El oximoron cerrado de la planificación estratégica

por Eugenio Moliní

Acabo de leer la entrada con el título de “porqué los líderes no deberían ser gerentes”  en Consultoría Artesana en Red, el blog del prolífico Julen Iturbe. Su metáfora sobre lo que pasa cuando alguien que es bueno oteando el horizonte se pone a cavar me ha encantado y me ha animado a acelerar la publicación de esta entrada que la tenía a medio preparar desde hace meses.

Hay oximorones abiertos. Uno de éstos es “el vacío fértil”.  Hay otros cerrados, como p. ej. “la planificación estratégica”. 

Las dos actividades, estrategizar y planificar, son necesarias pero imposibles de hacer al tiempo. Son como dos caras de la misma moneda: inseparables, pero imposibles de ver al tiempo. Cada una requiere de sus radicalmente distintas actitudes, habilidades, métodos y técnicas.  Estas diferencias conllevan una serie de dificultades. Basándome en mi experiencia hasta ahora, me atrevo a compartir algunas observaciones y a formular algunas hipótesis. Como todas las hipótesis, están sujetas a revisiones si (a) alguien me hace ver lo erróneo de ellas, o  (b) mi experiencia no las corroborase en el futuro.

  • La capacidad de estrategización está poco extendida en las empresas privadas, el sector público, la política, las ONGs y las ONLs. Son ámbitos en los que las actividades más habituales son la planificación y la acción. Mi experiencia es que en estos ámbitos se usa a menudo la expresión de “planificación estratégica” cuando en realidad se está planificando.
  • Las personas con capacidad estratégica se refugian en gran medida en el mundo académico, bien lejos del mundo de la planificación y la acción. Mi experiencia es que, en estos ámbitos, las reuniones que se convocan para planificar se convierten fácilmente en discusiones sobre distintas teorías, posibilidades, explicaciones, etc. A las personas les cuesta bajar la vista del horizonte y ponerse a planificar.
  • Todos mis clientes viven con ansiedad la transición que tienen que hacer cuando han formulado una estrategia y es hora de ponerse a planificar cómo se va a operacionalizar. Esta transición es a veces tan descolocante que el resultado puede ser que la planificación no esté alineada con la estrategia. 

La fase inicial de mi trabajo, antes de ponerme a diseñar el proceso participativo, consiste a menudo en ayudar a mi cliente a darse cuenta de si necesita un proceso de estrategización o un proceso de planificación. A menudo no tienen clara la distinción, y para explicársela uso el siguiente modelo:

La realidad complicada

  • Es la realidad de los problemas y las soluciones.
  • Es el mundo de las secuencias, los plazos y los objetivos.
  • Es la realidad de la causalidad lineal.
  • Es la realidad del tiempo discurre linealmente desde el pasado al presente y hacia el futuro.
  • Es la realidad en la que la planificación tiene sentido.
  • Es el universo.

La realidad compleja 

  • Es la realidad de los dilemas y los escenarios.
  • Es el mundo de las misiones, visiones e intenciones.
  • Es la realidad de la causalidad circular.
  • Es la realidad en la que la estrategización tiene sentido.
  • Es la realidad del tiempo Möbius, en la que el pasado, el presente y el futuro están siempre aquí y ahora.
  • Es el Multiverso.