El espacio interno del consultor interno

por Eugenio Moliní

Ayer tuve una sesión de coaching con una consultora interna en una administración local. La tarea de esta consultora es abrir espacios en los que se pueda dar la participación, la innovación y la transversalidad.  Esta consultora es una de las más competentes consultoras internas de Desarrollo Organizacional  que conozco en España y, a pesar de que se está encontrando grandes resistencias, está haciendo un trabajo magnífico.

Algunas de las resistencias que se está encontrando son explícitas. Cuenta que hay políticos y jefes que se oponen abiertamente a la participación, a la innovación y a la transversalidad. Esta oposición se expresa de diversos modos, desde el sabotaje abierto de reuniones mediante la desinformación hasta los comentarios cínicos como “¡Que bien, así convocamos a los participantes para que decidan lo que nosotros queremos que decidan!” A pesar de que las resistencias abiertas pueden ser muy duras y virulentas, por lo general no son las más difíciles de manejar. Esta consultora ha conseguido en varias ocasiones transformar resistencia en apoyo identificando de dónde vienen, abriendo el conflicto con esas personas y poco a poco esableciendo el diálogo con ellas sobre cómo evitar los peligros y los aspectos negativos del cambio que se intenta implementar. El que quiera leer algo más sobre esta forma de entender las resistencias y los dilemas puede leer la entrada sobre innovación y buenas prácticas que escribí el 12/08/2009

Las resistencias más difíciles de manejar son las intangibles, expresión de la inercia del sistema que le hace seguir funcionando como siempre lo ha hecho. No hay forma de verlas venir ni de identificar de dónde vienen. Tampoco hay forma de nombrarlas ni de describirlas. Se nota que están ahí por los efectos que tienen: las convocatorias a las reuniones se retrasan, la documentación no se hace con el esmero necesario, los asuntos caen entre dos mesas y nadie sabe dónde están, … y todo tiene una explicación lógica e incontestable.

El efecto más insidioso y difícil de manejar es el que tiene en el espacio interior del consultor interno. En palabras de la consultora de ayer: 

“Me han contratado para abrir espacios de participación innovación y transversalidad, pero dentro de mí hay cada vez menos espacio para la creatividad y la reflexión. Es como si el sistema  que me ha encargado el cambio me estuviese cambiando a mí para que no pueda cambiarlo.”

Esto es síntoma de dos cosas:

  1. La consultora está haciendo un buen trabajo ya que está en contacto con las resistencias del sistema con toda su existencia. Si no sintiera esto, estaría quedándose corta.
  2. La consultora necesita aumentar la frecuencia de las sesiones con su coach (en este caso conmigo) para poder seguir haciendo su trabajo, manteniendo abierto el espacio interior en el que pueda escucharse y escuchar (base de la participación), imaginar un futuro mejor (base de la innovación) y buscar alianzas en la tarea (base de la transversalidad). Sin este espacio interno abierto, la consultora corre el riesgo de quemarse o de tener que dejar el trabajo para no quemarse.

En otra entrada escribí sobre la necesidad de colaboración entre consultores internos y externos para llegar a buen puerto en proyectos de cambio complejos. A veces, como en este caso, el consultor externo interviene como coach de la consultora interna, sin tener contacto directo con el sistema en el que la consultora interna está interviniendo.