Discrepancias entre visión misión

por Eugenio Moliní

Ayer estuve trabajando con un cliente que quiere involucrar a diferentes actores externos e internos en un cambio de carácter estratégico en la organización. Ayer estuvimos trabajando con dos elementos de las Condiciones de Contorno: la visión, y la misión. Por cuestiones de confidencialidad no puedo entrar en detalles, pero sí que puedo poner un ejemplo de hace años y hacer algunos comentarios generales sobre estos tres aspectos, que por lo general son poco entendidos o entendidos de una forma que operativamente no sirve.

La diferencia fundamental entre la misión y la visión de una organización consiste en que la primera es la esencia de lo que la organización es y la segunda es lo que ésta quiere llegar a ser. La misión ha de ser como el ADN de la organización, siempre presente y siempre influyendo. Desde luego que una visión que no tenga nada que ver con la misión es un autoengaño. Si tienes el ADN de un chimpancé nunca podrás llegar a ser un elefante.

La Misión de una organización o empresa es la justificación de su existencia, aquello que si falta, la organización pierde su razón de ser. Todas la organizaciones tienen una misión y la cumplen. Si no lo hicieran, morirían. Lo que pasa es que muchas no la tienen formulada en un documento. Simplemente se va haciendo, sin conciencia de la razón de ser. Otra de las cosas que suelen pasar es que hay discrepancia entre la misión proclamada y la misión real, lo cual lleva a problemas de funcionamiento, disminución de fluidez, intrigas y demás.

Pongo un ejemplo. Una empresa consultora me contrató para ayudarles con el relevo generacional tras el infarto que su fundador. El fundador había sido lo que se suele llamar un “hacedor de luvia” (rain maker), lo que significa que la empresa conseguía sus clientes principalmente gracias al prestigio personal y profesional del fundador, que era el que cerraba la mayoría de los contratos. La ejecución quedaba luego en manos de los consultores junior, que también se habían acercado a la empresa para aprender del maestro y que cobraban poquísimo.

La misión proclamada de la consultora era  “Ayudar a nuestros clientes a conseguir sus objetivos y a desarrollar una cultura de excelencia”.  Tras varias conversaciones s dieron cuenta de que tras la desaparición operativa del fundador, se abría la posibilidad diminuir la discrepancia entre entre esta práctica (senior vende y junior ejecuta) y un aspecto de su misión (cultura de excelencia).

En un aparte, el director en funciones, llegó a lanzar la hipótesis de que la misión real de la empresa hasta ese momento había sido alimentar el ego del fundador y sus cuentas corrientes. Desde luego que la cosa no se repitió en ningún otro contexto.

La visión de esta empresa no estaba formulada. Lo cual era necesario para mantener la ilusión de congruencia entre práctica y misión proclamada. Si se hubieran parado a reflexionar sobre la visión que tenían de la empresa, habrían tenido que salir a flote todas estas conversaciones que hasta que el fundador desapareción no se pudieron tener. Y eso no se hace con un fundador a no ser que quieras hacer una revolución palaciega.

De la sangrienta revolución palaciega que he visto en otra empresa consultora escribiré en otra ocasión.