recuerda el proyecto que intenté poner en marcha en 1999 que consistía en talleres VAST (Virtual Awareness and Skills Training). Estos talleres tenía el objetivo de que las personas desarrollasen sus competencias virtuales y competencias multi. Este proyecto lo aparqué tras varios talleres piloto en la Universidad de Linköping (Suecia) porque no encontré quién lo financiara ni quién supiera lo bastante de las herramientas que había. Nadie creía en el proyecto ya que ni las herramientas estaban lo bastante desarrolladas ni estaba extendido como ahora el conocimiento de las pocas que había. Ahora se está produciendo la explosión que adiviné entonces. Alguna gente en España,  como por ejemplo Jaime Izquierdo de Competencias 2.0 ofrece entrenamientos similares, aunque desde otra perspectiva que la mía.

Otra aportación al debate es la de Suresh Fernado de Open Kollab que comparte el enlace a la wiki del proyecto en el que está trabajando «Capitalizando Confluencias Estratégicas» Suresh escribe que el paso que tiene ¡que dar un grupo de gente apasionada por la tarea común antes de empezar a colaborar no es fácil. Creo que no es fácil, pero que tampoco es difícil si se sabe cómo facilitarlo.

Por último quiero resaltar las aportaciones de Stephan Dorn, miembro del equipo Radical Inclusion, que incluye en su aportación la lista de condiciones que, según Elinor Ostrom premio Nobel de economía 2009,  los grupos de acción colectiva han de cumplir para tener éxito. No tengo tiempo de traducirla, pero su libro más influyente se llama » Governing The Commons: The Evolution of Institutions for Collective Action» que no está traducido.

En resumen, un debate de lo más interesante con gente muy interesante.

Formulación participativa de estrategias organizacionales

En mayo de este año estuve trabajando con el ayuntamiento de Huddinge diseñando y facilitando el proceso de elaboración de una nueva estrategia para sus servicios de apoyo psicosocial a la problación. Los participantes en la reunión de trabajo plenaria, que duró dos días, fueron unos cien de todas las categorías, profesiones y niveles jerárquicos que trabajan en Servicos Psicosociales y asistenciales.

Los resultados fueron espectaculares, y en ocasiones parecía que el techo de la sala iba a saltar de la energía y compromiso con el que trabajaban. Comparto algunas fotos para que os hagáis una idea.

WOSonOS Berlin mayo 2010

Me acabo de inscribir en el World Open Space on Open Space del año que viene en Berlin. WOSonOS es la desconferencia anual de los que trabajamos desde los valores de OPen Space y usamos el método Open Space Technology para trabajar con grupos grandes. 

De todos los gurúes de la participación y la autoorganización,  estarán Harrison Owen el inventor de Open Space Technology (aquí hay una entrevista con él) , Marvin Weisbord y Sandra Janoff estos dos inventores de Future Search. Ycomo toda la gente que nos dedicamos a esto, participarán como todos los demás en un proceso estructurado y autoorganizado. Mis experiencias en Open Space han sido las más transformadoras de mi vida. Y además se consiguen resultados mucho más rápidamente que con las conferencias y las reuniones de trabajo tradicionales. Hay que verlo para creerlo. 

La web de la edción 2010 del WOSonOS es muy complicada y por ahora está en alemán y, si buscas los enlaces, en inglés también. Si quieres saber más sobre Open Space pueder ir a una de www.openspaceworld.org o a YouTube on Open Space Technology

Tengo la promesa de Harrison Owen de venir a España si organizo algo, pero hasta ahora no lo he visto económicamente viable. A ver aprovechando que ya está en Europa, le puedo traer en mayo o junio del 2010

La vergüenza de la participación en USA

Carolyn Lukensmeyer, muy querida profesora y fundadora de America Speaks escribe en su primera newsletter después del verano sobre la vergüenza de las reunionesy mítines sobre la reforma sanitaria en USA. No opina sobre los contenidos de las distintas posiciones. Escribe, entre indignada y apenada, que la fundación America Speaks tiene la experiencia de diseñar y facilitar reuniones y mítines en torno a temas conflictivos, tanto o más que el de la reforma sanitaria,y que su experiencia no se ha tenido en cuenta. Y hace el siguiente llamamiento: (mi traducción)

Podemos hacerlo mejor. Es más, tenemos que hacerlo mejor. Es esencial que creemos espacios democráticos seguros en los que todos puedan participar en la toma de las duras decisiones que determinarán la clase de personas somos y el mundo en el que viviremos. Espero que añadáis vuestra voz a este llamamiento a la realización, aquí y ahora, de los ideales de nuestra democracia.

PIMEC / Comerç – Girona

Sílvia Esteva abre el espacio participativo convocado por las PIMEC Comerç, Girona 2009

La PIMEC de Girona (Petita i Mitjana Empresa de Catalunya /Comerç)  ha hecho un proceso participativo desde el convencimiento de que cualquier estrategia de desarrollo económico sostenible de las comarcas de Girona con visos de tener éxito ha de ser elaborada por actores de sectores con intereses diversos, a veces incluso opuestos.

 

Josep Massegur i Bassacomas, Presidente de Comerç/Girona, demostró un gran valor  al elegir llevar a cabo este proceso de elaboración estratégica con métodos innovadores y participativos, eligiéndonos a nosotros para que diseñasemos y facilitásemo el proceso.

Como actividad de salida para elaborar esta estrategia  invitaron a una reunióncon el tema » Hablemos de cómo gestionar mejor nuestro entorno y nuestra riqueza para que nuestros negocios sean rendibles»

Acudieron un centenar depersonas: empresarios, administraciones locales, asociaciones de comerciantes y de turismo de distintas localidades, etc. La reunión de salida fué un éxito y las propuestas que de allí salieron están ya siendo integradas en una estrategia de desarrollo económico sostenible por las comisiones de trabajo que se crearon en la reunión.

Losparticipantes se acercan a la pared con el orden del día que ellos mismos han elaborado para elegir los temas en los que quieren trabajar en las sesiones pararalelas.

 

Al fondo, el orden del día elaborado por los asistentes. La sala de plenos vacía mientras que los participantes trabajan en otras salas en torno a los temas a los que más puedan aportar.

Lealtad al espacio participativo

La capacidad de controlar y manipular a las personas ha aumentado infinitamente. La literatura sobre gestión y dirección está plagada de recetas sobre cómo conseguir que las personas hagan lo que el jefe quiere, pensando que es lo mismo que ellos mismos quieren, sin que se paren a reflexionar sobre lo que en realidad quieren.

Para evitar caer en la tentación de manipular, me resulta imprescindible meditar a menudo sobre el sentido de mi trabajo, que consiste en abrir espacios en los que personas con diferentes especialidades, perspectivas, intereses, culturas, etc. puedan trabajar juntos para resolver problemas, alcanzar objetivos y crearse un futuro mejor. Mi lealtad es al espacio participativo, al diálogo entre las distintas personas, al trabajo en común.

A veces, en mitad de un proceso participativo empiezo a estar notablemente insatisfecho con mi trabajo. Mi insatisfacción tiene que ver, casi sin excepción, con que se ha producido una desviación de mi lealtad. La lealtad se me puede desviar en varias direcciones:

• A veces encuentro que mis intervenciones están sólamente alineadas con el cliente, generalmente aquel que tiene el poder formal sobre el proceso. La tentación de hacerlo es muy fuerte todo el tiempo ya que, en definitiva, es el que me paga
• Otras veces encuentro que mi lealtad se alinea con alguna de las voces participantes. Unas veces porque sé mucho del tema del que se está hablando y me quiero creer que una de las voces tiene más razón que las otras. Otras veces es porque siento solidaridad con la voz que hasta el momento ha estado más callada u oprimida.
• A veces mi lealtad se alinea en demasía con los objetivos del proceso y deja de atender al espacio participativo en sí.

Independientemente de la dirección en la que mi lealtad se haya desviado, el efecto es que no estoy haciendo mi trabajo que consiste en mantener el espacio participativo abierto para que todos los presentes, independientemente de su nivel de poder, encuentren un camino común hacia el futuro deseado.