Proyecto: declaración de valores corporativos
por Eugenio Moliní
El Director General de una empresa mixta de reciente creación me pidió que les ayudase a formular sus valores corporativos. En las conversaciones iniciales ha quedó claro que el procedimiento que yo les proponía estaba muy lejos de lo que ellos se imaginaban que el trabajo iba a ser. Mi propuesta giraba en torno a dos ejes:
- La declaración sería expresión de los valores vividos en el consorcio.
- La declaración sería elaborada participativamente y recogería la experiencia de todos los empleados (140)
Las reticencias en el equipo directivo hacia esta forma de trabajar era muy alta inicialmente. Fueron necesarias cuatro reuniones para explicar los entresijos de la propuesta antes de que tomasen la decisión, no exenta de ambivalencia, de seguir adelante con el trabajo según mi propuesta.
A continuación, muy resumida, comparto las explicaciones que les dí:
La idea de esta forma de trabajar surgió de mis conversaciones en Jerusalén, Washington y Rotterdam con RS Moorthy (al que he perdido la pista y no encuentro en Internet) que por entonces (1997 – 98) estaba elaborando el código ético de Motorola “Uncompromising Integrity” (Integridad sin compromisos)
Las declaraciones de valores corporativos son por lo general expresión de las buenas intenciones y de la corrección política y suelen estar en discrepancia con los valores vividos, que son los que en realidad rigen los actos cotidianos de todos los que forman parte de la organización o empresa.
Cuanto menor sea la discrepancia entre la declaración de valores y los valores vividos, mejor cumplirá la declaración su función de brújula útil para mantener el rumbo deseado en tiempos de bonanza y para resistir los embates del mercado, la prensa o la opinión pública en tiempos turbulentos.
Si la declaración de valores ha surgido de las buenas intenciones y de la corrección política, sólo servirá para quedar bien en la web corporativa. Además los intentos de adecuar los valores vividos a los declarados tendrán la misma posibilidad de éxito que intentar emular al Barón de Munchausen que decía haber conseguido salir de las arenas movedizas tirándose a sí mismo de la coleta. A pesar de lo probado que está el fracaso de este procedimiento, es el más usado.
El procedimiento que produce declaraciones de valores corporativos sin ngún tipo de discrepancia con los vividos es el de formular una declaración que refleje los valores vividos por empleados y directivos en su vida diaria. Las reticencias habituales hacia este procedimiento provienen de la tendencia a pensar que las cosas son peores de lo que son y de la aversión a ver las cosas tal y como son.
Mi experiencia es que si el proceso de formulación de los valores se hace bien, los directivos se llevan la sorpresa de que hay muchas más cosas que funcionan bien que mal y que las personas están más contentas que insatisfechas. Lo cual es indicación de que los valores vividos en la empresa son mucho más positivos de lo que normalmente se piensan los directivos que me contratan.
Más concretamente el procedimiento que les propuse y que aceptaron tras mis explicaciones era el siguiente:
1) Reunión de seis horas con el equipo directivo ampliado al segundo nivel jerárquico (unas 20 personas) para que
- mediante técnicas de “storytelling” compartan experiencias reales de trabajo en la empresa
- mediante técnicas de feedback disciernan las acciones, circunstancias y comportamientos que hicieron posible esas experiencias
- mediante técnicas participativas destilen los valores que motivaron las acciones y comportamientos que llevaron a esas experiencias
- El resultado de esta reunión es una lista de valores vividos en la realidad cotidiana de la empresa, todos ellos concretados en acciones y comportamientos. En esta lista puede haber valores en principio deseables como por ejemplo el respeto, y otros menos deseables como la opacidad.
2) Reunión de dos a tres horas con todos (unos 140) los empleados que lo deseen (vinieron 80) para:
- Vean la lista de valores (en bruto) elaborada por la dirección ampliada.
- Con métodos de priorización participativos los ordenen a lo largo de dos ejes: los que más viven en su día a día – los que menos viven en su día a día, los que más desean vivir en su día a día – los que menos quieren vivir en su día a día.
- Esta priorización es el input para la siguiente reunión en el equipo directivo ampliado y se debe publicar sin filtrar en la intranet a más tardar a los tres días de esta reunión plenaria.
3) Reunión de seis horas con el equipo directivo para:
- a partir del trabajo hecho en la reunión plenaria, “elijan” los valores (cinco como mucho, si son más no es creíble) que van a aparecer en la declaración de valores corporativos.
- Decidir el tiempo durante el que la declaración regiría, cómo y cuando de evaluaría
- Decidir en procedimiento de monitorización en cada departamento.
4) Reunión de una hora y media con todos los empleados que lo deseen para devolverles el resultado de este trabajo y comunicares cómo se va a usar la declaración en la práctica.
Los resultados del proyecto fueron espectaculares, tanto en la calidad de la declaración como en la «apropiación» de la misma por todos los empleados. Y desde luego que la ambivalencia del equipo directivo se transformó en entusiasmo.
eugeniomolini.wordpress.com 
[…] por mi elección, crítica de la que han dejado constancia en sus comentarios a esta entrada y a esta otra. Son dos personas a las que tengo mucho respeto y que, cada una en su blog, comparten […]
Pues… gracias a los dos: yo lo dejo ahí… no tengo mucho más que decir y sí mucho más que escuchar y aprender
Buenos días, muchas gracias
Sobre tu entrada, la reflexión que me surge tiene que ver con la superación de la revolución industrial, el hombre en la empresa a superado su papel de maquina en cadena de producción y ha pasado a ser elemento nuclear del conocimiento y desarrollo de la empresa. Para este nuevo rol se necesita una reformulación de roles, el mantenimiento de esta nueva figura tiene que ver mas con el entorno afectivo y de la realización personal, que con el mero salubrista de integridad corporal. En ese nivel, tu discurso, desde mi modesto entender, gana todo su valor. En mi experiencia personal el reto esta en superar el papel pasivo del trabajador y llevarlo a el papel activo del empleado comprometido y responsable.
Por cierto, en la meditación del hoy, surge indefectiblemente el mañana, no seamos tan limitados en la visión, todos ven, igual que nosotros, el camino, no necesitamos llenar el mapa de pistas, estas surgirán e incluso posiblemente más realistas que las nuestras.
Un fuerte abrazo
JM:
Gracias por el comentario, que tiene el carácter de koan. Tendré que meditarlo mucho para entenderlo en toda su profundidad. Lo que ya entiendo es que mi entrada también tiene profundidades que yo no sospechaba. Todavía tengo pendiente ir a verte a Huesca …
Muy interesante, Eugenio, la reflexión que estamos teniendo. Gracias por tus estupendas ideas, que hacen pensar, y mucho.
Ains, no sé ya donde escribirte, porque esto me temo que será largo. En fin, por seguir la conversación, dejaré aquí mi punto de vista. Lo siento si me extiendo demasiado:
“Teoría paradójica del cambio: el cambio real sólo es posible cuando se deja de intentar cambiar, aceptando plenamente lo que uno es” = A ver, desde mi punto de vista, creo que se intenta extrapolar a la empresa, a las organizaciones, el análisis psicologista de las personas. Una cosa es la persona, el individuo, tú y yo, y otra la organización como un conjunto de personas, que para llegar a un estadio determinado de “aceptación”, necesita negociar, participar, interactuar, etc. Son situaciones bastante distintas. La palabra “aceptar” en el ámbito personal es sana, y estoy de acuerdo que hay que empezar por ahí para cambiar (OJO, ese es solo el comienzo, no basta, es condición necesaria pero no suficiente). Ese mismo término en la empresa me chirría porque si la empresa “acepta” como es, se queda tal cual: ¿por qué va a cambiar? En innovación (es decir, en los modelos de gestión del cambio), una cosa es “reconocer, percibir, identificar” lo positivo y lo negativo, y otra “aceptar” . Si quieres innovar, no puedes “aceptar”. Por las dudas, el diccionario define “aceptar” como esto: “admitir, conformarse, aprobar o dar por bueno” una cosa. Una empresa no cambia si da por bueno una cosa. Una persona probablemente sí, pero solo como punto de partida.
Eugenio, las paradojas son siempre intelectualmente excitantes, porque contienen un fermento dialectico que suele asociarse a la inteligencia. Pero yo hace tiempo miro con recelo a las paradojas, las filtro, y resulta que descubro que a menudo no se sostienen: ante la duda, lo habitual es que nos digan: “oye, esto suena raro, os va a sorprender, pero es así” entonces yo me digo: “si suena raro, debe haber razones, así que vamos a comprobar si esta hipótesis tiene realmente sentido”. A veces lo tiene, a veces no. En este caso, el juego de palabras “el cambio real solo es posible cuando se deja de intentar cambiar” no me cuadra con la realidad de las empresas.
“Dices en un sitio que los valores de una empresa pueden no vender porque la empresa va regulín” = No, no he dicho eso. La pregunta venía a decir esto: ¿Qué pasa si los “valores vividos” son tan negativos, pesimistas, desalentadores… porque la empresa va regulín en lo que a su gestión se refiere? Cuando decía que va “regulin” no era por lo que vendía, sino por cómo se gestiona, y se trabaja en ella. En ese escenario, puede ocurrir que a la Dirección NO le interese documentar los “valores vividos” sino los “valores deseados”, porque estos tienden a ser positivos, y éstos sí que venden de cara a la galería (en el caso de que la “declaración de valores” forme parte de una estrategia de marketing, o un mero trámite del management, como ocurre tan a menudo)
Pero de tu respuesta, hay una idea que me ha llamado especialmente la atención. Me has dejado pensando un buen rato. Es una idea potente, que hay que digerir y rumiar, porque es relevante: “Lo que lo convierte en participación genuina es que todos los condicionantes fueron transparentemente presentados y que se dejaba a la voluntad de los empleados participar o no”. Esto me interesa, y mucho. ¿Defines a la “participación genuina” como aquella en la que los condicionantes son transparentes, sin valorar qué tipos de condicionantes son esos? ¿No importa el contenido de esos “condicionantes “, por muy transparentes que sean, para etiquetar a una dinámica de participación como genuina o no? Vale, OK, “se deja a voluntad a los empleados para participar o no”… pero entonces, ¿Y qué pasa con los que sienten que esos “condicionantes transparentes” son discriminatorios, o inaceptables? Si eso es así, como hubiera hecho yo si veo que solo puedo ordenar los valores que decidieron los jefes, ¿entonces me quedo fuera de participar? ¿Y si resulta que las reglas de juego para participar convierten el proceso en no-genuino porque desalientan la participación del otro 33% de los trabajadores? No sé, por resumir: creo humildemente que la “participación genuina” debe también ser inclusiva, abierta, no-discriminatoria. Lo “genuino” también debería tener que ver con abarcar el mayor número de personas que son afectadas por el motivo que convoca a participar. Por ese camino, amigo, terminaríamos definiendo como “participación genuina” a procesos electorales donde las reglas estaban claras, muy claras, pero el problema estaba en su formulación, dado que favorecían claramente a unos sobre otros.
Eugenio, mi experiencia de trabajar con empresas me dice que para que “las personas aumenten el poder sobre sus vidas” tienen que aumentar también su “poder sobre la organización”. Si quieres “abrir espacios” para que la gente consiga lo primero, y teniendo en cuenta que pasamos un buen tiempo de nuestra vida en el trabajo, no queda otra que distribuir el poder que se ejerce en las organizaciones donde trabajamos. Una cosa está directamente asociada a la otra. La autonomía tiene mucho que ver con la libertad de elegir, y ésta con la cuota de poder que puedes ejercer sobre tu vida (en este caso mientras trabajas, o piensas en el trabajo).
Un abrazo, Eugenio, me está gustando esta reflexión. Lo de la “participación genuina” tiene tela, mucha tela, compañero
Amalio: Admiro tu inteligencia. Admiro la elegancia con la que concatenas e hilas tus ideas en un todo coherente en tu blog. Los contenidos de tus comentarios a mis entradas son agudos y en más de una ocasión, como por ejemplo en este último, me hacen ver mis propuestas desde otro ángulo.
Por otra parte me incomoda muchísimo la forma que tienes de debatir y de rebatir. Cuando me decidí a escribir la respuesta a tu anterior comentario me dejé llevar por la fascinación que siento por tu inteligencia y elegancia discursiva. Pero mientras escribía la respuesta oía dentro de mí una voz que me recordaba experiencias anteriores diciéndome: Eugenio, que Amalio va a entrar a debatir y te vas a tener que retirar otra vez a medio camino.
A mí me va el diálogo en el que cada persona cuece en su propio discurso y aprende escuchando los discursos de los demás. Me ha llevado muchos años entrenarme en el diálogo y desaprender a debatir.
Por eso, aunque me pierda oportunidades de aprendizaje, elijo no contestar al contenido de tu comentario.
Seguiré también en el futuro tu blog con admiración por todo lo que brillas cuando cueces en tu propio discurso.
Eugenio:
Ésta es tu casa, y lo mismo he sido maleducado dejando desatar mis pasiones. No me escondo, me fascina esto de la «participación genuina», y los temas que tratas me sensibilizan mucho. Sueles moverte por territorios de frontera donde conviven tensiones ideológicas, culturales, vitales, y quizás por eso me dejo llevar en exceso por mi entusiasmo intelectual, y no calibro bien el estilo.
Lo siento, pensaba que estaba «cociendo» en mi propio discurso, pero si no te llega así, alguna razón tendrás. Gracias por la franqueza y por compartir conmigo tu percepción.
Amalio: no has sido maleducado. Has dado rienda suelta a tu entusiasmo intelectual de una forma que a ti te va bien pero que a mí me incomoda. No hay más. Reitero que no me estoy negando a seguir hablando de los interesantes temas que planteas. Sigo teniendo mucha curiosidad por tu forma de pensar y hacer. Pero no entro en debates. Espero que encontremos una forma de compartir que nos acomode a los dos, porque desde luego que la fricción que surge de nuestros encuentros es síntoma de gran potencial de aprendizaje. Saludos colegiales (de colegas, no sé si se dice así)
Hola, Amalio:
No sé si me pierdo detalles porque en las profundidades a veces no es posible ver con claridad más allá de las siluetas. Pero quisiera comentar lo que me llega porque no sé si estoy de acuerdo con todo lo que planteas.
Respecto a lo que argumentas en relación a los modelos de cambio organizacional y la «aceptación», en mi experiencia no existe esa gran diferencia que mencionas entre lo personal y lo organizacional. Una organización que toma conciencia colectiva y discursivamente sobre sus virtudes y sus debilidades es una organización que traslada esos debates de la máquina del café a otros foros. Yo creo que la propia conversación, cuando destierra miedos y derriba barreras es en sí terapia organizacional y lleva al cambio y la mejora. Una toma de conciencia compartida puede llevar a potenciar valores y comportamientos que nos ayudan pero también ayudará a poner más foco sobre los que no lo hacen. Y eso, si se destierran miedos es gestionable aún en las discrepancias y produce cambios. Luego, claro, podrán venir otros planes más ambiciosos en el futuro…
Respecto a la «participación genuina» como «transparencia de los condicionantes» o «aumento de poder», yo creo que es posible aumentar el poder sobre la vida propia sin aumentar el poder sobre la organización. Claro que una organización tiene más boletos para llegar más lejos si los niveles de participación son mayores, pero como a veces las estructuras de poder son tan férreas e inamovibles, lo único que queda es procurar que los que tienen el poder de decisión tomen conciencia de las consecuencias de limitar la participación y que el resto de las personas sean más conscientes de su «zona de influencia». Y si eso les sigue produciendo frustración siempre tendrán las alternativas del emprendizaje en empresas más abiertas.
Leyendo tu segundo párrafo me acuerdo de la versión modificada de un dicho tradicional sufí, que uso cuando me pierdo en un proyecto: «Conectar lo que está dentro con lo que está fuera, lo que está arriba con está abajo y lo que está delante con lo que está detrás».
Leyendo tu tercer párrafo recuerdo a Frankl, Levi, Lusseyran y tantos otros que encontraron una forma de mantener su dignidad humana incluso en los campos de concentración, estructuras de poder férreas e inamovibles por excelencia. Ellos no siquiera tenían la posibilidad de emprender e irse a otro sitio. Aún así no renunciaron al poder sobre su propia vida manteniendo un espacio abierto, a veces mínimo en el que ejercer el poder sobre su propia vida.
De esto va mi trabajo: de conectar y de abrir.
Alberto:
Comento sobre lo que dices:
1) «yo creo que es posible aumentar el poder sobre la vida propia sin aumentar el poder sobre la organización» = Por supuesto, eso nunca lo negaría yo. El caso que comenta Eugenio de Victor Frankl es un buen ejemplo. Lo que sostengo es que la autonomía personal, durante esa parte de la vida que transcurre trabajando en la organización, esta fuertemente condicionada por el poder que ejerce en ese entorno. Aunque Frankl, gracias a su actitud, tuviera la sensación de ser «más libre» que otros compañeros del Campo de Concentración, está claro que su techo de libertad tenía una altura muchísimo más baja que la de los que no estaban encerrados. Frankl fue capaz de aprovechar al maximo su techo de libertad, pero seguía siendo muy limitado estar encerrado en una carcel como esa. Por decirlo de un modo mas preciso, tu «potencial de autonomía» esta condicionado sin lugar a duda por factores externos, por las reglas de juego del entorno en que te mueves.
2) Es cierto que hay puntos de conexión entre la gestión personal y la de una organización. Precisamente eso es lo que me atrae de las propuestas de Eugenio. Pero el hecho de que en una organización haya que poner de acuerdo a muchas personas, que se produzca un fuerte fenómeno de interdependencia, marca una gran diferencia. Una persona, de forma individual, no puede gestionar las cosas de forma igual a cuando hay que definir una identidad colectiva, que aflora como resultado de una negociación colectiva. Una organización no es la suma aritmética de sus miembros, sino el resultado de una dinámica compleja de multiplicaciones, sinergias y fricciones entre varias personas. Gestionar ese proceso implica desafíos distintos a cuando una persona lo hace solo consigo misma.
Un abrazo
Amalio y Alberto: muy bueno el diálogo entre vosotros. Me encanta.
Eugenio:
Post muy interesante. Siempre que cuentas metodología, aquí me tienes, porque nos haces pensar. Lo de Jerusalén, Washington y Rotterdam, pues mira, tiene bastante menos importancia, así que voy al grano.
Totalmente de acuerdo con eso que dices de la “tendencia (de la dirección) a pensar que las cosas son peores de lo que son”, y eso está en la base del terror que muchas veces sienten ante la propuesta de generar dinámicas abiertas y participativas. De ahí que hacerlas no solo ayude a que los trabajadores se sientan más escuchados, sino también a mejorar la percepción que la Dirección tiene de ellos. Es una oportunidad para que ambos se conozcan mejor. Solo por eso vale la pena.
En cuanto a la metodología que cuentas, me vienen a la mente varias dudas:
1) A menudo cuando se hace una “Declaración de valores” se plantea asociada a una “Visión”. Es decir, se produce una cierta confusión entre los valores que-ya-se-tienen, y los valores que-se-quieren-conseguir. Pasa lo mismo en las personas. Tú preguntas a cualquiera por qué “valores” se guía, y seguro que te dice los que él/ella les gustaría, sus deseos, pero no tanto la realidad, los hechos. Es difícil hablar de “valores” sin tender a lo deseable. En resumen: ¿cómo consigues que la gente sea objetiva separando los “valores vividos” de los “deseados” o “buscados”? ¿Y qué pasa si los “valores vividos” venden muy poco porque en realidad la empresa va regulín, como muchas que conocemos? ¿en este ultimo caso la gente no tendería, entonces, a elegir «valores deseados» para salvar los muebles?
2) ¿En la reunión de 2-3 horas de la segunda fase, el resto de los empleados solo pueden “ordenar” los valores definidos por la Dirección? ¿Y por qué no arrancar el proceso preguntando desde abajo a todo el mundo, es decir, que ese listado de partida aflore desde abajo?. Según mi experiencia, los “valores vividos” por la gente que tiene cargos en la empresa, la Dirección, pueden estar tamizados por una visión diferente a la del currante de a pié: ¿por qué, entonces, el listado inicial sobre el que priorizar no se crea por los 80-120, de modo que su papel no se limite solo a “elegir” entre las opciones que han elegido “los jefes”?
3) ¿Qué pasa si la “priorización participativa” coloca arriba valores que no venden tanto como otros más marketinianos que preferiría elegir la Dirección? ¿Qué pasa si después, esos 5 valores (calculadamente) elegidos por el TOP no coinciden, y defraudan al BOTTOM?
Son dudas que me planteo muy en la línea de la “participación genuina” que tú trabajas con tantísimo criterio. Ya sabes: si abres la compuerta participativa, habrá que hacerlo con todas las consecuencias…
Hola, Eugenio:
Me ha gustado mucho porque yo soy de los que he ayudado a defnir valores por el método clásico 😦
Quisiera preguntarte por cómo se incorporan a la definición final los comportamientos que surgen como resultado del punto 2.2 de tu post. Dicho de otro modo, aunque la declaración de valores se centre en la realidad y no en el deseo, ¿no debería al menos sugerir la propia declaración que se han identificado algunos comportamientos que se quieren ver menos o más en el día a día? (puesto que así lo dicen los empleados).
Gracias por tu inspiración,
Alberto
Alberto: Gracias por la inteligente pregunta. Tiene mucha miga y te la respondo en un post de continuación del anterior. Abrazo
Amalio:
Como complemento a esta respuesta te remito a la que le di al comentario de Alberto Barbero a este post. Era tan larga que la puse como un post. Quizás ahí encuentres algunas claves más, aparte de las que te escribo aquí, contestándote punto por punto.
1) Así está el mundo en el que las visiones y los objetivos a alcanzar en el futuro son más importantes que lo que es real en el presente. Cuanto mayor la discrepancia entre lo que somos y y lo que deseamos ser, más virulenta la neurosis y mayor la necesidad de tratamiento. Esto es verdad para las personas y para las organizaciones. La teoría paradójica del cambio, que es la que uso para orientarme en mi trabajo, dice que el cambio real sólo es posible cuando se deja de intentar cambiar, aceptando plenamente lo que uno es. Mi experiencia es que esto es así tanto con organizaciones como con personas. Esta filosofía del cambio va tan en contra de lo habitual que nadie la entiende hasta que la ha vivido en sus propias carnes. Dices en un sitio que los valores de una empresa pueden no vender porque la empresa va regulín. Yo invertiría la causalidad: es más probable que al empresa va regulín porque sus valores vividos no venden. Mi trabajo no es hacer que las personas sean objetivas sino que se den cuenta de si hay discrepancia entre lo que dicen y lo que hacen, mediten sobre las consecuencias y las asuman si quieren seguir por el camino de la discrepancia.
2) En este caso el cliente decidió que el proceso sería de consultas, que es el nivel mas bajo de participación al que se puede invitar desde una jerarquía. Lo que lo convierte en participación genuina es que todos los condicionantes fueron transparentemente presentados y que se dejaba a la voluntad de los empleados participar o no. Es parte de mi trabajo hacerle ver al equipo directivo las consecuencias de cada alternativa, por ejemplo las que tú escribes aquí, y dejarles que ellos tomen decisiones informadas al respecto.
3) Mi experiencia es que estos dos casos que enumeran no suceden si se produce una participación genuina en las que las personas piensan juntas y deciden autónomamente. Pero caso de que suceda sería probablemente porque no se daban las condiciones necesarias para poner en marcha un proceso participativo que propicie la participación genuina. En ese caso he cometido yo un error al creerme que sí se daban en lugar de recomendar al cliente que utilizase métodos mas dirigidos.
Un último comentario, quizás el más importante: la participación genuina no va de distribuir más el poder sobre la organización sino de abrir espacios para que las personas aumenten el poder sobre sus propias vidas.
Hola Eugenio,
Soy alumna de la Escuela de Gestalt de Girona, de Natatxa,
me fue imposible venir a vuestra propuesta formativa pero
leo tu blog desde entonces y me parece que tu trabajo recoge
la creatividad, la valentía y el entusiasmo que muchos buscamos.
Felicidades y muchas ganas de seguir leyéndote,
Cristina
Muchas gracias Cristina por las líneas que me diriges. Me sientan bien. Te deseo que aprendas mucho con Natatxa y que sigas disfrutando de mis entradas en el blog. Saludos cordiales.