Hacer lo que tiene sentido, hacerlo bien y vivir bien de ello.

Taller sobre las posibilidades de desarrollar una actividad que tenga sentido para uno mismo, hacerla bien y vivir bien de hacerlo aunque las circunstancias no sean propicias. La foto no es buena, pero es la única que tengo permiso para publicar.

Una de las actividades de la semana pasada fue dar un taller en el Centre Cívic Vicenç Bou de Platja d’Aro. El tema era ¿Qué puedes hacer para cambiar tu situación cuando las circunstancias no son propicias? Los participantes eran 60 personas muy diversas. Fijándome en la dimensión “situación laboral” había funcionarios municipales, empleados municipales con contratos temporales, autónomos, microempresarios, temporeros en el paro hasta que se abra la temporada veraniega, personas que llevan mucho tiempo en el paro, algunos sin papeles, estudiantes, jubilados, … Si me fijo en la dimensión “étnico-cultural” había personas con raíces en cuatro continentes: Europa, Asia, África y América Latina. Si me fijo en la dimensión “nivel de estudios” había desde personas con estudios superiores hasta algún analfabeto. El gran desafío era entonces adecuar los contenidos, la forma de comunicarlos y el diseño del taller a la enorme diversidad presente en la sala, que en realidad era un microcosmos del municipio de Platja d’Aro.

Diseñé el taller, de tres horas de duración, en cinco fases, cada una con varias actividades:

1. Introducción:
   • Yo me presento y cuento cómo he llegado a construir mis razonamientos en torno a este tema.
   • Comparto el contenido conceptual, entreverado de mi experiencia personal.
2. Diálogos estructurados entre los participantes sobre:
   • compartir sus experiencias en torno al tema.
   • explorar juntos sus insatisfacciones y sus anhelos profesionales.
   • Aproximarse a lo que podría ser su vocación.
3. Los presentes hacen un sociodrama viviente asumiendo que en la sala hay un microcosmos de la realidad social de Platja d’Aro.
4. Diálogos estructurados sobre las consecuencias que implica la posición que cada uno ocupa en la realidad social, para las posibilidades de desarrollar una actividad profesional/laboral/comercial que alinee vocación, profesión y calidad de vida.
5. Rueda final muy estructurada en la que todos los que quisieron tuvieron la oportunidad de compartir ante el pleno cualquier reflexión que se les ocurriese.

El taller cumplió con creces las dos demandas que el cliente (el ayuntamiento de Platja d’Aro) me hizo al contratarme:

• Los participantes recibieron inspiración para escuchar la voz de su vocación y desarrollar una actividad profesional/laboral/comercial que les permita hacer lo que tenga sentido para uno mismo, hacerlo bien y vivir bien de ello
• Los participantes dialogaron sobre un tema que tiene implicaciones sociales y profesionales profundas cruzando barreras que normalmente separan a los grupos sociales.

Este taller supuso para mí  la reconexión con un área de actividad profesional a la que me dediqué a finales de los 90 en Suecia. La reconexión me produjo desasosiego al revisitar una fase de carrera profesional muy dura, llena de desafíos y esfuerzos. También me produce una enorme satisfacción ver que mis experiencias de entonces son útiles en otro tiempo y otros lugares. Me siento agradecido a Gloria, Sandra y Josep, del Centre Cívic Vicenç Bou, por la oportunidad que me ofrecieron.

La foto que acompaña a esta entrada no es buena, pero es la única en la que no se reconoce a ninguno de los participantes.

La participación radical y la otra

En vista de los acontecimientos en Túnez, Egipto (y la que se está cociendo en Jordania) creo necesario hacer una aclaración que nunca he hecho en el blog, aunque sí en el libro que estoy escribiendo: la participación genuina de la que escribo a menudo en este blog es potencialmente transformadora pero no es radical.

Plaza de Al Tahrir en El Cairo durante las revueltas ayer.

Para que un proceso participativo sea radical es necesario que haya una oleada espontánea de personas que se alcen a favor de un futuro mejor y en contra del poder establecido que les impide construirlo, y al que no quieren someterse más. Es decir hace falta una revuelta. Lo que estamos viendo en la orilla sur del Mediterráneo es participación radical.

Esto es otra cosa que lo que hasta ahora he llamado “participación genuina”, que va de abrir procesos en los que las personas puedan ser plenamente humanas mientras trabajan en una tarea común, dentro de un encuadre determinado a priori por una jerarquía. Si se diseñan bien estos procesos, se conseguirán resultados espectaculares al mismo tiempo que se transformará la percepción que las personas tienen de sí mismas, el clima de trabajo, el estilo de gestión y liderazgo. Probablemente tenga impacto profundo en la estrategia de la organización, pero nunca subvertirán radicalmente las estructuras de poder en la empresa u organización.

Siguiendo los acontecimientos a través de Al-Jazeera, (gracias por la foto) me ronda cada vez más la idea de que debería buscar otro nombre para lo que hasta ahora he llamado participación genuina ya que también en la revuelta participan las personas genuinamente. ¿Se le ocurre a alguien alguna idea?

Sala preparada para reunión participativa sobre la reordenación urbanística de un barrio.

¿A quién va dirigido?

ASDI-INEC Consultations on Energy Policies with our partners

Ahora que estoy por primera vez en mi vida ofreciendo cursos abiertos, me encuentro con algunas de las normas no escritas pero durísimas que rigen este mercado. Una de ellas es la exigencia de que haya en el folleto un apartado en el que se definan las categorías profesionales a las que el curso va dirigido. No es que me venga de nuevas, pero me sorprende la vehemencia con la que preguntan los responsables de formación de las grandes empresas que han mostrado curiosidad por mi oferta así como responsables de programa de alguna escuela de negocios que también me han escrito interesándose.

Hasta hace relativamente poco había que hacer un esfuerzo intelectual, casi un acto de fe, para darse cuenta de que una organización y su entorno forman un ecosistema de operaciones con ciclos iterativos de retroalimentación y acoplamientos múltiples extremadamente complejos. El muy conocido pero poco tenido en cuenta Cluetrain Manifesto de 1998 anunciaba lo que iba a venir a los espabilaos de la época.

Pero hoy en día no hace falta hacer un acto de fe. La web 2.0 y las redes sociales hacen patente que esto del ecosistema de operaciones no es ninguna veleidad de filósofos metidos a consultores sino una realidad palpable. Es imposible vivir con la ilusión de que una organización tiene el control de su ecosistema de operaciones.

Los hay que aceptan la realidad tal y como es, adaptándose creativamente y buscando intencionalmente nuevas formas de acoplamiento entre sus organizaciones y su entorno. Otros resisten y se relacionan con los nuevas posibilidades de acoplamiento como si fueran nichos que aprovechar, conversaciones que controlar y “target groups” a los que manipular. No se dan cuenta de que están tirando el dinero en aventuras que de 2.0 no tienen más que el barniz. De estas ilusiones de control viven un montón de consultores que o no han entendido la naturaleza de ecosistema de la web 2.0 o simplemente tienen mala fe y aprovechan la ingenuidad de sus clientes. Hay muchas excepciones, e iniciativas como la Red de Consultoría Artesana lo demuestran.

Con el curso “Participación Genuina: diseño y facilitación de procesos colaborativos y participativos” pretendo enseñar todo lo que eh aprendido en los caso 20 años que llevo diseñando, gestionando y facilitando procesos participativos, colaborativos e incluso autoorganizados. Mi experiencia es de procesos presenciales en tiempo-espacio real, lo que aparentemente me decalificaría en el mundo 2.0. Pero todas mis intervenciones en conferencias y lo-que-sea-Camp despiertan interés ya que lo que he aprendido sobre colaboración y participación presencial es aplicable sin cambios en el mundo 2.0.

Una de las cosas que he aprendido es que cuanto más compleja la cuestión a trabajar, más importancia tiene que participe una masa crítica de actores del ecosistema de operaciones de la organización que invita a participar. Desde este convencimiento, había elegido no poner en el folleto del curso un apartado sobre los “target groups”. Pero la insistencia con la que he recibido la pregunta me hecho salir de mi craso error y he buscado una fórmula que respondiese a la pregunta ¿a quiénes va dirigido? sin traicionar el principio de que hay que invitara participar a todo el ecosistema de operaciones. En la última versión del folleto he añadido lo que sigue. Ya veremos si esto hace el curso más atractivo o si lo descalifica inmediatamente.

¿A quiénes va dirigido?

La Participación Genuina es un procedimiento adecuado para operar en ecosistemas de operaciones en los que hay múltiples actores. Por eso queremos formar un grupo de alumnos que sea lo bastante diverso para que la dinámica en la sala se asemeje lo más posible a un proceso participativo complejo, contribuyendo así a la comprensión profunda de los procesos participativos y colaborativos profesionalmente llevados. Dado que los cursos supernicheados fomentan la ilusión de control, el “group think” y la endogamia corporativa, tenemos la ambición de que el grupo de alumnos tenga el siguiente mix ideal:

• 15-20 % Directivos y jefes de línea
• 15-20 % Consultores internos, formadores y staff
• 15-20 % Consultores externos, coaches, …
• 15-20 % Responsables políticos y técnicos de administraciones públicas
• 15-20 % Personas de ONGs y ONLs

Como el poder adquisitivo de algunos de estos grupos no es elevado y queremos que participen, ofrecemos esta formación a un precio comparativamente bajo.

Un paréntesis en mi retirada

Pasé la semana pasada en el Santuario de Lord, a donde me he retirado para escribir durante unas semanas. Esta semana he tenido que salir del retiro para trabajar con un cliente en Mallorca. Ya que estaba allí he aprovechado a ver a Miquel @suenosdela razón, con el que tuve una conversación interesante sobre el eterno tema de la navegación que los consultores hacemos entre el Escila de la instrumentalización y banalización de nuestros servicios/productos y el Caribdis de la integridad y congruencia entre lo que hacemos y nuestros valores.

También aproveché para conocer a Tona @tonapou, consultora en comunicación,  que me contó sobre las dificultades que a menudo tiene cuando su cliente es un consultor. Parece ser que somos un grupo al que nos cuesta especialmente ser claros y específicos a la hora de comunicar lo que realmente hacemos. Se me ocurre que pueda haber una conexión entre las dos conversaciones. ¿Podría ser que muchos consultores somos especialmente difusos en la comunicación de lo que hacemos?

Reflexionando sobre las motivaciones que durante largos períodos de mi carrera como consultor en los que no he podido/querido/sabido comunicar bien lo que hacía, he tenido dos períodos en los que las motivaciones para no ser claro eran distintas, aunque durante un tiempo se solaparon.

• Durante unos años no quería perderme ni una y salía al mercado con un perfil que incluyese absolutamente todo lo que sabía hacer. Lo cual me daba la imagen de en el mejor e los casos ser un consultor que sabía hacer muchas cosas, y en el peor de ser alguien difuso y diletante. Esto lo solucioné buscando un servicio en el que convergieran todas mis competencias, habilidades y experiencias. Y de ahí viene el libro que estoy escribiendo sobre Participación Genuina y la formulación de estrategias de cambio sistémico.
• Durante unos años intenté evitar el Escila y el Caribdis de los que escribía arriba. La consecuencia era una comunicación difusa por miedo a asustar si era claro con mis valores y mi enfoque teórico/filosófico sobre lo que es el ser humano y las organizaciones. Esto lo he resuelto provisionalemnte con una dosis no despreciable de arrogancia a la hora de comunicar mis valores y motivaciones en mi trabajo consultivo. Ahora me queda hacer lo mismo con humildad. Y eso no me resulta fácil. Todo se andará.

 

Mañana en el Santuario de Lord

 

Volviendo a mi retiro, me acuerdo de una anécdota que me pasó el otro día. El otro día estaba encaramado escribiendo sentado bajo un árbol en el peñasco de Lord, accesible solamente por una escalera que se tarda unos diez minutos en subir, cuando oigo un montón de voces. Hablaban en inglés por lo que pensé: ¡Vaya, hasta aquí vienen los turistas!

La realidad era mucho más sorprendente que eso. Veo que el grupo de unas 30 personas se sienta en un semicírculo en la yerba, uno de ellos se queda de pié, desenrolla un tirafolios/flipchart y se pone a hablar del liderazgo basado en valores.

Los participantes en este curso de liderazgo eran los CIOs (Chief Information Officers) de cada uno de los países europeos en los que la multinacional AKZO-Nobel tiene filiales. O sea que al final acabé hablando en sueco con el CIO de AKZO-Nobel Suecia e inglés con los demás CIOs y los consultores que llevaban el curso este. La mayor coincidencia es que en el taller sobre Participación Genuina que impartí en Helsingborg en agosto estaba un directivo de AKZO-Nobel Suecia con el que es posible que trabaje durante el 2011 …

Bueno, otra vez camino del retiro para escribir, del que saldré definitivamente el 15/10. Pero antes de salir para allá quiero colgar aquí información sobre los cursos y talleres sobre el enfoque sistémico aplicado a distintos campos que impartiré en el futuro próximo:

• 2011. Curso de enero a noviembre: Liderazgo personal y coaching vocacional. En Barcelona.
• 2011. Curso de enero a noviembre: Diseño, gestión y facilitación de procesos participativos. En Barcelona
• 2010. Taller 26 y 27 de noviembre: “Estrategias de Supervivencia para profesionales de la relación de ayuda” En Girona.

Principios generales de la Participación Genuina

Llevo varios días preparando el taller que voy a dar en Helsingborg (el sur de Suecia) entre el 24 y 26 de agosto. Parece que va a ser unéxito ya que tengo más de 20 apuntados, casi todos de multinacionales suecas como IKEA, Astra Zeneca, etc.

Sí, ya sé que es en mitad de mis vacaciones, pero he elegido vivir a caballo entre dos países en los que los meses de vacaciones no coinciden, o sea que cuando los españoles se van, los suecos vuelven …Por eso y en contra de mi costumbre, esta vez lo quiero llevar completamente preparado. Así podré soltarlo y no darle vueltas mientras que ando de vacaciones las tres primeras semanas de agosto. Lo cual no quita que cuando esté ante el grupo de participantes me salte mi propia planificación a la torera e improvise un taller totalmente nuevo. Pero mi experiencia me dice que para permitirme dar rienda suelta a mi creatividad improvisadora me viene bien tener una planificación en la que apoyarme si la improvisación no me sale.

Esto que aquí comparto son los primeros minutos de contenido del taller de tres días.

Principios Generales de la Participación Genuina

Las necesidades:

• la necesidad de darle sentido a la realidad compleja de hoy en día y de tomar decisiones con un creciente nivel de incertidumbre.
• la necesidad de posibilitar que personas con diferentes perspectivas, especialidades, posiciones, intereses y culturas trabajen juntas manteniendo su autonomía y sus diferencias, que en muchos casos son insalvables.
• La necesidad de desarrollar métodos de gestión que no interfieren con la tendencia natural de las personas a auto-regularse y a auto-organizarse.

Los valores

• Las personas cambian y se comprometen cuando quieren. Las personas resisten cualquier intento de forzarles a, o de impedirles cambiar o comprometerse.
• Es posible controlar algunas estructuras, pero nunca a las personas.
• Las organizaciones cambian cuando una masa crítica de personas deciden libremente que quieren cambiar y comprometerse.

La actitud

• Confianza en que las personas anhelan siempre hacer lo mejor posible.
• Confianza en que personas que piensan juntas  y deciden autónomamente llegarán a las mejores soluciones que las circunstancias permitan.
• Aceptación de que las soluciones a las que lleguen los participantes seguramente no serán las que yo preferiría.

Esto que he compartido es también la base de la declaración de Atractor Consultores. Mis socias y yo estamos re-definiendo el concepto y el web-site ante la entrada en el nuevo período estratégico de tres años que abriremos a principios del 2011. Estamos satisfechos con el período estratégico que cerramos, ya que hemos alcanzado los dos objetivos primarios:

• hemos puesto en marcha la primera formación en castellano en Desarrollo de Organizaciones y Sistemas con enfoque Gestalt – Sistémico. Todo apunta a que en el 2011 vamos a tener  dos grupos en marcha. Uno en el módulo de coaching y otro en el módulo de Participación Genuina e Intervenciones Estratégicas.
• hemos conseguido que yo tenga el suficiente trabajo en España como para poder vivir de mi trabajo aquí sin tener que depender del mercado sueco.

Lo que he aprendido con Weisbord y Janoff en Berlin

 La semana de trabajo en Berlin comenzó con el Taller de Marvin Weisbord y Sandra Janoff, los que se inventaron Future Search a finales de los 80. Future Search es un método para facilitar reuniones participativas con un gran número de personas presentes en la sala. Este taller, que duró desde el domingo al mediodía hasta el martes a mediodía, trataba de ayudarnos a los participantes a desarrollar la actitud necesaria para facilitar reuniones con un alto nivel de autorregulación, autoorganización y autogestión. 

Me ha gustado mucho su enfoque, que no es muy lejano al que yo enseño en DOS (Desarrollo de Organizaciones y Sistemas con enfoque Gestalt Sistémico). Quiero destacar las tres cosas que más me han impactado de su taller:

•  La simplicidad de la pedagogía que usan me anima a simplificar aún más la que yo uso.
• El desarrollo que han hecho de la categorización de grupos originaria de Tavistock (grupos que trabajan, grupos dependientes y grupos contradependientes). Lo que han añadido ha sido los comportamientos típicos de estos distintos grupos hacia la autoridad para evitar trabajar. Según Janoff y Weisbord, los grupos dependientes recurren a la seducción y/o la idealización, y los contradependientes al ataque y/o la devaluación. Estos cuatro comportamientos grupales tienden a descentrar al facilitador del enfoque a la tarea. Cuando esto sucede, el facilitador y el grupo han desarrollado una simbiosis cuya función es la de colaborar para no trabajar.
• Los ejercicios que instruyeron a partir de este modelo, me han servido para encontrar una nueva forma de manejar una situación que hasta ahora nunca he manejado bien. Casi estoy deseando que se me presente pronto para poder probar la nueva actitud.

Ahora estoy en el ·Worl Open Space on Open Space #wosonos Ya contaré algo, aunque la intensidad y la velocidad con la que se suceden los inputs importantes no me deja tiempo para escribir.

Desarrollo de Competencia Multicultural

 Me llama la atención que el par de palabras por el que más se me encuentra a través de los buscadores es “competencia multicultural”. Mirando la cantidad de espacio que le he dedicado al tema en este blog, me doy cuenta de que no he reflejado la importancia que el desarrollo de esta competencia ha tenido en mi trayectoria profesional. Tampoco he reflejado los casi seis años que, rondando el cambio de siglo, trabajé directamente con este tema y otros aledaños como por ejemplo las dimensiones internacionales de las dinámicas organizacionales, la gestión de la multiculturalidad y la diversidad, la comunicación intercultural y la resolución de conflictos interculturales.

Durante esa época, mis interlocutores en las organizaciones y empresas con las que trabajaba eran habitualmente los departamentos de RRHH y los de Formación. Poco a poco empecé a sentirme insatisfecho con trabajar a través de funciones de staff con estos temas en sí. Busqué formas de trabajar con la línea, interviniendo en los equipos y procesos que desembocan directamente en el “bottom line” y apoyando en tiempo real a las personas que los dirigen. “Bottom-line” es una palabra compleja que no tiene traducción simple y con la que se designan al mismo tiempo los “resultados finales” y la “razón última de existir de una organización”. 

Mi experiencia durante estos años se cuajaron en dos ofertas complementarias pero diferenciadas. Una para la línea y otra para los departamentos de RRHH y Formación. 

Para apoyar a la línea desarrollé mis tres especialidades de consultoría:

• Equipos Multi de Alto Rendimiento
• Procesos Participativos
• Procesos Multi-actores (multistakeholder) 

Estas especialidades me han llevado a trabajar en Europa, África y América Central. En España es curioso que despiertan mucho interés, para a continuación seguir con la coletilla “pero esto aquí no funcionaría porque somos como somos. Al indagar un poco más suele salir a relucir el juicio que el ejecutivo español hace sobre su su gremio (autoritario) y sus organizaciones (jerárquicas). De lo que no se dan cuenta es de que este juicio, que puede ser un diagnóstico adecuado en cada caso particular, se convierte en un pre-juicio justificativo del estatus que que impide la investigación de alternativas de gestión más participativas.

Para las funciones de RRHH y Formación desarrollé tres talleres y/o programas de desarrollo:

• Desarrollo de competencia multicultural de las personas
• Desarrollo de equipos multi de alto rendimiento
• Programas de apoyo y seguimiento para maximizar el rendimiento de ejecutivos expatriados.

Estos tres programas de desarrollo, que eran muy populares entre mis clientes en Suecia, extrañamente no despiertan el mínimo interés en mis clientes españoles. Algunas hipótesis que estoy empezando a formular al respecto son:

1. que no hay muchas Multinacionales de origen español
2. en España existe todavía una culttura muy localista y etnocéntrica
3. no hay la suficiente cantidad de modelos que emular de españolas/es que hayan triunfado internacionalmente
4. el sentimiento de inferioridad del español medio cuando sale a trabajar a países que aquí se conciben como más adelantados
5. la envidia, pecado capital de este país, aún dificulta admirar a los españoles que de hecho han conseguido triunfar en el extranjero.

En un comentario a esta entrada, J. M. Bolívar (que tiene un blog muy interesante sobre innovación Optimainfinito) me sugiere que añada otras dos hipótesis:

1. El miedo al ridículo, hipótesis que suscribo plenamente sin modificaciones, hace que las personas apaguen en su propia mente la bombilla de la idea que se les acaba de ocurrir.
2. El catetismo, que JM Bolívar define como la actitud de “no tener nada que aprender de nuestros colegas extranjeros”. Suscribo esta hipótesis,aunque con modificaciones sustanciales y llamándola por otro nombre que ahora mismo no se me ocurre. Yo entiendo  esta actitud del ejecutivo español como compensatoria del sentimiento de inferioridad (hipótesis 4) ante los colegas extranjeros procedentes de países que aquí son conse¡iderados más avanzados. La autominusvaloración se sobrelleva con un desprecio compensatorio por lo foráneo. Esto viene de antiguo. Una de las más conocidas expresiones de este fenómeno es el conocido ¡Que inventen ellos! de Unamuno.

Desde GobCamp España 2010 – 2

Albert Sierra @asierra_re (twitter) nos cuenta cómo la Web 2.0  abre posibilidades inmensas para los museos. En

http://cultura.gencat.net/acceptacio/cultura/patrimoni/santcliment/index.htm 

y en

http://maps.google.es/maps/ms?ie=UTF8&hl=ca&t=p&msa=0&msid=115028261415891159518.000448a3bd0cac94740ef&source=embed&ll=42.041134,1.977539&spn=5.515187,13.216553&z=7

enseña alguna de las posibilidades que se abren para museos si dejan que los ciudadanos hagan fotos del patrimonio en alta resolución y las cuelguen en el website de la institución. Si abres la gigafoto de Sant Climent de Taull verás la resolución y los detalles que puedes ver al hacer zoom. Los archivos y depósitos del patrimonio ya no son privativos de las instituciones y los expertos.

Las resistencias institucionales son mayúsculas ya que creen perder el control y sus parcelitas de poder, pero no saben que hay mucha información en manos del público que no hay otra forma de acceder que por medio de la Web 2.0

Desde GobCamp España 2010

GobCamp es una reunión presencial, convocada por Twitter, sobre cómo cambiar las administraciones públicas hacia una mayor transparencia y participación ciudadana con la ayuda de la Web 2.0

Estamos esperando todavía a que lleguen más particicipantes y ya estoy viendo las diferencias entre cómo se organizan los BarCamp (o por lo menos como está organizado este) y cómo organizo yo las reuniones participativas. Mi experiencia es que la mínima estructura que está usando aquí es adecuada para reuniones en las que el objetivo es compartir y aprender unos de otros. Si se quisiera llegar a acuerdos operativos y planes de acción hace falta más estructura.

A las 13:00 voy a hablar de las resistencias de las jerarquías a las nuevas tecnologías.  Se podrá seguir en directo en http://civicolive.com/gobcamp

Elaboración participativa de estrategias organizacionales

Hoy voy a ayudar al equipo directivo y a la junta de una organización (no tengo permiso de decir quiénes son) a elaborar una estrategia organizacional. Como siempre, a mí me intresa tanto el proceso de elaboración de la estrategia como la estrategia en sí. La razón de darle la misma relevancia al proceso como a la estrategia es que la fase de  elaboración ha de ser parte integral de la estrategia.

Si lo que se quiere es que empleados, colaboradores y otros actores sigan la estrategia después de elaborada, lo mejor es involucrarlos en su elaboración. Lo habitual es que la estrategia sea elaborada sólamente por la junta y el equipo directivo, para luego comunicársela a los empleados y otros actores que han de seguirla. Esta forma de proceder hace que la estrategia falle en su fase de implementación. En el mejor de los casos porque los empleados obedecen sin realmente hacer suya la estrategia. En el peor de los casos falla porque la comunicación no pasa de una arenga que deja a los empleados indiferentes. En cualquiera de los casos, el proceder habitual no invita a los empleados a aumentar su implicación, entusiasmo, iniciativa, creatividad … etc.

Yo trabajo con la elaboración participativa de estrategias organizacionales, lo que implica que el camino se hace con el mismo espíritu de implicación de todos que se espera conseguir en la fase de implementación de la estrategia. Según este proceder, el primer paso que tienen que dar las personas e instancias con poder y responsabilidad formal en la organización es definir las Condiciones de Contorno. 

Las Condiciones de Contorno constan de todo aquello que a priori no se puede o no se quiere cambiar y definen a su vez el espacio de participación al que se invita a empleados, colaboradores u otros actores relevantes para la elaboración de una estrategia con visos de éxito.

Definidas las Condiciones de Contorno, se comunican transparentemente a los invitados a elaborar la estrategia (lo cual requiere por lo general entrenamiento específico)  Las reuniones se dirigen con métodos y técnicas participativas que garantizan la involucración de todos los paticipantes. Así contribuye la sabiduría de todos a la elaboración de la estrategia, al mismo tiempo que la seinten suya ya antes de que esté terminada.

Los detractores de este procedimiento suelen decir que la participación alarga los tiempos de preparación. Mi experiencia es que a veces sí y a veces no. Pero que siempre acorta los tiempos de ejecución. También se gana siempre en motivación e implicación de empleados y demás actores.