El miedo del consultor proyectado en el cliente

Hacia 1995 tomé una decisión que muchos de mis colegas consultores en Suecia tildaban de suicida. La decisión dedicarme únicamente a la consultoría in-house y a no ofrecer nada de talleres ni de formación. 

Antes de llegar a esa decisión planteé en la empresa consultora para la que trabajaba y en la red de consultores en la que participaba, la extrañeza que me producía el que nos llamásemos consultores especialistas en procesos de cambio cuando en realidad todos hacíamos (con variaciones individuales) un 80% de formación y sólo un 20% de consultoría. 

El argumento que escuché es que los clientes tenían miedo al cambio y que por eso pedían y compraban formación aún cuando les hiciera falta consultoría. Por otra parte escuchaba cómo se quejaban los clientes de que las propuestas que recibían de consultores externos eran predominantemente mainstream: formación en vez de intervención en la organización o propuestas de consultoría que atufaban a “cortar y pegar”. 

Por cabezonería quijotesca y por suerte, conseguí ganarme la vida durante más de diez años trabajando solamente con procesos de cambio in-house, sin hacer ni un solo taller. 

Por el camino he tenido que hacer un trabajo importante conmigo mismo, aprendiendo a manejar de otra forma los miedos que iban surgiendo. Desde que empecé a enseñar y a supervisar a otros consultores, he visto la suficiente cantidad de veces que lo que yo aprendí por el camino ha sido útil para otros consultores, algunos avezados y otros principiantes. Por eso me permito formular una hipótesis de porqué consultores y clientes acaban haciendo talleres y formación cuando en realidad lo que hace falta para conseguir los objetivos reales son procesos de cambio. Mi hipótesis es la siguiente:

1. Los clientes tiene miedo al cambio. ¡Claro que sí! Aún en los casos en los que se trata de cambiar o desaparecer, el tener miedo al cambio es señal de cordura. El que no lo tenga es un insensato ya que lo que está en juego es su prestigio profesional y el bienestar de la organización, por no hablar ya del futuro de todos los que ganan su sustento a través de la misma.
2. Los clientes también tienen miedo – ¡menos mal! – de abrir las puertas de su organización a consultores que, aunque vengan con las mejores recomendaciones e historial de éxitos, son unos desconocidos en los que han de confiar su prestigio profesional y el bienestar de la organización, por no hablar ya del futuro de todos los que ganan su sustento a través de la misma.
3. Si te tomas el tiempo de preguntarles, todos los consultores que conozco acaban reconociendo que tienen miedo – ¡menos mal! – a la responsabilidad que supone entrar en la organización del cliente y de las consecuencias que para ésta pueden tener sus intervenciones. Lo que pasa es que este miedo es mantenido por los consultores fuera de su conciencia por lo apabullante y paralizante que puede llegar a ser. Este sería el miedo a que su trabajo no sirva, no dé resultados, o incluso que tenga resultados negativos para el cliente.
4. Hay otro miedo que sí acompaña constantemente a todo consultor (menos en los períodos de vacas gordísimas). Es el miedo a que su trabajo no guste (que no es lo mismo que el miedo a que no sirva), a no tener trabajo, a no ganarse la vida con su profesión.
5. Cualquier consultor que no sea consciente de sus miedos ni se los trabaje, acabará desconectando de ellos y proyectándolos en sus clientes. El ¡Tengo miedo! Se convierte en ¡Los clientes tiene miedo! Así nunca podrá ayudar a sus clientes a cambiar de una forma duradera y sostenible. Los miedos de uno y otro los han fundido en una alianza por el no-cambio. Vender formaciones que, aunque tengan un valor en sí no comprometen a la organización a cambiar,  es la mejor garantía de que ni los miedos del consultor ni los del cliente se hagan conscientes. Así se garantiza el consultor unos ingresos relativamente sin riesgo. 

Mi propuesta es que los clientes tienen derecho a tener su miedo en paz y los consultores la obligación de tener el suyo en jaque, conteniéndolo conscientemente y sin proyectarlo en el cliente. Sólo así se podrá ayudar al cliente a cambiar, utilizando su miedo para ponerle límites conscientes y responsables al cambio. Es decir definiendo lo que no ha de cambiar en unas Condiciones de Contorno.

Ausencia del blog y presencia en la tarea pedagógica

Entro en un período de concentración en la tarea pedagógica. Viernes sábado y domingo trabajo con un grupo de 20 personas que están en la segunda sesión del módulo sobre facilitación de procesos grupales, formación de equipos y resolución de conflictos de la formación en Desarrollo de Organizaciones y Sistemas con enfoque Gestalt – Sistémico que dirijo.

Cuando entro en un proceso de tres días con un grupo de formación entro en un estado en el que lo único que existe es el grupo. Para poder añadir todo el valor del que soy capaz tengo que estar completamente presente en lo que está sucediendo y en contacto con hacia dónde les quiero llevar para que aprendan lo que quiero que aprendan. Por eso aviso que probablemente desaparezca del blog hasta la semana que viene ya que miércoles y jueves estoy liado con clientes todo el tiempo.

Por si a alguien le interesa, este módulo consiste de seis sesiones de tres días, menos la quinta que es un internado de cuatro días. Cada sesión tiene un tema:

1. La vida independiente de los grupos y subgrupos.
2. Las realidades múltiples. Relaciones y tarea.
3. Cambio y continuidad. De grupos a equipos.
4. Conflictos y resolución de conflictos
5. Mediación y facilitación: dos roles y dos técnicas en la resolución de conflictos. (internado de 4 días)
6. Prácticas y supervisión de casos.

La quinta sesión la impartiré conjuntamente con Bendikta Deym – Soden, especialista en mediación y formadora de mediadores, ex-presidenta de la asociación de mediadores de Alemania y compañera mía de formación en 1996 – 97 del programa internacional en «Desarrollo de Organizaciones y Sistemas internacionales» impartida por el GISC.

¿Sirve Open Space Technology para tomar decisiones en grupos grandes?

Entré en contacto con la Tecnología del Espacio Abierto – OST en 1998 en Estocolmo. Tanto me gustó la metodología para llevar reuniones que dos meses después me fuí a Londres para participar en varias reuniones de este tipo y aprender a usarlo. Me colé en las reuniones para el desarrollo estratégico del Tower Hamlets College y Birgit Williams de Dalar International me dejó hacer mis pinitos para entrenarme. Desde entonces he diseñado y facilitado unas 50 reuniones y procesos participativos con la metodología OST.

Harrison Owen, el que se inventó la OST, decidió aprincipios de los 80 no registrar su invento ni protegerlo bajo copyright. En este sentido es un precursor de todo lo que hoy en día ha evolucionado en Creative Commons y Copyleft. Gracias a su generosidad, la metodología Open Space ha evolucionado en varias direcciones, como por ejemplo las Desconferencias y los BarCamp. Esta última es la que se usó en el GobCamp España en Cornellá hace diez días, en donde hice una intervención contando mi perspectiva sobre el manejo de las resistencias al introducir en las organizaciones jerárquicas el funcionamiento en red .

Desde que me vine a España hace año y medio he oído reiteradamente la misma reserva con respecto a la metodología OST: no sirve para tomar decisiones. La he oído entre consultores activos en todos los ámbitos (público, privado o ONGs) y con especialidades varias.

Mi experiencia es que sí que se puede usar la OST para tomar decisiones en grupos grandes. La reunión más grande que yo he facilitado y que llevó a decisiones estratégicamente importantes para la organización fué de 80 personas. Mi experiencia es que las decisiones tomadas en OST siempre son innovadoras, despiertan el entusiasmo y el compromiso de los presentes y son implementadas sin resistencias.

Pero hay que verlo para creerlo ya que va en contra de todo lo que hemos aprendido de que las decisiones eficaces son tomadas por los jefes, asesorados por expertos, en el mejor de los casos tras haber escuchado a los subordinados (o en su caso, los políticos a los ciudadanos). Pero pocos se lo creen ya que pocos han tenido ocasión de verlo y vivirlo. Yo sí que he tenido ocasión de hacerlo en varias ocasiones.

La experiencia de acompañar a un grupo elevado de personas desde la comunicación transparente de las Condiciones de Contorno hasta la toma de decisiones sobre la estrategia de la organización, en un proceso durante el cual conservan su autonomía, es transformadora para los individuos y para la organización.

Quizás sea este potencial transformador el que muchos intuyen, les asusta, y prefieren recurrir a métodos más dirigidos e intervencionistas.

Yo, que he tenido la suerte y el privilegio de haber sido testigo y facilitador en varias ocasiones de procesos de este tipo, no puedo más que animar a los consultores que se dedican a la participación a aprender a diseñar reuniones y procesos participativos en Open Space que desemboquen en decisiones estratégicas. Después de haberlo hecho les costará volver a su forma habitual de trabajar. Caso de que quisieran, cosa que dudo.

Este mayo será en Berlín el 18 World Open Space on Open Space WOSoOS. Animo a todos los interesados a participar y así empaparse de la filosofía OST y aprender la metodología.

Reconexión medioambiental, energética y Africana

Desde fin de año, y sin ninguna intención por mi parte, han empezado a resurgir en mi red de contactos activos las personas con las que trabajé en África del Este 2006 y 2007 en un proyecto de las Naciones Unidas: Gregory Woodsworth, Laurent Coche y Anders Arvidson.  Quizás esto suponga una pre-aviso de algún proyecto allí otra vez en temas medioambientales o energéticos. Aún no veo lo que se está gestano. Me haría mucha ilusión trabajar con estas personas otra vez. Y África es fascinante como lugar de trabajo.

El proyecto en el que colaboramos era el de desplegar una estrategia de suministro de energía en de África del Este. La estrategia había sido definida por los ministros de la Comunidad del Este Africano EAC, estaba alineada con los Objetivos del Milenio, se llamaba “Scaling-Up Energy Services in East África” y constaba de cuatro áreas de intervención.

1. Acceso a combustibles modernos y cocinas de bajo consumo para las viviendas que aún dependen de la recolección de biomasa para cocinar.
2. Acceso fiable a energía segura para los pobres de las zonas urbanas y peri-urbanas.
3. Acceso fiable y seguro a electricidad para refrigeración, iluminación, tecnologías de comunicación y tratamiento de aguas en escuelas, centros sanitarios, hospitales y centros comunitarios.
4. Acceso a energía mecánica para usos productivos en las comunidades rurales.

La idea es que la imagen nocturna de la región cambie como se ve en estas fotos satélite:

 Mi papel era el de diseñar el proceso participativo que desembocase en un despliegue de la estrategia. El proceso de implementación de la estrategia sigue aún y seguirá hasta el 2020, año en el que ha de estar ejecutada plenamente. Pero desde el punto de vista de mi modesta intervención en el proceso, el punto álgido fue la facilitación de un pleno de trabajo de tres días cuyo objetivo era acordar las áreas de intervención y hacer una priorización conjunta entre todos los actores involucrados en base a tres criterios:

1. Intervenciones de alto impacto
2. Intervenciones de bajo coste
3. Intervenciones escalables a nivel local, nacional y regional en toda la EAC

 A este pleno fueron invitados y acudieron unos 90 participantes: representantes de administraciones locales y nacionales de Uganda, Ruanda, Burundi, Tanzania y Kenya; representantes de la EAC – Comunidad del Este Africano; especialistas en temas energéticos; empresas de suministro y distribución; constructores de instalaciones e infraestructuras; donantes de diversos países de la Unión Europea y de Sudáfrica y representantes de organismos internacionales como el PNUD Programa de la Naciones Unidas por el Desarrollo.

La fase de definición de las Condiciones de Contorno fue larga (6 meses) y complicada ya que era un montón de actores los que se tenían que poner de acuerdo (ver la imagen con todos los logotipos).

La reunión plenaria fue un éxito rotundo. Los testimonios de los participantes eran fantásticos: “Nunca he estado en una reunión tan interactiva como esta en la que las contribuciones de todos hayan sido tenidas en cuenta”. También los resultados fueron impresionantes. En boca de Anders Arvidson: “nunca había visto que las recomendaciones de una reunión participativa hubieran sido aceptados sin casi cambios por el Consejo de Ministros y en tan poquito tiempo ( 4 semanas)”

Si quieres ver la presentación que hice en la apertura de la reunión para explicarles a los participantes el método y la estructura de la misma la verás aquí en SlideShare. Las fotos de reunión participativa que hay en esta presentación no son de este proceso. Para que los participantes viesen cómo sería la reunión mostré las fotos de otro proceso que facilité en Estocolmo en el que la Agencia de Cooperación y Desarrollo Sueca ASDI invitó a representantes de gobiernos del tercer mundo y de agencias internacionales a contribuir en la formulación de una política de inversiones en el campo de la energía que contribuyesen a la disminución de la pobreza en sus países.

Las personas con las que más directamente colaboré en este proyecto de Scaling Up Energy Services in East África fueron:

Gregory Woodsworth que estaba estacionado en Nairobi y era el coordinador de temas energéticos del PNUD ante la EAC (Comunidad del África del Este – el África anglófona). Gregory  es uno de los propietarios de procesos participativos que más admiro ya que al confiar en que los cerca de 90 participantes de la sesión plenaria hicieran un buen trabajo, se estaba jugando mucho. Y se atrevió. Gregory está actualmente en el cuartel general del PNUD en Nueva York y nos tenemos un respeto y admiración mutua por nuestras capacidades profesionales.

Laurent Coche, coordinador regional de programas de energía y contra la pobreza ante la ECOWAS ( Comunidad Económica del África del Oeste – el África Francófona) en donde un par de años antes había llevado un proceso similar. Laurent y yo hemos colaborado en fases posteriores de este proyecto. Entre nosotros se ha desarrollado una cálida amistad. Laurent es ahora el Director Regional de ADEN Services para Africa del Oeste. ADEN es una empresa que se dedica al apoyo logístico a la minería y está estacionado el la República Democrática del Congo. En sus palabras, su trabajo actual está bien, pero no es igual de estimulante intelectualmente como el que tenía en el PNUD.

Anders Arvidson, por entonces en el Stockholm Environmental Institute SEI, investigador y especialista en la conversión de los resultados de las investigaciones en políticas energéticas realistas y sostenibles. He colaborado con Anders en varios de los proyectos que ha llevado. Es uno de los científicos que salen de sus ivestigaciones para convertir la ciencia en políticas sostenibles. Además es uno de los pocos que recurren a la participación de actores múltiples, entre los que se encuentran los científicos, los políticos, etc, para la elaboración de estas políticas. Anders está desde hace casi dos años en Dar Es Salaam, Tanzania, en donde ha montado las oficinas regionales del Stockholm Environmental Institute y el Stockholm Resilience Center para el África del Este.

La forma de organización en la que nos humanizamos es la red

Las personas florecemos en nuestra plena humanidad cuando tomamos decisiones propias, nos responsabilizamos de éstas y asumimos sus consecuencias.

Las redes son la forma de organización en la que las personas tenemos mayores posibilidades de ser humanos. Esto se debe a que la principal característica de una red es que emerge cuando dos o más personas deciden autónomamente conectarse en torno a un interés común. También es la única forma de organización que no sobrevive la falta de personas que ejercen su plena humanidad tal y como la he formulado arriba. Todas las demás formas de organización pueden sobrevivir aunque haya personas que renuncien a su humanidad plena dejando de tomar decisiones autónomas.

Los dos mecanismos más habituales a los que recurrimos en nuestra renuncia a nuestra humanidad son la grupitis (tendencia a amoldarnos a las normas del colectivo) y la jerarquitis (tendencia a obedecer y a amoldarnos a las expectativas de nuestros mayores).

El que una red desparezca porque las personas eligen autónomamente desconectarse, no es un problema. Es la naturaleza de las redes.  Lo preocupante es cuando una red deja de serlo porque una masa crítica de conectados empiezan a actuar desde la grupitis y la jerarquitis, desvirtuando así la red y disminuyendo su propia humanidad.

Esto es verdad en en el mundo 2.0 online y en de las relaciones 2.o en tiempo-espacio real, mundo éste en el que he desarrollado mi competencia profesional hasta ahora. Me ilusiona ir aprendiendo sobre el mundo 2.0 online, auqneu tengo que reconocer que mecuesta.

Resistencia es asistencia

En nuestro entusiasmo por el cambio que queremos introducir (sean las web 2.0. un nuevo estilo de gestión, una mayor transparencia, la igualdad de sueldo a igualdad de responsabilidades, etc.)  se nos olvida que para que algo cambie, algo tiene que continuar.

Percibimos a menudo que los que no quieren el cambio que proponemos están resistiendo nuestros esfuerzos. Lo cual puede ser verdad o no. Pero cuanto más nos aferremos a esta interpretación, más ímpetu tendremos que darle a nuestros esfuerzos por el cambio, con la consecuencia de que más fuerza tendrán que hacer las resistencias para no ser arrrolladas. Esto se convierte en un círculo vicioso de «acción por el cambio – reacción en contra» que no conduce más que  a la pseudoacción y al desgaste mutuo.

Mucho mejor concebir que lo que identificamos como fuerzas resistentes (sean personas, inercias, rutinas, estructuras, …) no son en realidad otra cosa que las fuerzas por la continuidad que nuestros esfuerzos por cambiar la organización han despertado.

Es nuestra forma de introducir y ejecutar el cambio la que ha de cambiar. Y la mejor forma de cambiar la forma de cambiar es empezar a pensar que lo que identificamos como resistencia no es más (ni menos) que la expresión de la necesidad de la organización de que no todo cambie. Y un síntoma de que a nosotros se nos ha olvidado preguntar por lo que no ha de cambiar. Si no les escuchamos, les obligaremos a pasar del «que no todo cambie» al «que no cambie nada». 

Por eso el título de esta entrada: los que resisten no están haciendo otra cosa que (auto) asistirse para que no todo cambie

Desde GobCamp España 2010 – 2

Albert Sierra @asierra_re (twitter) nos cuenta cómo la Web 2.0  abre posibilidades inmensas para los museos. En

http://cultura.gencat.net/acceptacio/cultura/patrimoni/santcliment/index.htm 

y en

http://maps.google.es/maps/ms?ie=UTF8&hl=ca&t=p&msa=0&msid=115028261415891159518.000448a3bd0cac94740ef&source=embed&ll=42.041134,1.977539&spn=5.515187,13.216553&z=7

enseña alguna de las posibilidades que se abren para museos si dejan que los ciudadanos hagan fotos del patrimonio en alta resolución y las cuelguen en el website de la institución. Si abres la gigafoto de Sant Climent de Taull verás la resolución y los detalles que puedes ver al hacer zoom. Los archivos y depósitos del patrimonio ya no son privativos de las instituciones y los expertos.

Las resistencias institucionales son mayúsculas ya que creen perder el control y sus parcelitas de poder, pero no saben que hay mucha información en manos del público que no hay otra forma de acceder que por medio de la Web 2.0

Desde GobCamp España 2010

GobCamp es una reunión presencial, convocada por Twitter, sobre cómo cambiar las administraciones públicas hacia una mayor transparencia y participación ciudadana con la ayuda de la Web 2.0

Estamos esperando todavía a que lleguen más particicipantes y ya estoy viendo las diferencias entre cómo se organizan los BarCamp (o por lo menos como está organizado este) y cómo organizo yo las reuniones participativas. Mi experiencia es que la mínima estructura que está usando aquí es adecuada para reuniones en las que el objetivo es compartir y aprender unos de otros. Si se quisiera llegar a acuerdos operativos y planes de acción hace falta más estructura.

A las 13:00 voy a hablar de las resistencias de las jerarquías a las nuevas tecnologías.  Se podrá seguir en directo en http://civicolive.com/gobcamp

Entre cascadas y géiseres

La mayoría de los métodos que se proponen para formular una estrategia organizacional siguen la dinámica de la cascada: el trabajo real de formulación se hace en los niveles más altos de la jerarquía, que comunican la estrategia al nivel siguiente por debajo, que ha de desplegarla en sus departamentos y comunicarla a su vez al siguiente nivel, … así hasta que la estrategia llega hasta abajo, por lo general en un estado irreconocible. Además, cuanto más abajo en la organización, más es percibido el mensaje como un producto de “los de arriba” y despierta en las personas actitudes que oscilan entre la indiferencia y la resistencia.

Los que están acostumbrados a la dinámica de la cascada quizás piensen que propongo que el trabajo de formulación de la estrategia sea como un géiser que, brotando de los niveles inferiores, empape a todos los superiores. Nada más lejos de la realidad. En los casos en los que se produce una dinámica geiser, las iniciativas desde abajo van desfigurándose a medida que escalan la jerarquía y llegan al equipo directivo como un rumor difuso o como una iniciativa disruptiva. En el primer caso la iniciativa es recibida con indiferencia. En el segundo, es percibida como una amenaza a la autoridad managerial.

Todavía no he encontrado una metáfora acuífera que me sirva para describir mi propuesta de procesos participativos de elaboración estratégica en los que Management mantiene su responsabilidad y autoridad definiendo las Condiciones de Contorno, comunicándolas transparentemente para luego quitarse de en medio dejando que su gente trabaje autónomamente. Se aceptan propuestas.

Más tarde: Roxali Sarasua ( Twitter @rsarasua) me propone la metáfora acuífera de la ola, que viene con fuerza y se retira… Me gusta. Estoy buscando una serie de fotos en las que se vea una ola en las fases de venida y de retirada, pero parece que todas en la web son en la fase de venida.  ¿Será esto una expresión más de que hoy en día se valora más la acción y el ímpetu que la retirada y la contemplación ?

Guía rápida ante las decisiones éticamente dudosas

Si tienes dudas sobre lo ético de una decisión que urge tomar, plantéate cuatro preguntas. Si respondes que sí a las cuatro … ¡Adelante!

1. ¿Te sentirás a gusto contigo mismo si la tomas?
2. ¿Puedes contársela a la persona que más te quiere mirándola a los ojos?
3. ¿Estás dispuesto a ser entrevistado sobre la decisión?
4. ¿Es legal? (o si no lo es ¿Estás dispuesto a pagar el precio si te pillan?)

Durante la crisis de los 90 escuché a Tomas Brytting plantearle una variante de tres preguntas al equipo directivo de un banco. Me tomé la libertad de reformularlas para que me sirvieran a mí y a mis clientes.