Competencia multicultural: atender a múltiples interfaces y transiciones en proyectos multinacionales

Me apetece compartir algo más de las conversaciones con la multinacional de “retail of consumer goods” que quiere establecer un centro de I+D en China.

En una segunda conversación con el responsable del proceso de establecimiento, se hizo evidente que estaban muy avanzados en su estrategia para el manejo del interfaz entre el Centro I+D y el entono Chino y que ahí sería posible hacer el participativo el por el que 40 personas definirán la estrategia a seguir para establecer el centro I+D en China y planificarán el proceso que culminará en la apertura del centro. Puedes leer una entrada anterior sobre este proyecto en “Próxima parada … ¿China? : ya me gustaría ya”.

Pero cuando entramos a hablar del tema de la selección y reclutamiento del personal chino del centro quedó claro que tenían una forma tradicional de entender el proceso de “aculturación” de los empleados chinos en la cultura de la multinacional: se les forma en valores y comportamientos, y se les monitoriza hasta que hayan asumido la cultura de la empresa.

Durante al conversación recordé uno de los pilares en los que descansa mi competencia multicultural: la importancia de atender múltiples interfaces y transiciones cuando trabajas en ambientes multiculturales en los que hay grandes deferencias de poder reales o percibidas. Lo aprendí muy dolorosamente en Sudáfrica en el 2004-2005. Durante esos años viajé a Pretoria en varias ocasiones. El proyecto consistía en aumentar la subsidiariedad en un organismo internacional con Cuartel General en Europa y sede en varios países europeos y africanos. La subsidiariedad significa aproximar la toma de decisiones a las personas que las personas más cercanas al problema, tarea o asunto del que se trate. El concepto de subsidiariedad es cercano pero no coincidente con el de descentralización.

El proyecto se encontró con una serie de dificultades que lo llevó a la parálisis. En mi desesperación, llamé a Chantelle Wyley y Nathaniel Mjema, residentes en Sudáfrica y compañeros de curso 1997-97 del tercer programa IOSD (este enlace lleva al X IOSD que empieza este mayo. Es la mejor formación que he hecho nunca y la red e contactos internacional está activa aún 14 años después).

Con la ayuda de los dos entendí que el impedimento más grande era que, involuntariamente había rutinas en las oficinas de la organización que recreaban las dinámicas del apartheid, lo que suponía un doble vínculo para los trabajadores sudafricanos no blancos: hicieran lo que hicieran estaban en falta. Por una parte se les animaba a asumir mayores responsabilidades, por otra se les recordaba que eran “inmigrantes no deseados en zona blanca”.

El símbolo más claro (que no el único) que activaba esta sensación de ser “inmigrantes no deseados en zona blanca” eran los procedimientos de seguridad, de pases y demás que había que hacer para poder acceder a las dependencias del organismo.

Tras haberme dado cuenta de esto y planteado la hipótesis a los directores (europeos y blancos) de la organización, se puso en marcha un proceso participativo para encontrar un sistema de seguridad que apoyase el principio de subsidiariedad en lugar de sabotearlo. Fue una experiencia muy dura mientras que no entendí lo que pasaba. Pero es un aprendizaje que no se me olvidará nunca y que, mucho más tarde llegué a formular como la necesidad de atender interfaces y transiciones entre múltiples niveles de sistema: individuo, subgrupo, equipo, división, organización, cultura, …

Volviendo a la multinacional con la que empecé esta entrada: recordando la experiencia sudafricana, se me ocurrió proponerles concebir varios interfaces y transiciones a los que atender:

• el interfaz entre el centro I+D y su entorno chino
• el interfaz entre el empleado chino y la cultura de la multinacional

Hasta aquí ya los tenían pensados. Yo les propuse añadir uno mas: la transición que los empleados habían de hacer todos los días entre su cultura china y la de la multinacional. Para usarla al servicio de la empresa en lugar de verla como un problema les propuse concebir estas transiciones diarias de dos formas complementarias:

• Cuando entraban a trabajar considerarles inmigrantes deseados en la cultura de la multinacional.
• Cuando salían de trabajar eran embajadores de la multinacional.

Todavía no hay anda concreto sobre si al final trabajaré en este proyecto o no, pero fiel al principio de crear valor antes de que haya contrato, hasta ahora he intervenido dándoles todo lo que se me ocurre. Ya veremos como acaba. Por lo pronto es emocionante y estoy aprendiendo mucho.

De mis contactos preliminares con otra división de esta multinacional en torno a otro posible proyecto he escrito en  “¿Como hacer atractivas las carreras transversales? 

Trabajar en el Multiverso: una cuestión de valores y actitud

En mi trabajo me muevo en realidades múltiples. La capacidad de navegar en este Multiverso es un tema que me apasiona y del que tratan todas las entradas en este blog que encontrarás si buscas los tags de competencia multicultural y similares. Especialmente sobre el Multiverso he escrito estas dos entradas: Pasmados ante el Multiverso y El Capitán Trueno en el Multiverso. 

Esta capacidad de navegar en el Multiverso no tiene mucho que ver con métodos, técnicas o herramientas. Es una cuestión de valores y actitud. El valor central que me permite trabajar en múltiples realidades es el convencimiento y la experiencia personal de que en todas las realidades las personas hacen lo que quieren cuando quieren. Y si no les es posible hacerlo, resisten. La actitud consecuencia de este valor es la de confianza en que las personas encontrarán las mejores soluciones posibles que las condiciones les permitan en cada momento. Con este valor y actitud, mi tarea consiste en crear las condiciones necesarias y suficientes para que las personas canalicen sus actividades en la misma dirección. Si quieren.

Sólo desde estos valores y con esta actitud tienen sentido los métodos, las técnicas y las herramientas que uso y enseño. De otro modo se convierten en mecanismos muy sofisticados para la manipulación de las personas, por muy enmascarado que esté tras aparentemente benignas intenciones.

Con esta actitud, en un período de cuatro semanas habré trabajado en realidades tan dispares como éstas:

• La semana que viene iré a Palma a trabajar con Pep Lluis Vidal, Director General de Brújula Tecnologías de la Información. Es uno de los clientes con los que más a gusto he trabajado en España, y su empresa ha sido galardonada con todos los premios posibles. Es, desde mi punto de vista, un modelo a seguir.
• También en Palma trabajaré con La Sonrisa Médica para ayudarles a sentar las bases de su estrategia para un nuevo período que se abre. He trabajado con ellos antes y es toda una aventura trabajar en la misma sala con payasos, banqueros, empresarios, administradores, médicos, enfermeras, administradores de hospitales, …
• Ayer estuve hablando en un evento de CIOnet – España en Barcelona. Cionet es una red internacional on-line y off-line para IT-managers y Chief Information Officers. Jaime Izquierdo de Competencias 2.o me recomendó a Mona Biegstraaten, la coordinadora para España de CIOnet y anfitriona del evento. Además de hablar yo, también hablaron Pedro Rojas de “Senior Manager” (sorry, en el momento de escribir no funciona su web), Vicente Franco que habló del software BlueKiwi, y Ricardo Míguez responsable de Social Software para el sudoeste Europeo en IBM. Moderador fué Jaime Izquierdo. Me resulta curioso que también los eventos organizados por y para gente que se dedica las redes sociales se organizan tan tradicionalemnet como presentaciones magistrales y mesas redondas que son siempre cuadradas. Aparte de eso el intercambio entre los panelistas y con el público (no me atrevo a calificarlo de discusión, ni de debate ni de diálogo) fué de lo más interesante y los contenidos inteligentes.
• La semana pasada estuve trabajando con el CRIF “Centro Regional de Innovación y Formación” de la comunidad de Madrid, interviniendo en unas jornadas de calidad en la enseñanza. Aparte de mi intervención el otro día, los días 6, 7 y 8 de julio impartiré allí un taller para directores de centros de enseñanza sobre “Gestión y facilitación de procesos de cambio en sistemas complejos”.
• Anteriormente pasé dos días en Girona trabajando en red con algunos consultores artesanos de #redca. Sobre esta experiencia escribí este post.
• Durante dos días estuve supervisando a alumnos del tercer año que se están formando en Terapia Gestalt en la  escuela Gestalt Barcelona. Me gusta trabajar de vez en cuando con alumnos de terapia ya que es mi antigua profesión, que dejé a mediados de los 90 para dedicarme al trabajo con Organizaciones y Sistemas. El enfoque Gestalt (que no la terapia Gestalt) es uno de los dos pilares teóricos sobre los que se asienta en mi trabajo con Organizaciones y Sistemas. El otro pilar teórico es el enfoque sistémico.
• Hace tres semanas dirigí una sesión de tres días con los alumnos de la formación en Desarrollo de Organizaciones y Sistemas con enfoque Gestalt Sistémico que he puesto en marcha junto a Sílvia Esteva y Teresa Barbena. Estoy ya preparando la siguiente sesión que será del 1 al 4 de julio. Para esa sesión traemos a Benedikta Deym Soden, de Deym-Soden Consulting, formadora de mediadores en DESOSTA, y ex presidenta de la asociación alemana de mediadores para que enseñe a los alumnos los entresijos de la mediación. Benedikta y yo somos compañeros de formación (1996 – 97) en Desarrollo de Organizaciones y Sistemas Internacionales que imparte el Gestalt International Study Center.
• De la mano de Belén Sandoval (sorry, su web está en construcción) estuve con la gente de EUROFORUM en El Escorial. La conversación con Juan Vindel, Gemma Gonzalez y Teresa Sáenz- Benito sobre las posibilidades de hacer algo juntos fué interesante y prometedora.
• En Estocolmo he tenido hace tres semanas una reunión con la Radio sueca en la que me anunciaron su interés en llevarme a un proyecto en Vietnam ( lo anuncié el 28/5 aquí) y he cerrado el proyecto sobre limpieza de residuos tóxicos en el Báltico sobre el que he escrito el 3/2, el 23/2,  24/2, 12/4, 13/4, y el 16/4
• En Berlín me embarqué en la aventura de montar un Open Space on Open Companies en Barcelona para febrero del 2011. De esto escribí aquí. Es un proyecto que me ilusiona mucho pero en el que no empezaré a trabajar seriamente hasta después del verano.
• He tenido varias reuniones de trabajo con Iranzu Goicoechea, la coordinadora de Consultores sin Fronteras.

Desarrollo de Competencia Multicultural

 Me llama la atención que el par de palabras por el que más se me encuentra a través de los buscadores es “competencia multicultural”. Mirando la cantidad de espacio que le he dedicado al tema en este blog, me doy cuenta de que no he reflejado la importancia que el desarrollo de esta competencia ha tenido en mi trayectoria profesional. Tampoco he reflejado los casi seis años que, rondando el cambio de siglo, trabajé directamente con este tema y otros aledaños como por ejemplo las dimensiones internacionales de las dinámicas organizacionales, la gestión de la multiculturalidad y la diversidad, la comunicación intercultural y la resolución de conflictos interculturales.

Durante esa época, mis interlocutores en las organizaciones y empresas con las que trabajaba eran habitualmente los departamentos de RRHH y los de Formación. Poco a poco empecé a sentirme insatisfecho con trabajar a través de funciones de staff con estos temas en sí. Busqué formas de trabajar con la línea, interviniendo en los equipos y procesos que desembocan directamente en el “bottom line” y apoyando en tiempo real a las personas que los dirigen. “Bottom-line” es una palabra compleja que no tiene traducción simple y con la que se designan al mismo tiempo los “resultados finales” y la “razón última de existir de una organización”. 

Mi experiencia durante estos años se cuajaron en dos ofertas complementarias pero diferenciadas. Una para la línea y otra para los departamentos de RRHH y Formación. 

Para apoyar a la línea desarrollé mis tres especialidades de consultoría:

• Equipos Multi de Alto Rendimiento
• Procesos Participativos
• Procesos Multi-actores (multistakeholder) 

Estas especialidades me han llevado a trabajar en Europa, África y América Central. En España es curioso que despiertan mucho interés, para a continuación seguir con la coletilla “pero esto aquí no funcionaría porque somos como somos. Al indagar un poco más suele salir a relucir el juicio que el ejecutivo español hace sobre su su gremio (autoritario) y sus organizaciones (jerárquicas). De lo que no se dan cuenta es de que este juicio, que puede ser un diagnóstico adecuado en cada caso particular, se convierte en un pre-juicio justificativo del estatus que que impide la investigación de alternativas de gestión más participativas.

Para las funciones de RRHH y Formación desarrollé tres talleres y/o programas de desarrollo:

• Desarrollo de competencia multicultural de las personas
• Desarrollo de equipos multi de alto rendimiento
• Programas de apoyo y seguimiento para maximizar el rendimiento de ejecutivos expatriados.

Estos tres programas de desarrollo, que eran muy populares entre mis clientes en Suecia, extrañamente no despiertan el mínimo interés en mis clientes españoles. Algunas hipótesis que estoy empezando a formular al respecto son:

1. que no hay muchas Multinacionales de origen español
2. en España existe todavía una culttura muy localista y etnocéntrica
3. no hay la suficiente cantidad de modelos que emular de españolas/es que hayan triunfado internacionalmente
4. el sentimiento de inferioridad del español medio cuando sale a trabajar a países que aquí se conciben como más adelantados
5. la envidia, pecado capital de este país, aún dificulta admirar a los españoles que de hecho han conseguido triunfar en el extranjero.

En un comentario a esta entrada, J. M. Bolívar (que tiene un blog muy interesante sobre innovación Optimainfinito) me sugiere que añada otras dos hipótesis:

1. El miedo al ridículo, hipótesis que suscribo plenamente sin modificaciones, hace que las personas apaguen en su propia mente la bombilla de la idea que se les acaba de ocurrir.
2. El catetismo, que JM Bolívar define como la actitud de “no tener nada que aprender de nuestros colegas extranjeros”. Suscribo esta hipótesis,aunque con modificaciones sustanciales y llamándola por otro nombre que ahora mismo no se me ocurre. Yo entiendo  esta actitud del ejecutivo español como compensatoria del sentimiento de inferioridad (hipótesis 4) ante los colegas extranjeros procedentes de países que aquí son conse¡iderados más avanzados. La autominusvaloración se sobrelleva con un desprecio compensatorio por lo foráneo. Esto viene de antiguo. Una de las más conocidas expresiones de este fenómeno es el conocido ¡Que inventen ellos! de Unamuno.

Ni viaje sin cambio, ni cambio sin viaje

He llegado a Malmö a las 06:00 de hoy sábado tras pasar una noche infame de autobús. Desde Malmö he cogido el tren hasta Copenhague, donde estoy esperando hasta las 16.00, hora a la que saldrá el autobús que me llevará hasta Hamburgo.

Habiendo encontrado unos servicios potables y desayunado, me ha desaparecido el mosqueo y empiezo a ver lo positivo en el contratiempo: hoy hace seis meses que Sílvia y yo nos casamos. Mañana viene a París en coche a buscarme, donde celebraremos desayunamdo o comiendo, antes de volvernos para Girona.

Ahora estoy sentado en un cafäe en el que tienen wi.fi gratis www.thecloud.net. Tomando un café recuardo algunos viajes que han supuesto cambios profundos en mi forma de entender al mundo y a mí mismo.

A los 9 años (1966) mi padre, muy previsormente, me mandó por primera vez a Inglaterra a aprender inglés. Por aquella época no salía casi nadie de España y en el ambiente social en el que mi familia se movía (clase media madrileña pilarina y mojigata) era impensable exponer a un chaval los impíos. Recuerdo el miedo en el ferry que iba de Bilbao a Southampton sin conocer a nadie. También recuerdo la primera vez que probé el ketchup, la hamburguesa, los huevos fritos con bacon y judías con tomate dulce, los chicles Wrigley’s, … Pero más vívidamente recuerdo el golpe, igual de transformador que los que Don Juan le daba a Castaneda en la espalda, que suposo darm cuenta de que las cosas podían ser de otro modo. Y entonces supe que no iba a vivir en España toda mi vida.

Las navidades del 67 (10 años) hice un viaje con mi padre a las Hurdes. Este viaje también me impresiónó ya que fue la primera vez que veía la pobreza desde otro sitio que la caridad. Recuerdo la noche que pasé en un saco de dormir en el coche aparcado delante del Cottolengo de la Fragosa y la marcha en asno (no había más que una senda) a la alquería y el Chorro de el Gasco. Creo que en ese viaje se fundó mi gusto por los viajes en coche sin rumbo fijo, a ver lo que descubro. Así he recorrido Europa tres veces: una con mi hijo, otra solo y otra con Sílvia).  Espero poder seguir haciéndolo. Mi sueño ahora es dar la vuelta al Mediterráneo en coche. Todavía no he empezado a planearlo, pero todo se andará. 

Septiembre del 79. Salí de Madrid para  Estocolmo con 20.000 pesetas en el bolsillo y billete de tren de ida. El viaje duró 30 años. Todos los comentarios sobre cómo este viaje me ha transformado serían superficiales a no ser que fueran del tamaño de un libro.

En el 97 estuve en USA, donde tuvo lugar una de las sesiones de la formación “International Organization and Systems Development” en la que participé. En esa sesión explotó un conflicto entre los participantes israelitas y alemanes que a punto estuvo de hacer imposible continuar la fromación. La experiencia de inmersión en una comunidad de práctica que podía seguir siendo operativa a pesar de la presencia en la sala de los seis millones de muertos y del dolor de las personas de las dos naciones es una de las más transformadoras que he vivido.  Me permite trabajar enfocado en la tarea en medios conflcitivos y turbulentos, sin por ello tapar lo que haya.

Esta experiencia me sirvió de mucho el período a pricipios de los 2000 en el que viajaba a menudo a trabajar en Zimbabwe y Sudáfrica, ayudando a organizaciones europeas a construir equipos multi de alto redimiento y redes multi-actores. Estos procesos se daban con el apartheid como trasfondo siempre presente. Estoy muy agradecido a Nathaniel Mjema, compañero tanzano de la formación de la que acabo de escribir, que por aquel entonces vivía en Pretoria. Me recibió con los brazos abiertos todas las veces que le llamé desesperado por no entender las razones por las que el trabajo no iba hacia delante. En estas sesiones de coaching improviado, siempre me decía lo mismo: “estas son la secuelas del apartheid”. En una ocasión me invitó a cenar en una ostrería de Pretoria. Nunca se me olvidará cómo los camareros blancos, de la forma a la que recurren los que se tienen por más para menospreciar irreprochablemente a los que a sus ojos valen menos, le recordaron a Nathaniel su sitio. Tampoco se me olvidará mi impotencia de no saber qué hacer a pesar de ver lo que estaba sucediendo.

La sensación de impotencia también es grande cuando veo cómo las secuelas de la guerra civil española todavía colean y afectan el rendimiento de los equipos y el bienestar de las personas en España. No hay gran difeencia entre lo que veo en España y lo que he visto con los israelitas y los alemanes; con los blancos y los de color en en sur de África, y más tarde, con los europeos expatriados en América Central, los blancos centroamericcanos (nicaragüenses guatemaltecos y hondureños) y los inditos como allí decían.

Por último recuerdo el viaje de vacaciones a Borneo en el 2004. Llevaba yo años trabajando con comunicación intercultural, apoyando el desarrollo de equipos multi de alto endimiento y formando en desarrollo de competencias multiculurales. A pesar de ello, no se me olvidará cuando, dando un paseo por el mercado de Kota-Kinabalu, entré en la barrena del “shock cultural”. No pude hacer nada para contrarrstarlo a pesar de darme cuenta en tiempo real de cómo los síntomas iban apareciendo (me están mirando todo el tiempo, no entiendo nada, no sé pedir comida, no sé si me sonríen por amabilidad o porque me quieren sacar algo, …) A mi vuelta, y reentrando en mi zona de confortabilidad, aprendí dos cosas: 

1)      nunca dar por sentado que ya sé de qué va la cosa porque en cualquier momento puedo entrar en un contexto en el que no entiendo nada y que para entenderlo tenga que poner entre paréntesis todo lo que creía saber.

2)      Me faltaba una fase más en el modelo que había desarrollado para describir el proceso de desarrollo de competencia multi. Me faltaba la maestría, que supone una actitud sostenida de curiosidad ante cualquier sorpresa que te incomode. Es la actitud que se resuem en una exclamación y una pregunta:  “¡Que interesante! ¿Podrían explicarme lo que significa?”

Bueno, esto es para lo que da una mañana en Copenhague. A ver si puedo escribir algo más desde los diversos autobuses. Si no, hasta la vuelta.

Desafíos de un consultor metido a profesor

Estoy en Murcia impartiendo un taller sobre cómo formar equipos multi (multi-disciplinares, multi-culturales, multi-lo-que-sea). Este taller forma parte de la serie de talleres que imparto bajo el nombre de Desarrollo de Competencias Multi. Llevo muchas años trabajando en organizaciones y empresas ayudándoles en esta labor, pero hace muy poco que dí el paso a ofrecer talleres para enseñar lo que he aprendido. Me resulta un gran desafío enseñar esto. El desafío es en realidad tres:

1. Es muy distinto enseñarlo que hacerlo. Para poder enseñar lo que sé hacer tengo que tener una estructura de conceptos mucho más coherente de la que hasta ahora me ha hecho falta. Los clientes que requieren mis servicios de consultor por lo general no tienen interés en entender desde un punto de vista conceptual lo que está pasando. Normalmente les basta con que mis intervenciones les lleven en la dirección apuntada y tengan los resultados deseados. Me queda bastante que hacer para formularme conceptualmente y desarrollar la pedagogía.
2. Para aprender algo realmente nuevo hay primero que des-aprender. No he encontrado otra forma de enseñar cómo se forman este tipo de equipos que poner a los alumnos en situaciones que les obliguen a des-aprender muchas de las cosas que saben. Y los requerimientos de des-aprendizaje siempre despiertan resistencias importantes. Estas resistencias son más manejables en una organización motivada por la necesidad de dar el paso a crear estos equipos para conseguir sus objetivos. Pero en las situaciones de laboratorio que son los talleres, la motivación para dejar la comfortabilidad de lo conocido es menor ya que la necesidad no es tan acuciante a la hora de la verdad.
3. No me gusta forzar las resistencias de las personas. En la situación pedagógica soy yo el que ejerce una fuerza por el cambio en los alumnos, lo que implica que sus resitencias se dirigen hacia lo nuevo que yo estoy introduciendo. En la situación de consultor no, ya que mi labor es ayudar al cliente a llegar a la solución óptima que permita el diálogo entre las fuerzas por el cambio y las fuerzas por la continuidad que ya existen en su organización.

Me da la impresión de que estoy ante un paso en mi desarrollo profesional: de consultor a profesor. Interesante será ver cómo voy desarrollando formas de manejar éstos desafíos. Quede claro que soy todavía un profesor reticente.

La famosa charla de Ken Robinson por fin con subtítulos en castellano

En el 2006 vi por primera vez esta maravillosa conferencia TED de Sir Ken Robinson sobre cómo la escuela destruye la creatividad de los alumnos. Hoy me acabo de enterar de que está con subtítulos en castellano. Muchos de los comportamientos que Robinson describe se producen también en empresas y organizaciones. Escucharle puede ser una fuente de inspiración para los que realmente quieran hacer algo para abrir espacios de innovación en sus empresas u organizaciones.

En resumen viene a decir que la inteligencia tiene tres características:

1. es diversa, es decir que se expresa y desarrolla de múltiples formas, mientras que la educación por lo general potencia sólamente las formas de pensar y de aprender que soin consderadas académicamente correctas.
2. es interactiva, es decir que la creatividad viene normalmente de la interconexión entre ideas y conceptos distintos que nadie antes había conectado. La escuela suele enseñar a los alumnos a pensar en compartimentos.
3.  y es única, lo que quiere decir que cada persona tiene su talento y que hay que darle rienda suelta y apoyarlo cuando la persona lo encuentra. La escuela suele cortarle las alas al talento de los “distintos” porque se salen de la norma y son molestos. 

Estas tres características son las mismas que yo suelo decir son necesarias tener en cuenta a la hora de diseñar un proceso participativo y abrir espacios de innovación: hay que invitar a la diversidad, ha de ser muy interactivo y hay que abrir espacio para los distintos y raros.

World Values Survey – Estudio de Valores en el Mundo

Haciendo la Bibliografía para los alumnos que empiezan este viernes el módulo sobre “Intervención en Grupos, Equipos y Resolución de Conflictos” de Gestalt DOS , he salido a buscar la última versión del World Values Survey. Este estudio se hace regularmente desde hace 30 años y da una imagen muy buena de cómo evolucionan los valores de las diferentes culturas y países. Es la mejor fuente que conozco para estar al día en el desarrollo de mi competencia multicultural.

Pego aquí uno de los mapas más conocidos, el llamado  ”Mapa cultural del mundo de Inglehart – Welzel” que refleja el hecho de que una cantidad elevada de valores básicos están claramente relacionados unos con otros y pueden ser colocados en un mapa bidimensional formado por  dos coordenadas de variaciones culturales.

Los estudios del WVS han sido tildados en ocasiones de describir el mundo desde el punto de vista occidental y del norte, es decir neo-colonial. Pero si uno es capaz de darse cuenta de este sesgo, sigue siendo muy interesante y útil.

Incomprensiblemente no se traducen los estudios. O por lo menos yo no los he encontrado más que en inglés.

A disfrutar.

Pasmados ante el Multiverso

Si hay una emoción que más caracteriza nuestro tiempo es el pasmo. Es una palabra bellísima y multisemiótica que se usa para describir todos estos estados: fascinación, asombro, admiración, sorpresa, desconcierto, estupor, extrañeza, aturdimiento, estupefacción, etc.

Cada vez más a menudo tenemos que ver con personas que ni quieren ni pueden entender el mundo de la misma forma que nosotros. Tenemos que convivir y trabajar unos con otros, poniéndonos mutuamente en situaciones que nos obligan a hacer una elección fundamental: salir de nuestra zona de confortabilidad o retraernos a enclaves en los que sentirnos cómodamente arropados por los que tienen los mismos referentes que nosotros. Cada vez emerge mas nítidamente la realidad compleja y diversa del multiverso, haciendo más difícil mantener el espejismo de que vivimos en un universo. 

La realidad es que el universo ya no existe más que en la imaginación de los que eligen retraerse a esos enclaves de homogeneidad, de los que están en su sitio, de los que tienen pedigrí de purasangre. Es fácil pensar que los únicos que se retiran a los ”enclaves universo” son los fácilmente identificables fundamentalistas e integristas religiosos o ideológicos. Pero hay otros “enclaves universo” más difícilmente identificables como tales, pero aún más peligrosos para el futuro de la humanidad.

Los autoproclamados “ejecutivos globales” se creen que tienen competencia multicultural porque semanalmente vuelan miles de kilómetros para reunirse en diferentes continentes con ejecutivos de otras culturas y con rasgos distintos que ellos. No se dan cuenta de que en realidad viven en un enclave en el que, a pesar de las diferencias culturales, todos aquellos con los que se reunen han ido a las mismas escuelas de negocios, han leído los mismos libros, tienen experiencias laborales similares y se reunen en salas de reuniones igualitas, independientemente del continente en el que se encuentren. Mi sospecha es que toda esta parafernalia tiene como función evitar el pasmo de estos ejecutivos ante la diversidad y complejidad del multiverso, manteniendo el espejismo de que el universo en el que viven es todo lo que hay. Así toman las decisiones que toman.

Fuera de estos enclaves está el multiverso de los fuera de lugar, de los mestizos, de los que abrazamos la diversidad de las gentes y la complejidad de la realidad, de los que aprendemos continuamente. De entre nosotros surgen y surgirán los verdaderos líderes globales. Sólamente los que vivimos en el multiverso y nos dejamos pasmar por él podremos abrir espacios de participación genuina para nuestros empleados si somos empresarios, para nuestros subordinados si somos directivos o cargos, para los ciudadanos si somos políticos, para los miembros si somos responsables en una ONG.

Las mejores decisiones son tomadas por personas con diferentes culturas, especialidades, perspectivas e intereses que, tras pasmarse ante la belleza y la complejidad del multiverso, se ponen a pensar juntos y a decidir autónomamente sobre el futuro común. De esto va la participación genuina.

Las gentes de DIANOVA

En este vídeo se presentan los dirigentes de Dianova International, con los que estuve trabajando en Palma la semana pasada. Un grupo fantástico que está haciendo una labor fantástica y reciclándose continuamente. Es la emprendeduría social 2.0.

Estuve hablándoles de participación Genuina y también abrí un espacio de Participación Genuina con el método Open Space Technology (Tecnología del Espacio Abierto) El tema de la reunión participativa que facilité era “Retos y oportunidades ante los que DIANOVA se encuentra a la hora de pasar de ser un suministrador de servicios a también ser promotora de transformación social.”

Sobre idealismo, capitalismo y WEB 2.0

Carlos Rojas, sobre el que he escrito antes aquí, me manda el siguiente mensaje:

El idealista que no consiga pensar en terminos capitalistas no va a durar la decada que viene, y el capitalista que no encuentre su idealismo, tampoco. Lo simpatico del caso, es que veo mas facil para los idealistas entender, utilizar y profesionalizar un capitalismo nuevo, que al reves.

Carlos es uno de los emprendedores sociales más innovadores que conozco. En el último número de la revista de negocios sueca “Veckans Affärer” (los que me contrataron para dar la charla de la semana pasada en Estocolmo sobre ”equipos multi y la gestión de la diversidad“) le han dedicado un artículo entero con el título “Los nuevos emprendedores que saben rentabilizar la inseguridad de las grandes empresas” Y l inseguridad de las grandes empresas consiste en esto: la Web 2.0. los jóvenes multi, la economía gratis y el idealismo.

Carlos estará unos 10 días en Cataluña a mediados de noviembre y le ecantará conocer a gente que se dedique a la emprendeduría social. Una de las entradas en su Facebook el 27 de septiembre era: ¡Regalo 66 ideas de negocio! Carlos es medio sueco medio español y habla castellano sin problemas. Si alguien quiere verle estos días de noviembre, escríbele a través de su facebook.