Estamos dando los primeros pasos en el trabajo con un proceso de convergencia de varias empresas y organismos en una alianza estratégica que se cristalizará en un proyecto conjunto de gran envergadura. Una de las cosas de las que estamos hablando con el cliente es de la necesidad de desarrollar unos valores organizacionales comunes. Las conversaciones van por buen camino y, han emergido dos formas de ver cómo se desarrollan estos valores comunes.
Por una parte está la tradicional, que es empezar por hacer un decálogo de valores para proclamarlos en todos los documentos y ocasiones. Esto está bien, siempre y cuando se trabaje con la discrepancia que suele haber entre los valores proclamados y los valores vividos, es decir los que permean los actos cotidianos de las personas en la empresa. Algunos de los ejemplos más brillantes que conozco del trabajo por este método son:
- LEROY – MERLIN España, cuyo decálogo de valores es un documento vivo que cuelga en todos los rincones. Tuve ocasión de conocer este trabajo en mayo de este año (2009) de la mano de Gonzalo Ramón Anguita (Responsable de Calidad y Sostenibilidad) y Francisco Ferrari (responsable de Formación y Desarrollo)
- MOTOROLA, que con su decálogo y manual “Uncompromising Integrity” fué un modelo en los años 90 sobre cómo mantener la integridad en medios internacionales y multiculturales. “Uncompromising Integrity” fué escrito por R. S. Moorty, entonces Director de Estudios Estratégicos, Liderazgo Global y Desarrollo Organizacional de Motorola. R.S. fué compañero mío de formación en el Gestalt-IOSD 1997-1998.
También tengo el ejemplo deplorable de la máxima discrepancia entre los valores proclamados y los vividos. Una multinacional del transporte de datos que me contrató para ayudarles a formar un equipo de comerciales para cuentas globales. En la apertura del proceso de formación del equipo, el Director General les expuso a los comerciales, de una forma un tanto autoritaria, los valores de la compañia. Al legar al valor “Rebotamos” (We bounce back) el DG explicó que esto significaba que los empleados de la empresa eran como las muñecas rusas que tienen una base muy pesada y redondeada que nunca se tumban: ante los contratiempos rebotamos inmediatamente, dijo. De lo que no se daba cuenta este DG es de que los comerciales que iban a formar parte de este equipo se iban cada vez tumbando más en las sillas, como si quisieran esconderse debajo de la mesa.
Otra forma de trabajar con los valores de una empresa u organización es empezar por ver los valores vividos, aceptarlos sin hacer juicios de valor, nombrarlos y documentarlos. Luego se pasa a ver si los valores vividos, y los comportamientos a los que conducen, son adecuados desde el punto de vista del negocio, de la sostenibilidad, de la política de RRHH, etc . Si lo son, bastará con elevar los valores vividos a la categoría de valores proclamados.
Si no lo son, entonces habrá que completar el trabajo segúnel método anterior: hacer un decálogo de valores proclamados que sean congriuentes con el negocio y las distintas políticas que se tengan, para luego hacer un plan de acción para disminuir la discrepancia entre unos y otros.
Nosotros propodremos trabajar con los dos métodos en paralelo, lo cual es acorde con nuestra filosofía y metodología Gestalt y la Gestión Basada en la Evidenca. El primer método porque a todo el mundo le hace falta una visión que defina un futuro mejor. El segundo porque cualquier estrategia que no se base en el análisis desapasionado de la realidad tal y como es, no podrá llevar a una organización a ser lo que quiere ser. Es la tensión entre un “lo que somos” que esté alineado con ”lo que queremos llegar a ser” lo que hace posible el cambio. Es la tensión entre un “lo que queremos llegar a ser” arraigado en “lo que somos” lo que hace que este cambio sea sostenible.
