Desarrollo de Competencia Multicultural

 Me llama la atención que el par de palabras por el que más se me encuentra a través de los buscadores es “competencia multicultural”. Mirando la cantidad de espacio que le he dedicado al tema en este blog, me doy cuenta de que no he reflejado la importancia que el desarrollo de esta competencia ha tenido en mi trayectoria profesional. Tampoco he reflejado los casi seis años que, rondando el cambio de siglo, trabajé directamente con este tema y otros aledaños como por ejemplo las dimensiones internacionales de las dinámicas organizacionales, la gestión de la multiculturalidad y la diversidad, la comunicación intercultural y la resolución de conflictos interculturales.

Durante esa época, mis interlocutores en las organizaciones y empresas con las que trabajaba eran habitualmente los departamentos de RRHH y los de Formación. Poco a poco empecé a sentirme insatisfecho con trabajar a través de funciones de staff con estos temas en sí. Busqué formas de trabajar con la línea, interviniendo en los equipos y procesos que desembocan directamente en el “bottom line” y apoyando en tiempo real a las personas que los dirigen. “Bottom-line” es una palabra compleja que no tiene traducción simple y con la que se designan al mismo tiempo los “resultados finales” y la “razón última de existir de una organización”. 

Mi experiencia durante estos años se cuajaron en dos ofertas complementarias pero diferenciadas. Una para la línea y otra para los departamentos de RRHH y Formación. 

Para apoyar a la línea desarrollé mis tres especialidades de consultoría:

• Equipos Multi de Alto Rendimiento
• Procesos Participativos
• Procesos Multi-actores (multistakeholder) 

Estas especialidades me han llevado a trabajar en Europa, África y América Central. En España es curioso que despiertan mucho interés, para a continuación seguir con la coletilla “pero esto aquí no funcionaría porque somos como somos. Al indagar un poco más suele salir a relucir el juicio que el ejecutivo español hace sobre su su gremio (autoritario) y sus organizaciones (jerárquicas). De lo que no se dan cuenta es de que este juicio, que puede ser un diagnóstico adecuado en cada caso particular, se convierte en un pre-juicio justificativo del estatus que que impide la investigación de alternativas de gestión más participativas.

Para las funciones de RRHH y Formación desarrollé tres talleres y/o programas de desarrollo:

• Desarrollo de competencia multicultural de las personas
• Desarrollo de equipos multi de alto rendimiento
• Programas de apoyo y seguimiento para maximizar el rendimiento de ejecutivos expatriados.

Estos tres programas de desarrollo, que eran muy populares entre mis clientes en Suecia, extrañamente no despiertan el mínimo interés en mis clientes españoles. Algunas hipótesis que estoy empezando a formular al respecto son:

1. que no hay muchas Multinacionales de origen español
2. en España existe todavía una culttura muy localista y etnocéntrica
3. no hay la suficiente cantidad de modelos que emular de españolas/es que hayan triunfado internacionalmente
4. el sentimiento de inferioridad del español medio cuando sale a trabajar a países que aquí se conciben como más adelantados
5. la envidia, pecado capital de este país, aún dificulta admirar a los españoles que de hecho han conseguido triunfar en el extranjero.

En un comentario a esta entrada, J. M. Bolívar (que tiene un blog muy interesante sobre innovación Optimainfinito) me sugiere que añada otras dos hipótesis:

1. El miedo al ridículo, hipótesis que suscribo plenamente sin modificaciones, hace que las personas apaguen en su propia mente la bombilla de la idea que se les acaba de ocurrir.
2. El catetismo, que JM Bolívar define como la actitud de “no tener nada que aprender de nuestros colegas extranjeros”. Suscribo esta hipótesis,aunque con modificaciones sustanciales y llamándola por otro nombre que ahora mismo no se me ocurre. Yo entiendo  esta actitud del ejecutivo español como compensatoria del sentimiento de inferioridad (hipótesis 4) ante los colegas extranjeros procedentes de países que aquí son conse¡iderados más avanzados. La autominusvaloración se sobrelleva con un desprecio compensatorio por lo foráneo. Esto viene de antiguo. Una de las más conocidas expresiones de este fenómeno es el conocido ¡Que inventen ellos! de Unamuno.

Las gentes de DIANOVA

En este vídeo se presentan los dirigentes de Dianova International, con los que estuve trabajando en Palma la semana pasada. Un grupo fantástico que está haciendo una labor fantástica y reciclándose continuamente. Es la emprendeduría social 2.0.

Estuve hablándoles de participación Genuina y también abrí un espacio de Participación Genuina con el método Open Space Technology (Tecnología del Espacio Abierto) El tema de la reunión participativa que facilité era “Retos y oportunidades ante los que DIANOVA se encuentra a la hora de pasar de ser un suministrador de servicios a también ser promotora de transformación social.”

Poner la otra mejilla

Ayer, se estableció una conversación intresante entre los participantes musulmanes y los cristianos sobre el significado de la humildad en las dos culturas / religiones, con los budistas y hindúes como testigos asombrados de los razonamientos que se seguían. La conversación salió a propósito de un ejercicio sobre poder y creación de confianza que instruí.

Durante la conversación, uno de los cristianos de oriente medio (maronita creo) , contó algo que me puso sobre la pista de una interpretación, para mí nueva, del siguiente párrafo del Sermón de la Montaña:  

… al que te abofetee en la mejilla derecha, preséntale también la otra; al que quiera pleitear contigo para quitarte la túnica, déjale también el manto; y al que te obligue a andar una milla, vete con él dos.

Al volver a casa de Marco Helles (director de formación de la Cruz Roja Sueca) en donde suelo alojarme cuando vengo a Estocolmo, se lo cuento y me confirma lo que el maronita había dicho. Si alguien quiere leer algunos de los artículos que Marco ha escrito, sigue el enlace anterior y cliquea en la banderita española que hay al lado de cada artículo para que te salga en castellano.

La historia es que en el Imperio Romano, como en la India y muchos otros sitios hoy en día, la mano izquierda se usaba sólamente para limpiarse el trasero. Cualquier otro uso que se hiciera con ella era una transgresión e implicaba un deshonor para el que lo hiciera. Otro código era que si se quería humillar a alguien, se le daba una bofetada con el dorso de la mano derecha, ya que hacerlo con la izquierda suponía deshonor para el daba la bofetada. Dar una bofetada con la palma de la mano no era una humillación para el que la recibía sino un desafío a pelea entre iguales. La única forma de dar una bofetada en la mejilla derecha con la mano derecha es con el dorso de la mano. Si vuelves la otra mejilla, obligas al agresor a tratarte como a un igual dándote una bofetada con la palma de la mano derecha en la mejilla izquierda.

Lo de la túnica y la milla la explica Marco (que también es pastor protestante en una de las iglesias libres que hay aquí en Suecia) de la siguiente forma. Los soldados romanos tenían el derecho a requisar una prenda de las personas que se encontraban, siempre que no dejasen desnudos. Por aquel entonces, los judíos no llevaban más que túnica y manto. Los soldados romanos tenían también el derecho a obligarle a cualquiera a llevarle el equipo una milla del camino, no más.

A mí me suena a que ésta parte del Sermón de la Montaña no es un lamamiento a la sumisión sino a la desobediencia civil  no-violenta, utilizando las leyes del opresor contra el mismo.

Public Service Broadcasting 5: algunas fotos de ayer

Ahora están los participantes trabajando en grupos de a cuatro compartiendo experiencias de cambio y resistencia en sus organizaciones. Al mismo tiempo que cada uno cuenta su historia, les he dicho que pongan atención en cómo las intervenciones y preguntas de los otros tres despiertan resistencias o curiosidad en el que comparte. Este segundo nivel de “aquí y ahora” les resulta difícil. Mientras trabajan aprovecho a publicar algunas de las fotos de ayer.

La sala justo antes de que llegasen los participantes.

Entrando en contacto unos con otros, con el grupo y con la tarea: De izquierda a derecha: Mongolia, Jordania, Egipto, Siria, Jordania, Uganda, Laos, Bhutan, Namibia.

Participantes de Burma, Laos, Namibia Botswana comprtiendo sobre las diferencias culturales en las relaciones con el poder, los jefes, etc.

Explicando lo que hace que un equipo multi sea fluido y de alto rendimiento.

Preparando el taller para directivos de estaciones de radio

Ayer estuve preparando el taller que impartiré mañana y pasado para directivos de estaciones de radio en países en vías de democratización. El cliente, Ingela Ekblom de la Radio Sueca, me ha contado algunos de los entresijos políticos y los compromisos a los que ha habido que llegar para tener un grupo con las características necesarias. Por ejemplo ha habido que aceptar que un país asiático mandase un directivo que no sabe hablar inglés para que dejasen salir del país a los dos que realmente van a poder usar el curso. Turismo corporativo o institucional se llama esto. De otro país del sudeste asiático, vene alguien que ha pedido chófer y coche para sus desplazamientos. Por otra parte vienen algunos de países africanos, de Zimbabwe por ejemplo, que suelen tenr que ahorrar todas sus dietas para poder volver a casa con algo de dinero.

El curso es de cuatro semanas.  Las tres últimas semanas tratan específicamente de gestión de radios, formateo de programación, las nuevas tecnologías, etc. Pero los dos primeros días que son los que yo suleo trabajar con ellos, se trata de ayudarles a crear un buen clima de aprendizaje, con métodos que ellos pudan usar luego cuando vuelvan a sus radios para formar equipos que trabajen de una forma acorde con su misión de desarrollar una radio al servicio del público.

Una  de las peguntas con las que suelo trabajar más es si en la sala hay personas o grupos que en cada uno de las radios que stán representadas son consideradas más público que otras. Planteada simplemente así, la respuesta suele ser que no. Pero a medida que vamos trabajando vemos que hay una serie de dimensiones de diferencias que llevan inmediatamente al desarrollo de una escala de rango en el grupo, algunos que cuentan más que otros. Algunas de estas dimensiones son el dinero/poder aquisitivo, el color de la piel, el nivel de educación, la cantidad de personas que uno tiene a su cargo (a veces hemos tenido a directivos chinos que ha sido jefes de 700 personas), y sorprendentemente para un europeo, la edad.

Todas estas dimensiones producen una realidad en la que las tensiones de poder e influencia de unas personas y/o grupos sobre otras reflejan rápidamente las realidades de una sociedad en vías de democratización. La hipótesis dese la que trabajamos es que así se forman grupos que son menos público que otros y que las radios suelen pasar por alto o incluso disciminar. Estas tensiones, que a veces devienen en conflictos virulentos entre los alumos, pueden dificultar el aprendizaje o ser una fuente de aprendizaje sobre cómo mantenr la ecuanimidad y la neutralidad en una sociedad compleja en vías de democratización.

Las fotos de la conferencia en Subtopia

Las fotos de la conferencia en Subtopia de la que he escrito ayer antes están colgadas aquí No he escrito sobre la conferencia que dí porque no pude habalr y escribir al mismo tiempo. Y después he estado todo el tiempo de reuniones. Veremos si puedo escribir algo sobre ello mañana.

Desde Subtopia 7

Geronimo Unia, de origen Chileno, está hablando de la ONG “Académicos parea Rinkeby” que se montó hace años para ayudar a hijos de inmigrantes a hacer los deberes del colegio. Rinkeby s un gueto de inmigrantes del norte de Estocolmo. La idea ea conseguir que Rinkeby tuviera un mayor número de académicos. Cuando estos chavales llegaron a la edad de pasar a la universidad, les animaron a estudiar. Cuando salieron de la universidad, nadie les llamaba a entrevistas de selección de personal. Para ayudarles a salir de este callejón sin salida, Gerónimo se ha montado dos empresas:

• una incubadora para emprendedores que en su día recibieron ayuda con los deberes.
• Rinkebyakademien que se dedica a enseñar a los jóvenes inmigrantes la etiqueta que hay que observar en las empresas suecas para tener una posibilidad de empleo.

Detras viene Soledad Piñero, de origen uruguayo, habla de sí misma y su historia desde el punto de vista de la diversidad. Ha sido la presidenta de la federación de organoizaciones juveniles de Suecia, del centro de acogida de refugiados de la Cruz Roja Sueca, y muchas otras cosas. Se mentor es Janne Eliasson, el anterior ministro e exteriores Sueco. Su empresa es www.diferencia.se Soledad, con su entusiasmo, es una inyección de inspiración, sin por ello dejar de empujar los límites de la confortabilidad del público. Su frase final merece meditación:

El éxito genuino consiste en realizar todo el potencial propio sin dejar de ser fiel a los propios valores.

Desde Subtopia 4

Marco Helles, (origen finslandés) de la Cruz Roja Sueca, me cuenta en un aparte que lleva dos años trabajando con el Ministerio de Hacienda sueco para que se adapte a la nueva realidad multicultural se este país. Lo más intresante es el cambio que ha logrado introducir en los valores proclamados de Hacienda. La resistencia organizacional ha sido dura contra el cambio de una palabra en una frase. La frase antigua era ” Los ciudadanos deben pagar impuestos”. La nueva frase es “Los ciudadanos quieren pagar sus impuestos”. La consecuencia no es baladí: de ver su trabajo como controlador y castigador, ha pasado a ser apoyos para que los ciudadanos lo hagan bien, en lugar de buscar con lupa  las equivocaciones y castigarlas. Un cambio importante y sobre todo para los inmigrantes que no entienden de la burocraia del país de acogida.

Desde Subtopia 2

Aparte de los que llevan ya tiempo trabajando en diversidad (algunos muchos años), a este seminario han venido directivos de empresas que hasta ahora no han tocado el tema ni con pinzas, fundamentalmente porque no les ha hecho falta. Pero la crisis les ha obligado a abrirse a nuevas ideas. Esto es lo que hay que agradecerle a la revista de negocios Veckans Affärer que ha organizado esto. Han traído a un sitio como Subtopía a los directivos y empresarios suecos que nunca han tenido que dejar su mundo monocultural más que en viajes charter. Sólo esto les va a remover bastante. Es curioso verlos, con sus trajes oscuros y corbatas rojas mezclados con todos los emprendedores raros, de los suburbios, casi ninguno sueco de origen, … Un caldo de cultivo impresionante para encuentros ceativos.

Los argumentos que se están usando para convencer a los reacios. de que la diversidad es buena son de dos tipos. Por una parte están los que argumentan que la diversidad s buena para los negocios. Los otros son los que dicen que la diversidad es buena para las personas. Los primeros intentan convencer a los negociantes y directivos. Los segundos intentan convencer a la gente de Recursos Humanos.

Ahoira mismo está hablando Dani Evanoff, de origen libanés. Está contando la historia de cómo su frma e hacer negoios, tan distinta del estilo suco, le ha llevado a ser el director general de la segunda empresa en volumen de negocio en un ramo que hasta ahora ha sido supersueco: las golosinas a granel. Es superdivertido oírle contar cómo pensó cuando se decidió a usar el siguiente criterio de selección de personal: ante dos con cualificaciones similares, elegiré siempre al mas raro.