El miedo del poder y el poder del miedo

por Eugenio Moliní

Lo que a continuación escribo es aplicable a los pocesos participativos en sistemas en los que hay alguna instancia (o persona) que tiene y a la que se le reconoce (aunque sea a regañadientes) el poder formal de definir las Condiciones de Contorno. También es aplicable a los equipos, que por cierto sólo se dan en este tipo de sistemas. En sistemas en los que no existe esta instancia o persona, los procesos tienen otras características y requieren otra metodología de trabajo. 

Cuanto más poder tienes y más alta la responsabilidad, mayor la tentación de actuar como si en todo momento supieses lo que estas haciendo y como si tuvieses el control de lo que sucede.  A esta tentación hay que añadirle la presión de los demás para que actúes como si así fuera. Pero la realidad es que cuanto más poder tienes y más alta la responsabilidad, mayor es la cantidad de decisiones tienes que tomar con un alto nivel de incertidumbre. Y esto despierta miedos y ansiedades. Las personas que no lo sienten así son psicópatas muy peligrosos. Y con esos no acostumbro a trabajar porque en su mente no entra la posibilidad de tabajar en equipo ni de invitar a participación.

Entre estos dos polos, CERTIDUMBRE OMNIPOTENTE – INCERTIDUMBRE ANSIOSA, se mueve la existencia de todas las personas con poder formal (menos los psicópatas). Contado desde la perspectiva de la persona con poder, el ciclo vicioso que suele crearse en los peores casos es el siguiente:

  1. Sientes miedo y ansiedad ante el propio poder y la responsabilidad.
  2. Tienes la tentación de tener las respuestas y actuar como si estuvieras en control.
  3. Personas en tu entorno, subordinados, superiores, periodistas, etc. te presionan para que actúes de ese modo.
  4. Poco a poco vas cediendo, olvidándote de tu miedo y ansiedad.
  5. Acabas creyéndote que has de saber todo y las personas de tu entorno también.
  6. Tú no sientes el miedo, ero esto no significa que no esté ahí. Simplemete se traslada o tus empleados y subordinados.
  7. Para mantene a raya tu miedo actúas cada vez más rígidamente y controlador.
  8. Cada vez te cuesta más delegar y empiezas a gestionar el detalle.
  9. Tu confianza en la capacidad de tus subordinados o empleados empieza a fallar.
  10. Algunos empiezan a tenerte miedo y a buscar apaciguarte más que a contribuir con su competencia y habilidades.
  11. Algunos se creen también su falta de capacidad. O no se la creen, pero como no hay espacio para sus iniciativas, te echan todos los asuntos encima para que lo resuelvas tú.
  12. Tu frustración aumenta y reaccionas con comportamientos que despiertan el miedo de tus subordinados y/o empleados.
  13. Su miedo y falta de autoconfianza aumenta la tendencia a pasarte los asuntos para que decidas tú.
  14. Acabas altamente frustrado, tu miedo y ansiedad aumentan, así como tus esfuerzos por mantenerlos a raya.
  15. Y vuelta a empezar en el paso uno de esta lista.

Aunque en esta ocasión he descrito el proceso poniendo como primer paso el miedo de la persona con poder, no es siempre ese el punto de comienzo. Puede ser en cualquier otro.  Puede empezar en el punto 10 si hay una serie de empleados que no tienen la capacidad personal o las habilidades para responsabilizarse de sus tareas al 100%. También podría suceder que la dinámica se ponga en marcha en una organización que funciona lo suficientemente bien pero, ante una emergencia como por ejemplo la crisis actual, los empleados se paralizan en el miedo, dejan de tomar iniciativas y se contentan con hacer su trabajo y nada más. La consecuencia es que todo acaba en la mesa del director y el ciclo vicioso está en marcha. 

No siempre se desarrolla un ciclo vicioso tan virulento, pero en casi todas las organizaciones hay síntomas que indican que variantes leves de esta dinámica se están produciendo. Empiece por donde empiece, el ciclo vicioso hay que romperlo para que se cree un ciclo virtuso y salutogénico. El sitio donde más fácilmente se rompe es disminuyendo el nivel de miedo y ansiedad de las personas con poder.

El trabajo de formular las Condiciones de Contorno que encuadran el proceso participativo o el trabajo del equipo tiene estos fines:

  1. Distribuir mejor las responsabilidades apoyando a las personas con poder a responsabilizarse de lo que se han de responsabilizar y soltar lo demás. Así disminuye su nivel de miedo y ansiedad.
  2. Aumentar el nivel de transparencia para que los empleados y subordinados sepan los límites no negociables. Abrir espacios en los que se pueda desarrollar un clima de trabajo colaborativo y basado en la confianza.
  3. Alinear el interés y compromiso de empleados y subordinados con la estrategia de la organización, permitiéndo que lo hagan a su modo dentro del espacio delimitado por las Condiciones de Contorno. Si este espacio es demasiado estrecho, no se romperá el ciclo vicioso ya que los empleados no verán la razón de involucrarse. Si son demasiado amplios, el proceso participativo o el equipo chapoteará, y no estrá alineado con la estrategia de la organización.