Planificar a partir de la motivación, no a partir de lo que hay que hacer

Esta semana estoy trabajando con el equipo directivo de una empresa del metal que quiere doblar su capacidad de producción para finales del 2011. He escrito de fases anteriores de este proyectos en estas dos entradas: “Empresa del metal doblará su producción tras un proceso participativo“ y “La intervención mas eficaz“.

Las sesiones de esta semana tiene como objetivo definir una serie de tareas a partir de las propuestas que surgieron de la primera reunión participativa de hace dos semanas, en la que estuvieron involucrados unas cuarenta personas. Las tareas para esta semana son:

1. formular el plan de trabajo que el equipo directivo se pone a sí mismo para cumplir el objetivo
2. los responsables de cada paquete de trabajo o área de intervención.
3. definir, dentro de cada paquete de trabajo, proyectos concretos de intervención en términos SMART (inteligentes)
4. Valorar la capacidad de las personas del equipo directivo y de los mandos de segundo nivel de atender al mismo tiempo su trabajo habitual y este proyecto de doblaje de capacidad de producción.
5. Asignar recursos internos a cada proyecto de intervención.
6. Asignar recursos externos a cada proyecto de intervención y/o paquete de trabajo.
7. Definir plazos.

Uno de los condicionantes importantes que surgieron durante la reunión participativa de hace dos semanas es la desmotivación en la plantilla, producida por las medidas que se han tenido que tomar durante la crisis. Esta desmotivación, aunque en menor medida, también esta presente en el equipo directivo y la expresan en una falta de entusiasmo por el objetivo de doblar la producción en este año.

Por eso he propuesto que el primer paso en la formulación del plan de trabajo sea que cada miembro del equipo directivo elija las tareas por las que se siente mas motivado. La idea es construir el plan en torno a aquello por lo sienten mayor motivación, a diferencia del procedimiento habitual que consiste en hacer un plan global, desmenuzarlo en tareas y luego repartírselas entre sí según criterios mas o menos relevantes.

Las reacciones a mi propuesta han sido de desconcienrto inicial. Lo cual me esperaba ya que para muchos es contraintuitivo que se pueda definir un plan a partir de lo que le ilusiona a cada uno. El desconcierto no ha paralizado el trabajo, aunque sospecho que el arranque ha sido motivado, más que por que compartiesen la lógica de mi razonamiento, por un acto de confianza en que yo sabría lo que me hacía.

Hasta aquí escribí anteayer, mientras que estábamos dando los primeros pasos del trabajo de esta semana. Ahora lo hemos acabado, y escribo estas últimas líneas para contaros que todo ha ido muy bien y que hemos cumplido absolutamente todos los objetivos que se plantearon para las sesiones de esta semana.

Aparte del éxito en tanto en cuanto a los resultados,  los efectos de la metodología que he usado, como siempre diseñada ad-hoc (San Alberto Barbero, ven a protocolizarlo que se me va a olvidar) han sido:

1. la motivación del equipo directivo es altísima
2. los vicios de los que escribí en La intervención mas eficaz han desaparecido, y si aparecen son capaces de corregirlos sobre la marcha.

Vuelvo a casa contento, y con la total confianza de que he establecido una relación de trabajo duradera con esta empresa. Sin duda llamarán cuando les hagan falta mis servicios la próxima vez.

El liderazgo en boga

Basta con hacer una búsqueda por Google para darse cuenta de que el liderazgo es definido en general como la capacidad de influir en las personas para que hagan de buen grado lo que otros (el líder, el comité ejecutivo, etc) quieren que hagan.

En los talleres de formación que dirijo acostumbro a interesarme por las formas que los líderes presentes tienen de manejar el dilema ético que implica entender su liderazgo de esa forma. Al principio me sorprendía que casi ninguno de los líderes participantes veían el dilema inherente.

Inspirado por Einstein cuando decía que los problemas no tienen solución desde el paradigma que los creó, llegué a la conclusión de que los dilemas ni siquiera son visibles desde el punto de vista o la forma de entender el mundo que los ha creado.

Por lo tanto es imposible cambiar la forma de liderar sin antes aumentar la conciencia del paradigma que la ha hecho posible. Nuestro énfasis en la conciencia, en aumentar la capacidad de darse cuenta, desespera a aquellos que vienen a nuestros cursos con ánimo instrumental y que quieren aprender cómo usar la participación para que las personas hagan de aún mejor grado, incluso en los casos en los que vaya en contra de sus propios intereses, lo que el líder quiere que hagan.

Preparando el taller para directivos de estaciones de radio

Ayer estuve preparando el taller que impartiré mañana y pasado para directivos de estaciones de radio en países en vías de democratización. El cliente, Ingela Ekblom de la Radio Sueca, me ha contado algunos de los entresijos políticos y los compromisos a los que ha habido que llegar para tener un grupo con las características necesarias. Por ejemplo ha habido que aceptar que un país asiático mandase un directivo que no sabe hablar inglés para que dejasen salir del país a los dos que realmente van a poder usar el curso. Turismo corporativo o institucional se llama esto. De otro país del sudeste asiático, vene alguien que ha pedido chófer y coche para sus desplazamientos. Por otra parte vienen algunos de países africanos, de Zimbabwe por ejemplo, que suelen tenr que ahorrar todas sus dietas para poder volver a casa con algo de dinero.

El curso es de cuatro semanas.  Las tres últimas semanas tratan específicamente de gestión de radios, formateo de programación, las nuevas tecnologías, etc. Pero los dos primeros días que son los que yo suleo trabajar con ellos, se trata de ayudarles a crear un buen clima de aprendizaje, con métodos que ellos pudan usar luego cuando vuelvan a sus radios para formar equipos que trabajen de una forma acorde con su misión de desarrollar una radio al servicio del público.

Una  de las peguntas con las que suelo trabajar más es si en la sala hay personas o grupos que en cada uno de las radios que stán representadas son consideradas más público que otras. Planteada simplemente así, la respuesta suele ser que no. Pero a medida que vamos trabajando vemos que hay una serie de dimensiones de diferencias que llevan inmediatamente al desarrollo de una escala de rango en el grupo, algunos que cuentan más que otros. Algunas de estas dimensiones son el dinero/poder aquisitivo, el color de la piel, el nivel de educación, la cantidad de personas que uno tiene a su cargo (a veces hemos tenido a directivos chinos que ha sido jefes de 700 personas), y sorprendentemente para un europeo, la edad.

Todas estas dimensiones producen una realidad en la que las tensiones de poder e influencia de unas personas y/o grupos sobre otras reflejan rápidamente las realidades de una sociedad en vías de democratización. La hipótesis dese la que trabajamos es que así se forman grupos que son menos público que otros y que las radios suelen pasar por alto o incluso disciminar. Estas tensiones, que a veces devienen en conflictos virulentos entre los alumos, pueden dificultar el aprendizaje o ser una fuente de aprendizaje sobre cómo mantenr la ecuanimidad y la neutralidad en una sociedad compleja en vías de democratización.

Al Cesar lo que es el Cesar

Estoy escribiendo en tiempo real en un taller para jóvenes emprendedores de 5 islas del Mediterráneo. Llevo toda la mañana conteniéndome por la discrepancia entre el encargo que nos han hecho de crear un espacio de aprendizaje para estos 36 emprendedores y la realidad con la que nos encontramos de la ocupación del espacio por las instituciones.  Pero sé que si no le damos al Cesar de las instituciones lo que le toca, no habrá forma de trabajar después enfocados a la tarea.

Esta tarde, después de comer, tenemos la intención de rompr la dinámica unidireccional que se ha creado en la sala haciendo algun ejercicio corporal de energización, para a continuación pasar a una reunión en Espacio Abierto (Open Space)  en la que los protagonistas serán los emprendedores, sus inquietudes y sus ilusiones.

Iré contando más esta tarde.

Acabamos de cerrar la sesión de tarde que ha discurrido en Espacio Abierto (Open Space) Ha sido interesante ver cómo el clima de trabajo en la sala iba mejorando a medida que los emprendedores entendían que la calidad de su aprendizaje dependía más e sus propias iniciativas y menos de lo que se les fuera alimentando desde fuera. También ha quedado claro quiénes son capaces de sostener, sin apoyos exteriores, su interés por aprender y quiénes no.

Equipos autogestionados en organizaciones autolimitadas

Releyendo la entrada sobre la diferencia entre equipos y participación se me ocurre completar.  Un equipo que no tenga un alto nivel de autogestión no es equipo. Esto implica que hay mucho que se llama equipo que no lo es.  A pesar de que la experiencia demuestra que los equipos de verdad, los autogestionados, son la forma de organización más productiva, eficiente y salutogénica, la mayoría de los intentos de ponerlos en marcha acaban con la desilusión de empleados y directivos. Y se suele sacar la conclusión de que los que abogamos por ellos somos unos ilusos desconectados de la realidad.

Pero desde mi punto de vista, lo que hace que no funcionen es que se ponen en marcha como un proyecto piloto, aislado del resto de la organización, con la intención de ver si funcionan o no. Así puedo garantizar que no funcionará. Para que los equipos puedan funcionar hay que rediseñar la organización para que sea acogedora a equipos. También tiene que cambiar el estilo de dirección de los directivos, ejecutivos o cargos: de un estilo basado en el control y la desconfianza a un estilo basado en la confianza y la participación.

Estos cambios en cualquier organización pueden llevar entre 7 y 10 años hasta que se aposentan. Esto no es privativo de sólamente de este tipo de cambios, sino de cualquier cambio de carácter estratégico que se quiera introducir en una organización o empresa.

El problema está en que a casi ninguna persona se la deja pensar en períodos tan largos. En las empresas en bolsa porque la cotización del día es el indicador de éxito, en las que no cotizan porque el día a día se come el tiempo de los que deberían pensar estratégicamente, en la empresa familiar porque la preservación del “Staus quo” familiar es más importantes que el negocio, y en las administraciones públicas porque el horizonte temporal viene delimitado por las próximas elecciones.

Esto no significa en absoluto que nuestro trabajo no tenga sentido. Al contrario. Abrir espacios de participación y autogestión en organizaciones constreñidas por estas limitaciones es la tarea que más sentido tiene. Pero tenemos que tener claro que el prime paso consiste siempre an apoyar a los que tienen el poder formal en estas organizaciones para que puedan delimitar, mediante la formulación de Condiciones de Contorno (o encuadre), el espacio dentro del cual los equipos han de trabajar y la participación de operar. Sólo así podremos:

• disminuir el nivel de ansiedad de los que tienen el poder formal
• liberar tiempo para el pensamiento estratégico
• formar equipos de verdad sin que las estructuras formales se rigidicen
• aumentar la capacidad de los miembros de los equipos a funcionar con autonomía

Intensa reunión de información, ira y duelo

El diseño de la reunión de la que escribí anteayer se basaba en la idea de que hay que dejar espacio para que los participantes expresen sus emociones ( ira, preocupaciones, duelo, miedo, …) y que satisfagan la necesidad de obtener más información.

Una de las razones por las las reuniones de este tipo suelen acabar con la insatisfacción de todos es que emociones, preguntas y respuestas están demasiado mezcladas. Por eso dedicamos esfuerzos a ayudar a los participantes a separarlas y a expresaras por separado.

Para evitar que la reunión desarrollase una dinámica asamblearia (en la que los más articulados verbalmente ocupan el espacio y tiempo de todos) las pautas y el entrenamiento que les habíamos dado a los directivos eran muy estrictas. Básicamente escuchar las expresiones emocionales sin adoptar una postura defensiva y responder a las preguntas concisamente y al grano.

Los directivos se atuvieron a ellas muy bien. La intensidad emocional con la que algunos de los participantes reaccionaron no nos sorprendió ya que sabíamos que las noticias que iban a recibir no iban a ser del gusto de ninguno. El director general y su equipo de dirección mostraron valentía inusitada al decidir no endulzar la información y darla tal cual. El coaching previo que les hicimos sirvió para que se mantuviesen presentes, escuchasen las reacciones  y respondiesen concisamente y al grano a todas las preguntas que se hicieron.

El miedo del poder y el poder del miedo

Lo que a continuación escribo es aplicable a los pocesos participativos en sistemas en los que hay alguna instancia (o persona) que tiene y a la que se le reconoce (aunque sea a regañadientes) el poder formal de definir las Condiciones de Contorno. También es aplicable a los equipos, que por cierto sólo se dan en este tipo de sistemas. En sistemas en los que no existe esta instancia o persona, los procesos tienen otras características y requieren otra metodología de trabajo. 

Cuanto más poder tienes y más alta la responsabilidad, mayor la tentación de actuar como si en todo momento supieses lo que estas haciendo y como si tuvieses el control de lo que sucede.  A esta tentación hay que añadirle la presión de los demás para que actúes como si así fuera. Pero la realidad es que cuanto más poder tienes y más alta la responsabilidad, mayor es la cantidad de decisiones tienes que tomar con un alto nivel de incertidumbre. Y esto despierta miedos y ansiedades. Las personas que no lo sienten así son psicópatas muy peligrosos. Y con esos no acostumbro a trabajar porque en su mente no entra la posibilidad de tabajar en equipo ni de invitar a participación.

Entre estos dos polos, CERTIDUMBRE OMNIPOTENTE – INCERTIDUMBRE ANSIOSA, se mueve la existencia de todas las personas con poder formal (menos los psicópatas). Contado desde la perspectiva de la persona con poder, el ciclo vicioso que suele crearse en los peores casos es el siguiente:

1. Sientes miedo y ansiedad ante el propio poder y la responsabilidad.
2. Tienes la tentación de tener las respuestas y actuar como si estuvieras en control.
3. Personas en tu entorno, subordinados, superiores, periodistas, etc. te presionan para que actúes de ese modo.
4. Poco a poco vas cediendo, olvidándote de tu miedo y ansiedad.
5. Acabas creyéndote que has de saber todo y las personas de tu entorno también.
6. Tú no sientes el miedo, ero esto no significa que no esté ahí. Simplemete se traslada o tus empleados y subordinados.
7. Para mantene a raya tu miedo actúas cada vez más rígidamente y controlador.
8. Cada vez te cuesta más delegar y empiezas a gestionar el detalle.
9. Tu confianza en la capacidad de tus subordinados o empleados empieza a fallar.
10. Algunos empiezan a tenerte miedo y a buscar apaciguarte más que a contribuir con su competencia y habilidades.
11. Algunos se creen también su falta de capacidad. O no se la creen, pero como no hay espacio para sus iniciativas, te echan todos los asuntos encima para que lo resuelvas tú.
12. Tu frustración aumenta y reaccionas con comportamientos que despiertan el miedo de tus subordinados y/o empleados.
13. Su miedo y falta de autoconfianza aumenta la tendencia a pasarte los asuntos para que decidas tú.
14. Acabas altamente frustrado, tu miedo y ansiedad aumentan, así como tus esfuerzos por mantenerlos a raya.
15. Y vuelta a empezar en el paso uno de esta lista.

Aunque en esta ocasión he descrito el proceso poniendo como primer paso el miedo de la persona con poder, no es siempre ese el punto de comienzo. Puede ser en cualquier otro.  Puede empezar en el punto 10 si hay una serie de empleados que no tienen la capacidad personal o las habilidades para responsabilizarse de sus tareas al 100%. También podría suceder que la dinámica se ponga en marcha en una organización que funciona lo suficientemente bien pero, ante una emergencia como por ejemplo la crisis actual, los empleados se paralizan en el miedo, dejan de tomar iniciativas y se contentan con hacer su trabajo y nada más. La consecuencia es que todo acaba en la mesa del director y el ciclo vicioso está en marcha. 

No siempre se desarrolla un ciclo vicioso tan virulento, pero en casi todas las organizaciones hay síntomas que indican que variantes leves de esta dinámica se están produciendo. Empiece por donde empiece, el ciclo vicioso hay que romperlo para que se cree un ciclo virtuso y salutogénico. El sitio donde más fácilmente se rompe es disminuyendo el nivel de miedo y ansiedad de las personas con poder.

El trabajo de formular las Condiciones de Contorno que encuadran el proceso participativo o el trabajo del equipo tiene estos fines:

1. Distribuir mejor las responsabilidades apoyando a las personas con poder a responsabilizarse de lo que se han de responsabilizar y soltar lo demás. Así disminuye su nivel de miedo y ansiedad.
2. Aumentar el nivel de transparencia para que los empleados y subordinados sepan los límites no negociables. Abrir espacios en los que se pueda desarrollar un clima de trabajo colaborativo y basado en la confianza.
3. Alinear el interés y compromiso de empleados y subordinados con la estrategia de la organización, permitiéndo que lo hagan a su modo dentro del espacio delimitado por las Condiciones de Contorno. Si este espacio es demasiado estrecho, no se romperá el ciclo vicioso ya que los empleados no verán la razón de involucrarse. Si son demasiado amplios, el proceso participativo o el equipo chapoteará, y no estrá alineado con la estrategia de la organización.