Recuerdo haber visto a mediados de los 90 en Israel una pirámide que me inspiró para hacer esta. Siento no poder reconocerle la autoría al que me inspiró. Seas quien seas, publico mi agradecimiento explícito aquí.
Allá por 1988 vino a Suecia, en visita de trabajo, el Director General responsable de la psiquiatría en el ministerio nicaragüense de salud (sandinista por aquel entonces). Vino a visitar el servicio psiquiátrico en el que yo trabajaba entonces y me pidieron que si podía hacer de traductor. Estuve traduciendo en las reuniones con el equipo directivo del servicio. Cuando se acabaron me fui para casa. Camino de la parada autobús me encontré al DG nicaragüense dando vueltas despistado. Una cosa llevó a la otra y acabé siendo su anfitrión inoficial.
Entre otras historias superinteresantes sobre el estado de la psiquiatría en Nicaragua, me contaba las vicisitudes de su viaje a Suecia. Al ser Nicaragua un país pobre, los suecos se habían encargado de toda la logística de su viaje y corrían con todos los gastos. A recogerle al aeropuerto de Estocolmo habían mandado un taxi que le llevó al hotel. Allí en la habitación se había encontrado toda la documentación que le hacía falta para su estancia, incluido una agenda de visitas, entrevistas y reuniones de trabajo, así como las horas a las que los taxis irían a buscarle al hotel para llevarle a las diferentes reuniones. El tercer día habría una recepción oficial.
Todo superorganizado y eficiente, pero se quejaba de que en ningún momento nadie le había ofrecido cenar o comer con él, acompañarle en un paseo por la ciudad ni nada de lo que él habría hecho en su país por cualquier visitante extranjero.
Años más tarde estuve trabajando con expatriados, es decir para personas que se iban a trabajar en el extranjero durante un período prolongado de tiempo (más de tres años). Una de las dificultades con las que se iban a encontrar tenía que ver con la relevancia que las relaciones interpersonales y el protocolo tienen en casi todo el resto el mundo. Los suecos, tras unos pocos prolegómenos en los que se presentan unos a otros, suelen enfocar la tarea y entrar en faena rápidamente.
No es raro que en una unión de trabajo entre suecos y p.ej. españoles, los primeros estén impacientes por empezar a trabajar mientas que los segundos están todavía por el aperitivo. En la misma situación, los españoles se sienten desairados por la desfachatez del sueco que empieza a hablar de faena entre bocado y bocado de ibérico.
Hoy acabo de hablar por Skype con Anders Arvidson. (con el que he colaborado en varios proyectos, entre ellos el que describo aquí) Anders está desde hace un año en Dar-es Salaam para abrir la oficina regional del Stockholm Resilience Center y del Stockholm Environmental Institute. Me contaba esta mañana lo lento que iban las cosas dado que no bastaba con explicar la tarea, sino que además tenía que poner extrema atención en las relaciones interpersonales si quería que las personas se pusieran manos a la obra de buen grado.
Una de las cosas a las que más me está costando en el proceso de adaptación a España es el gran cuidado que tengo que prestar a las relaciones interpersonales en los tratos con clientes y colegas. A pesar de haber hablado de esto con innumerables expatriados con los que he trabajado, me sigue pillando por sorpresa. Estoy pagando un precio por esta dificultad en adaptarme a este aspecto de la vida profesional en España. Me consta que por enfocarme únicamente en la tarea y no cuidar la relación, he desairado a más de un cliente y a colega. Voy aprendiendo. Poco a poco me va entrando en el cuerpo lo que desde hace tantos años he sabido y enseñado.
En este proceso de adaptación, sigo trabajando con clientes suecos, lo que me da un respiro antes de zambullirme otra vez en esta, para mí aún exótica, forma de hacer española. La semana pasada recibí un email de Naturvårdsverket, la Agencia Sueca de Protección de la Naturaleza preguntándome si quería y podía trabajar con ellos diseñando y facilitando un proceso multi-actores en el que estarían involucrados todos los países ribereños del Báltico. El proceso trata de llegar a acuerdos sobre los sedimentos tóxicos en dicho mar. Me daban las condiciones de contorno necesarias para poder presentarles una oferta. Este lunes presenté la oferta. El martes me mandaron el contrato, que yo firmé, escaneé y devolví como pdf. Esta tarde mandaré el original en papel, pero ya hemos quedado en tener la primera videoconferencia este viernes. Ayer tarde me llegó todo el material necesario para empaparme del tema y poder integrar los aspectos técnicos medioambientales y los requerimientos de un proceso multi-actores. Total, desde el primer mail hasta la primera reunión de trabajo ocho días. Y esto sin haber hablado con nadie ni tener que cuidar ninguna relación.
El sistema sueco es eficaz pero despersonalizado si lo veo a través de mis lentes españolas. Con mis lentes suecas veo que el sistema español es muy humano pero desperdiciador de tiempo y esfuerzos. Me encantaría encontrar la forma de tratar con clientes y colegas que tuviese lo mejor de los dos mundos.
Si quieres leer más sobre temas aledaños, pincha en estas dos otras entradas:
Hacia 1995 tomé una decisión que muchos de mis colegas consultores en Suecia tildaban de suicida. La decisión dedicarme únicamente a la consultoría in-house y a no ofrecer nada de talleres ni de formación.
Antes de llegar a esa decisión planteé en la empresa consultora para la que trabajaba y en la red de consultores en la que participaba, la extrañeza que me producía el que nos llamásemos consultores especialistas en procesos de cambio cuando en realidad todos hacíamos (con variaciones individuales) un 80% de formación y sólo un 20% de consultoría.
El argumento que escuché es que los clientes tenían miedo al cambio y que por eso pedían y compraban formación aún cuando les hiciera falta consultoría. Por otra parte escuchaba cómo se quejaban los clientes de que las propuestas que recibían de consultores externos eran predominantemente mainstream: formación en vez de intervención en la organización o propuestas de consultoría que atufaban a “cortar y pegar”.
Por cabezonería quijotesca y por suerte, conseguí ganarme la vida durante más de diez años trabajando solamente con procesos de cambio in-house, sin hacer ni un solo taller.
Por el camino he tenido que hacer un trabajo importante conmigo mismo, aprendiendo a manejar de otra forma los miedos que iban surgiendo. Desde que empecé a enseñar y a supervisar a otros consultores, he visto la suficiente cantidad de veces que lo que yo aprendí por el camino ha sido útil para otros consultores, algunos avezados y otros principiantes. Por eso me permito formular una hipótesis de porqué consultores y clientes acaban haciendo talleres y formación cuando en realidad lo que hace falta para conseguir los objetivos reales son procesos de cambio. Mi hipótesis es la siguiente:
- Los clientes tiene miedo al cambio. ¡Claro que sí! Aún en los casos en los que se trata de cambiar o desaparecer, el tener miedo al cambio es señal de cordura. El que no lo tenga es un insensato ya que lo que está en juego es su prestigio profesional y el bienestar de la organización, por no hablar ya del futuro de todos los que ganan su sustento a través de la misma.
- Los clientes también tienen miedo – ¡menos mal! – de abrir las puertas de su organización a consultores que, aunque vengan con las mejores recomendaciones e historial de éxitos, son unos desconocidos en los que han de confiar su prestigio profesional y el bienestar de la organización, por no hablar ya del futuro de todos los que ganan su sustento a través de la misma.
- Si te tomas el tiempo de preguntarles, todos los consultores que conozco acaban reconociendo que tienen miedo – ¡menos mal! – a la responsabilidad que supone entrar en la organización del cliente y de las consecuencias que para ésta pueden tener sus intervenciones. Lo que pasa es que este miedo es mantenido por los consultores fuera de su conciencia por lo apabullante y paralizante que puede llegar a ser. Este sería el miedo a que su trabajo no sirva, no dé resultados, o incluso que tenga resultados negativos para el cliente.
- Hay otro miedo que sí acompaña constantemente a todo consultor (menos en los períodos de vacas gordísimas). Es el miedo a que su trabajo no guste (que no es lo mismo que el miedo a que no sirva), a no tener trabajo, a no ganarse la vida con su profesión.
- Cualquier consultor que no sea consciente de sus miedos ni se los trabaje, acabará desconectando de ellos y proyectándolos en sus clientes. El ¡Tengo miedo! Se convierte en ¡Los clientes tiene miedo! Así nunca podrá ayudar a sus clientes a cambiar de una forma duradera y sostenible. Los miedos de uno y otro los han fundido en una alianza por el no-cambio. Vender formaciones que, aunque tengan un valor en sí no comprometen a la organización a cambiar, es la mejor garantía de que ni los miedos del consultor ni los del cliente se hagan conscientes. Así se garantiza el consultor unos ingresos relativamente sin riesgo.
Mi propuesta es que los clientes tienen derecho a tener su miedo en paz y los consultores la obligación de tener el suyo en jaque, conteniéndolo conscientemente y sin proyectarlo en el cliente. Sólo así se podrá ayudar al cliente a cambiar, utilizando su miedo para ponerle límites conscientes y responsables al cambio. Es decir definiendo lo que no ha de cambiar en unas Condiciones de Contorno.
Entro en un período de concentración en la tarea pedagógica. Viernes sábado y domingo trabajo con un grupo de 20 personas que están en la segunda sesión del módulo sobre facilitación de procesos grupales, formación de equipos y resolución de conflictos de la formación en Desarrollo de Organizaciones y Sistemas con enfoque Gestalt – Sistémico que dirijo.
Cuando entro en un proceso de tres días con un grupo de formación entro en un estado en el que lo único que existe es el grupo. Para poder añadir todo el valor del que soy capaz tengo que estar completamente presente en lo que está sucediendo y en contacto con hacia dónde les quiero llevar para que aprendan lo que quiero que aprendan. Por eso aviso que probablemente desaparezca del blog hasta la semana que viene ya que miércoles y jueves estoy liado con clientes todo el tiempo.
Por si a alguien le interesa, este módulo consiste de seis sesiones de tres días, menos la quinta que es un internado de cuatro días. Cada sesión tiene un tema:
- La vida independiente de los grupos y subgrupos.
- Las realidades múltiples. Relaciones y tarea.
- Cambio y continuidad. De grupos a equipos.
- Conflictos y resolución de conflictos
- Mediación y facilitación: dos roles y dos técnicas en la resolución de conflictos. (internado de 4 días)
- Prácticas y supervisión de casos.
La quinta sesión la impartiré conjuntamente con Bendikta Deym – Soden, especialista en mediación y formadora de mediadores, ex-presidenta de la asociación de mediadores de Alemania y compañera mía de formación en 1996 – 97 del programa internacional en “Desarrollo de Organizaciones y Sistemas internacionales” impartida por el GISC.
Entré en contacto con la Tecnología del Espacio Abierto – OST en 1998 en Estocolmo. Tanto me gustó la metodología para llevar reuniones que dos meses después me fuí a Londres para participar en varias reuniones de este tipo y aprender a usarlo. Me colé en las reuniones para el desarrollo estratégico del Tower Hamlets College y Birgit Williams de Dalar International me dejó hacer mis pinitos para entrenarme. Desde entonces he diseñado y facilitado unas 50 reuniones y procesos participativos con la metodología OST.
Harrison Owen, el que se inventó la OST, decidió aprincipios de los 80 no registrar su invento ni protegerlo bajo copyright. En este sentido es un precursor de todo lo que hoy en día ha evolucionado en Creative Commons y Copyleft. Gracias a su generosidad, la metodología Open Space ha evolucionado en varias direcciones, como por ejemplo las Desconferencias y los BarCamp. Esta última es la que se usó en el GobCamp España en Cornellá hace diez días, en donde hice una intervención contando mi perspectiva sobre el manejo de las resistencias al introducir en las organizaciones jerárquicas el funcionamiento en red .
Desde que me vine a España hace año y medio he oído reiteradamente la misma reserva con respecto a la metodología OST: no sirve para tomar decisiones. La he oído entre consultores activos en todos los ámbitos (público, privado o ONGs) y con especialidades varias.
Mi experiencia es que sí que se puede usar la OST para tomar decisiones en grupos grandes. La reunión más grande que yo he facilitado y que llevó a decisiones estratégicamente importantes para la organización fué de 80 personas. Mi experiencia es que las decisiones tomadas en OST siempre son innovadoras, despiertan el entusiasmo y el compromiso de los presentes y son implementadas sin resistencias.
Pero hay que verlo para creerlo ya que va en contra de todo lo que hemos aprendido de que las decisiones eficaces son tomadas por los jefes, asesorados por expertos, en el mejor de los casos tras haber escuchado a los subordinados (o en su caso, los políticos a los ciudadanos). Pero pocos se lo creen ya que pocos han tenido ocasión de verlo y vivirlo. Yo sí que he tenido ocasión de hacerlo en varias ocasiones.
La experiencia de acompañar a un grupo elevado de personas desde la comunicación transparente de las Condiciones de Contorno hasta la toma de decisiones sobre la estrategia de la organización, en un proceso durante el cual conservan su autonomía, es transformadora para los individuos y para la organización.
Quizás sea este potencial transformador el que muchos intuyen, les asusta, y prefieren recurrir a métodos más dirigidos e intervencionistas.
Yo, que he tenido la suerte y el privilegio de haber sido testigo y facilitador en varias ocasiones de procesos de este tipo, no puedo más que animar a los consultores que se dedican a la participación a aprender a diseñar reuniones y procesos participativos en Open Space que desemboquen en decisiones estratégicas. Después de haberlo hecho les costará volver a su forma habitual de trabajar. Caso de que quisieran, cosa que dudo.
Este mayo será en Berlín el 18 World Open Space on Open Space WOSoOS. Animo a todos los interesados a participar y así empaparse de la filosofía OST y aprender la metodología.
Desde fin de año, y sin ninguna intención por mi parte, han empezado a resurgir en mi red de contactos activos las personas con las que trabajé en África del Este 2006 y 2007 en un proyecto de las Naciones Unidas: Gregory Woodsworth, Laurent Coche y Anders Arvidson. Quizás esto suponga una pre-aviso de algún proyecto allí otra vez en temas medioambientales o energéticos. Aún no veo lo que se está gestano. Me haría mucha ilusión trabajar con estas personas otra vez. Y África es fascinante como lugar de trabajo.
El proyecto en el que colaboramos era el de desplegar una estrategia de suministro de energía en de África del Este. La estrategia había sido definida por los ministros de la Comunidad del Este Africano EAC, estaba alineada con los Objetivos del Milenio, se llamaba “Scaling-Up Energy Services in East África” y constaba de cuatro áreas de intervención.
- Acceso a combustibles modernos y cocinas de bajo consumo para las viviendas que aún dependen de la recolección de biomasa para cocinar.
- Acceso fiable a energía segura para los pobres de las zonas urbanas y peri-urbanas.
- Acceso fiable y seguro a electricidad para refrigeración, iluminación, tecnologías de comunicación y tratamiento de aguas en escuelas, centros sanitarios, hospitales y centros comunitarios.
- Acceso a energía mecánica para usos productivos en las comunidades rurales.
La idea es que la imagen nocturna de la región cambie como se ve en estas fotos satélite:
Mi papel era el de diseñar el proceso participativo que desembocase en un despliegue de la estrategia. El proceso de implementación de la estrategia sigue aún y seguirá hasta el 2020, año en el que ha de estar ejecutada plenamente. Pero desde el punto de vista de mi modesta intervención en el proceso, el punto álgido fue la facilitación de un pleno de trabajo de tres días cuyo objetivo era acordar las áreas de intervención y hacer una priorización conjunta entre todos los actores involucrados en base a tres criterios:
- Intervenciones de alto impacto
- Intervenciones de bajo coste
- Intervenciones escalables a nivel local, nacional y regional en toda la EAC
A este pleno fueron invitados y acudieron unos 90 participantes: representantes de administraciones locales y nacionales de Uganda, Ruanda, Burundi, Tanzania y Kenya; representantes de la EAC – Comunidad del Este Africano; especialistas en temas energéticos; empresas de suministro y distribución; constructores de instalaciones e infraestructuras; donantes de diversos países de la Unión Europea y de Sudáfrica y representantes de organismos internacionales como el PNUD Programa de la Naciones Unidas por el Desarrollo.
La fase de definición de las Condiciones de Contorno fue larga (6 meses) y complicada ya que era un montón de actores los que se tenían que poner de acuerdo (ver la imagen con todos los logotipos).
La reunión plenaria fue un éxito rotundo. Los testimonios de los participantes eran fantásticos: “Nunca he estado en una reunión tan interactiva como esta en la que las contribuciones de todos hayan sido tenidas en cuenta”. También los resultados fueron impresionantes. En boca de Anders Arvidson: “nunca había visto que las recomendaciones de una reunión participativa hubieran sido aceptados sin casi cambios por el Consejo de Ministros y en tan poquito tiempo ( 4 semanas)”
Si quieres ver la presentación que hice en la apertura de la reunión para explicarles a los participantes el método y la estructura de la misma la verás aquí en SlideShare. Las fotos de reunión participativa que hay en esta presentación no son de este proceso. Para que los participantes viesen cómo sería la reunión mostré las fotos de otro proceso que facilité en Estocolmo en el que la Agencia de Cooperación y Desarrollo Sueca ASDI invitó a representantes de gobiernos del tercer mundo y de agencias internacionales a contribuir en la formulación de una política de inversiones en el campo de la energía que contribuyesen a la disminución de la pobreza en sus países.
Las personas con las que más directamente colaboré en este proyecto de Scaling Up Energy Services in East África fueron:
Gregory Woodsworth que estaba estacionado en Nairobi y era el coordinador de temas energéticos del PNUD ante la EAC (Comunidad del África del Este – el África anglófona). Gregory es uno de los propietarios de procesos participativos que más admiro ya que al confiar en que los cerca de 90 participantes de la sesión plenaria hicieran un buen trabajo, se estaba jugando mucho. Y se atrevió. Gregory está actualmente en el cuartel general del PNUD en Nueva York y nos tenemos un respeto y admiración mutua por nuestras capacidades profesionales.
Laurent Coche, coordinador regional de programas de energía y contra la pobreza ante la ECOWAS ( Comunidad Económica del África del Oeste – el África Francófona) en donde un par de años antes había llevado un proceso similar. Laurent y yo hemos colaborado en fases posteriores de este proyecto. Entre nosotros se ha desarrollado una cálida amistad. Laurent es ahora el Director Regional de ADEN Services para Africa del Oeste. ADEN es una empresa que se dedica al apoyo logístico a la minería y está estacionado el la República Democrática del Congo. En sus palabras, su trabajo actual está bien, pero no es igual de estimulante intelectualmente como el que tenía en el PNUD.
Anders Arvidson, por entonces en el Stockholm Environmental Institute SEI, investigador y especialista en la conversión de los resultados de las investigaciones en políticas energéticas realistas y sostenibles. He colaborado con Anders en varios de los proyectos que ha llevado. Es uno de los científicos que salen de sus ivestigaciones para convertir la ciencia en políticas sostenibles. Además es uno de los pocos que recurren a la participación de actores múltiples, entre los que se encuentran los científicos, los políticos, etc, para la elaboración de estas políticas. Anders está desde hace casi dos años en Dar Es Salaam, Tanzania, en donde ha montado las oficinas regionales del Stockholm Environmental Institute y el Stockholm Resilience Center para el África del Este.
En nuestro entusiasmo por el cambio que queremos introducir (sean las web 2.0. un nuevo estilo de gestión, una mayor transparencia, la igualdad de sueldo a igualdad de responsabilidades, etc.) se nos olvida que para que algo cambie, algo tiene que continuar.
Percibimos a menudo que los que no quieren el cambio que proponemos están resistiendo nuestros esfuerzos. Lo cual puede ser verdad o no. Pero cuanto más nos aferremos a esta interpretación, más ímpetu tendremos que darle a nuestros esfuerzos por el cambio, con la consecuencia de que más fuerza tendrán que hacer las resistencias para no ser arrrolladas. Esto se convierte en un círculo vicioso de “acción por el cambio – reacción en contra” que no conduce más que a la pseudoacción y al desgaste mutuo.
Mucho mejor concebir que lo que identificamos como fuerzas resistentes (sean personas, inercias, rutinas, estructuras, …) no son en realidad otra cosa que las fuerzas por la continuidad que nuestros esfuerzos por cambiar la organización han despertado.
Es nuestra forma de introducir y ejecutar el cambio la que ha de cambiar. Y la mejor forma de cambiar la forma de cambiar es empezar a pensar que lo que identificamos como resistencia no es más (ni menos) que la expresión de la necesidad de la organización de que no todo cambie. Y un síntoma de que a nosotros se nos ha olvidado preguntar por lo que no ha de cambiar. Si no les escuchamos, les obligaremos a pasar del “que no todo cambie” al “que no cambie nada”.
Por eso el título de esta entrada: los que resisten no están haciendo otra cosa que (auto) asistirse para que no todo cambie
GobCamp es una reunión presencial, convocada por Twitter, sobre cómo cambiar las administraciones públicas hacia una mayor transparencia y participación ciudadana con la ayuda de la Web 2.0
Estamos esperando todavía a que lleguen más particicipantes y ya estoy viendo las diferencias entre cómo se organizan los BarCamp (o por lo menos como está organizado este) y cómo organizo yo las reuniones participativas. Mi experiencia es que la mínima estructura que está usando aquí es adecuada para reuniones en las que el objetivo es compartir y aprender unos de otros. Si se quisiera llegar a acuerdos operativos y planes de acción hace falta más estructura.
A las 13:00 voy a hablar de las resistencias de las jerarquías a las nuevas tecnologías. Se podrá seguir en directo en http://civicolive.com/gobcamp
