¿Como hacer atractivas las carreras transversales?

Hoy he tenido una comida con Greta Rask y una persona de la multinacional de “retail of consumer goods” de la que escribí ayer. No era la persona que lleva el proyecto de establecer un centro de I+D en china, sino otra que lleva desarrollo de una línea de productos en Europa.

La conversación era informal, más que nada para conocernos, sin tener en mente ningún proyecto en concreto. Cuando conté alguna experiencia  de cómo la participación genuina aumenta la transversalidad y subsidiariedad en una organización, derivó la conversación al tema de cómo conseguir que  las carreras transversales sean igual de atractivas que las verticales.

El asunto es que, hoy por hoy, todos los indicadores que se usan para valorar la elegibilidad de una persona para un puesto más alto en la jerarquía tienen que ver con la posición que la persona ha ostentado anteriormente: cuanto mayor la cantidad de personas que alguien tenga bajo sí más y más grande el presupuesto que maneje, mejor posicionada estará para dar el siguiente paso hacia arriba. En estas circunstancias no es raro que sea difícil encontrar a personas con la experiencia y senioridad suficiente para dirigir proyectos transversales que, por mucha relevancia estratégica que tengan para la empresa, nunca implicarán responsabilidad por presupuestos igual de elevados ni por la misma cantidad de personas que cuando se es responsable en la línea.

Esta multinacional esta trabajando para que las carreras transversales tengan el mismo prestigio que las verticales y ha comenzado a exigir que, para acceder a los puestos más altos, el candidato ha de haber dirigido proyectos transversales. Los sueldos de los encargados de proyectos transversales se medirán en base a otros criterios que los habituales. Dos de los que se barajan son la importancia estratégica que el proyecto tenga para la multinacional y la cantidad de “silos” que el proyecto tenga que cruzar para llegar a buen fin. Este último daría una medida de la complejidad del proyecto, mientras que el primero mediría el impacto que se desea que el proyecto tenga.

Según la interlocutora con la que Greta y yo hemos comido, la resolución de este reto es crucial: la multinacional ha llegado a tal tamaño que los proyectos transversales son igual de importantes que la línea para mantener su cohesión y agilidad de funcionamiento. No pueden seguir teniendo a personas sin el suficiente nivel de experiencia y senioridad dirigiendo proyectos de tan gran relevancia, pero tan poco atractivos para los seniores.

El Capitán Trueno en el Multiverso

A finales de la semana pasada me sondearon de una multinacional en TIC, resultado de la fusion de dos compañías internacionales, sobre si podría ayudarles en su trabajo de fusión cultural en dos niveles: las diferentes culturas nacionales (una es de un país europeo y la otra estadounidense) y las diferentes culturas corporativas que cada una aportaba.

Mi primera intervención sería un taller de dos días con los 60 ejecutivos de más alto nivel de la multinacional fusionada. El taller debería tocar los tópicos siguientes: “liderar con valor”, “confianza y confrontación”, “desafiar el status-quo”, “asunción de riesgos” y “pensar creativamente”.

Cuando hablamos el cliente y yo el jueves pasado, le pregunté cómo este taller estaba alineado con la estrategia de la nueva multinacional resultado de la fusión. Sólo los clientes más maduros entienden a la primera la importancia de esta pregunta. Muchos reaccionan con cierta desconfianza y su respuesta es variaciones de: ¡Oiga, le llamamos para que haga un taller, no para que nos complique la vida! Estos clientes suelen querer un suministrador de soluciones “como si” que nada cambian.

No fue este el caso del jueves pasado. Me contaron que el proceso de fusión cultural entre las dos internacionales va más lento de lo que pensaban y que uno de los problemas que han identificado, sobre el que quieren que intervenga, es que las pautas de comportamiento de los directivos son muy conservadoras: conservar sus puestos, conservar sus parcelas de poder, conservar sus mercados, conservar sus canales informales, conservar su gente, … Estos comportamientos conservadores van totalmente en contra de la estrategia de la multinacional fusionada que es de expansión e innovación.

Todavía están sondeando el mercado, por lo que no sé si al final recibiré el encargo. Pero no puedo resistir la tentación de darle unas vueltas a los temas, a la situación de la que surge la demanda y el espacio que estas dos circunsciancias (situación y temas) me dejan para diseñar un taller que anime a los participantes a “hacerlo” en vez de simplemente “hablar de” y “hacer como si”.

Cosas que se me van ocurriendo a medida que pienso sobre el taller:

1)      El salto de pensar y actuar unicéntrico a multicéntrico no es fácil. Los que lo dan es porque les va la marcha multicéntrica o porque se sienten obligados. En todos los casos requiere valor darlo. En este caso son dos compañías internacionales que se fusionan en una multinacional. La diferencia entre multinacional e internacional es que en la internacional el centro es la metrópoli en donde se fundó, que mantiene un control alto de las compañías del grupo que operan en distintos países. La multinacional es por su parte multicéntrica y la autonomía de las diferentes compañías nacionales es alta. Algo tengo que idear para que se atrevan a salir de la zona de confort uni y desarrollen una actitud y un pensamiento multi.

2)      Se me ocurre que me podría inspirar en un libro junguiano que leí en los 80 sobre los 4 arquetipos del Guerrero, el Rey, el Mago y el Amante (cada uno con su respectiva sombra) para tipificar cuatro tipos de valor. Basado en esa tipificación podría diseñar ejercicios para que experimentasen los diferentes tipos de valor ante diferentes situaciones o casos. A ver si ese libro todavía existe en mi biblioteca, que ha dado tantos tumbos que ya no sé donde están los libros. Aunque escribiendo esto me doy cuenta de lo “masculinamente” sesgado que está mi pensamiento sobre el valor. Al final va aser una multinacional TIC la que me ayude a relativizar al Capitán Trueno como  arquetipo de valentía. Broma aparte, tengo que tener cuidado de no plantear el tema del valor simplemente como una cuestión de heroísmo.

3)      Se me ocurre que una forma de integrar los temas que quieren que el taller trate sería enfocar el tema de la creatividad y de la asunción de riesgos como una cuestión de valentía a la hora de soltar el control y de confiar.

4)       Se me ocurre también enfocar el tema “desafiar el status quo” como una cuestión de manejo estratégico de las fuerzas por el cambio y las fuerzas por la continuidad.

5)      Importante conseguir que todos vean que el valor en sí no tiene valor en una empresa. El valor adquiere su sentido si está alineado con la propia estrategia de desarrollo profesional y con la estartegia de la empresa.

Independientemente de si al final me dan el encargo o no, hasta ahora me lo he pasado pipa pensando en este taller.

El liderazgo que aún no ha cambiado

Releyendo “El español y los siete pecados capitales” escrito por Fernando Díaz Plaja FDP en 1966 me doy cuenta de que hay aspectos del carácter nacional que sobreviven monarquías, feudalismos, dictaduras, repúblicas, democracias y cursos de liderazgo.

Para no incurrir en falta ante los que detenten los derechos, no transcribo literalmente el texto de FDP  no vaya a ser que no baste con citar la fuente. Todo el mérito es desde luego de FDP, con el que me deleité tanto en mi adolescencia y al que agradezco haber sido parte del inicio del desarrollo de mi competencia multicultural. En el capítulo sobre la soberbia (por cierto el más largo y detallado de todos) recojo las siguientes viñetas:

Todo una sorpresa al ver que en Guillén de Castro (1569 – 1631) tenemos nuestro Maquiavelo (1469-1527) autóctono con una obra que cubre el mismo tema que “El Príncipe”, referente de tantos hombres con ambiciones de poder a lo largo de los siglos. En “Las mocedades del Cid”, Guillén de Castro escribe :

“procure siempre acertarla

el honrado y principal;

pero si la acierta mal

defenderla y no enmendarla”

Cuando Fernando el Católico le pide cuentas a Gonzalo de Córdoba “el Gran Capitán” (1453 – 1515) de los dineros gastados en la guerra, rinde éste cuentas con altanería al tener que atender estas pequeñeces tras la victoria sobre el francés. Las cuentas de gastos no tienen pérdida:

Picos, palas y azadones: cien millones.

Guantes perfumados para resistir el hedor de los muertos enemigos …

Nuevas campanas para sustituir las antiguas que se rompieron de tanto repicar por la victoria …

Y ¿a quién le importa si algo cayó en propio bolsillo?

Espronceda (1808 – 1842), en “El estudiante de Salamanca”:

“porque en sus crímenes mismos,

en su impiedad y altiveza

pone un sello de grandeza

Don Félix de Montemar”

 Hay cosas que no han cambiado ¿todavía?

La pirámide de los mandos intermedios

Recuerdo haber visto a mediados de los 90 en Israel una pirámide que me inspiró para hacer esta. Siento no poder reconocerle la autoría al que me inspiró. Seas quien seas, publico mi agradecimiento explícito aquí.

El reto de los invitados a participar

En una entrada el 15 de diciembre del 2009, escribí sobre el reto que el propietario de un proceso participativo tiene que afrontar a la hora de decidir si quiere ponerlo en marcha. Definía al propietario como la persona que tiene el poder formal sobre la organización en la que el proceso participativo se va a dar y responsable de los resultados de ésta. Entre sus responsabilidades entra también la de decidir a qué personas invita a participar.

Por su parte, los participantes han de afrontar su propio miedo a la asunción de responsabilidad por propias propuestas y decisiones. Pocas cosas hay que más asusten a las personas que encontrarse algún día ante su responsabilidad sin ningún tipo de salvaguarda. La creatividad a la hora de evitar enfrentarse a ella es infinita. (ver también esta entrada)

De la misma forma que el propietario requiere apoyo para disminuir su nivel de incertidumbre y ansiedad a la hora de confiar en que los invitados hagan bien su trabajo, los participantes necesitan apoyo para disminuir su nivel de ansiedad ante la responsabilidad que, para muchos por primera vez en su vida, se les otorga al ser invitados a participar. Este apoyo suelo darlo de dos modos:

1. Indirectamente entrenando al propietario en cómo comunicar transparentemente las las Condiciones de Contorno y el Output Deseado, así como en recibir y contestar las reaccciones con presencia transparencia y límites claros.
2. Directamente en la sala, diseñando las reuniones de una forma que anime a las personas contribuir por todos los canales (cognitivo, emocional y espiritual) abriendo así un espacio de trabajo en el que la responsabilidad individual no es una amenaza sino motivo de entusiasmo.

Así  se ganará el propietario la confianza de los que ha invitado  participar y así se puede garantizar que todos contribuirán con toda su capacidad y que responerán a la confianza que en ellos ha depositado el propietario.

El propietario de un proceso participativo

El propietario de un proceso participativo es, en mi modelo, la persona que tiene el poder formal sobre la organización en la que el proceso participativo se va a dar y responsable de los resultados de ésta.  Por lo tanto es también la persona que se juega mucho poniendo en marcha el proceso. Si se decide por la vía de la participación, pone en manos de los participantes su puesto, su futuro profesional o político, y su prestigio. Es una persona que tiene mucho que ganar, pero que también puede perder mucho.

Para que esta persona abra un proceso participativo en su organización, tiene que hacer un acto de confianza en los participantes. Y si no ha tenido ninguna experiencia participativa previa, el propietario requiere apoyo para poder hacelo ya que tendrá muchas dudas, incertidumbres, y en ocasiones ansiedad.

Parte de mi trabajo consiste en apoyar al propietario para que disminuya su nivel de incertidumbre y ansiedad y pueda así confiar en el proceso que está pensando abrir. Esto lo hago de dos modos:

1. Coaching Ejecutivo, para ayudarle al propietario a desarrollar la actitud y las habilidades necesarias para liderar participativamente.
2. Ayudándole a definir los parámetros que delimitan el espacio dentro del cual el proceso participativo se dará: las Condiciones de Contorno, el Output Deseado y el Input al proceso.

Si por las razones que sea no se puede hacer bien este trabajo de preparación, el proceso participativo no podrá ser ser un método de trabajo profesional, eficaz y eficiente sino que será dejar las cosas al azar. Puede ir bien, pero también puede confirmar las fantasías catastróficas de toda persona con poder formal y responsabilidad por los resultados de cualquier organización: ha confiado en otros y no han estado a la altura de las circunstancias.

Pero si se prepara bien, un proceso participativo no supone un mayor nivel de incertidumbre que un proceso tradicional de trabajo. Por el contrario, es un método de trabajo mucho más eficaz y eficiente que los tradicionales (autoritarios, paternalistas, etc.) que supondrá una inyección de motivación, entusiasmo y compromiso que a su vez se reflejarán en los resultados de la organización. Además, el prestigio personal y profesional del propietario aumentará al haber cruzado el umbral de la incertidumbre y abierto el proceso desde la confianza en que los participantes producirían el Output Deseado dento de las Condiciones de Contorno por él definidas y transparentemente presentadas.

El liderazgo en boga

Basta con hacer una búsqueda por Google para darse cuenta de que el liderazgo es definido en general como la capacidad de influir en las personas para que hagan de buen grado lo que otros (el líder, el comité ejecutivo, etc) quieren que hagan.

En los talleres de formación que dirijo acostumbro a interesarme por las formas que los líderes presentes tienen de manejar el dilema ético que implica entender su liderazgo de esa forma. Al principio me sorprendía que casi ninguno de los líderes participantes veían el dilema inherente.

Inspirado por Einstein cuando decía que los problemas no tienen solución desde el paradigma que los creó, llegué a la conclusión de que los dilemas ni siquiera son visibles desde el punto de vista o la forma de entender el mundo que los ha creado.

Por lo tanto es imposible cambiar la forma de liderar sin antes aumentar la conciencia del paradigma que la ha hecho posible. Nuestro énfasis en la conciencia, en aumentar la capacidad de darse cuenta, desespera a aquellos que vienen a nuestros cursos con ánimo instrumental y que quieren aprender cómo usar la participación para que las personas hagan de aún mejor grado, incluso en los casos en los que vaya en contra de sus propios intereses, lo que el líder quiere que hagan.

Kairos, Aión y Cronos: dioses de la gestión y el liderazgo

Los antiguos griegos tenían tres dioses del tiempo: Cronos, Aión y Kairos.

Cronos es el dios, representado como un hombre maduro, que devora todo y todos, incluidos sus hijos, para mantener su poder. Es el dios del tiempo secuencial, cronológico que pasa inevitablemente. Es el tiempo ”tic-tac” que irreversible y linearmente nos lleva hacia nuestro futuro. Es el dios al que recurrimos cuando ponemos objetivos, hacemos planes de acción y los implementamos. Cuando actuamos bajo los auspicios de Cronos, las acciones psadas se vuelven obsoletas al alcanzar el objetivo. Entonces Cronos nos exige que pongamos nuevos objetivos, indiferente a si estamos satisfechos con lo alcanzado o no. Mientras tanto, él  ”tic, tac, tic, tac, tic, tac, tic”, mide cómo los mortales nos acercamos a la muerte, afanándanos para tener éxito y para controlar los acontecimientos, nuestra vida y las de los demás.

Aión es dios de la eternidad al que no le hace falta devorar nada para ser eterno. Es a la vez niño y anciano. Es el dios generoso y satisfecho que tiene sentido en sí mismo. Es el dios que no contempla los objetivos ni los planes sino que nos invita a la acción que tenga sentido en sí misma. Es el dios que invocaba Machado al escribir “caminante no hay camino, se hace camino al andar” y también Ghandi al decirnos “sé el cambio que quieres para el mundo”. Cuando actuamos bajo los auspicios de Aión, estamos satisfechos con el camino que recorremos porque  el objetivo es recorrerlo y cada paso tiene sentido. Es el dios que nos habla a través de nuestra vocación, de la voz interior que nos dice lo que tiene sentido y lo que no.

Kairos es un joven con un mechón de cabello muy largo en la frente pero completamente calvo por detrás. Es el dios caprichoso de la oportunidad que pasa rápidamente, al que sólo se le puede coger por el mechón según viene. Cuando acaba de pasar no se le puede agarrar porque está calvo. Es momento adecuado que, si pillamos, puede cambiar nuestro destino. Es el momento imprevisto “aquí y ahora” en el que la acción adecuada nos llevará en un satiamén a aquel futuro que deseamos.

Kairos ni exige nada ni espera nada de nosotros. Kairos simplemente pasa por nuestro lado y se va. Engañados por Cronos, perseguimos a Kairos intentando atraparle. Y así no le pillamos nunca. Cronos se encarga muy bien de que no nos demos cuenta de que la única forma de atrapar a Kairos es la observación silenciosa y desapasionada de nuestro entorno. Sólo así veremos a Kairos aparecer y podremos atraparle.

Cronos también nos engaña para que no oigamos a voz de Aión. Cronos nos exige continuamente nuevos objetivos, impulsándonos a la acción. En el torbellino de la acción es  imposible crear el espacio de silencio y quietud necesario para oir a Aión hablándonos insistentemente con la voz interior de nuestra vocación.

Invocando a Aión podremos encontrar el silencio necesario para escuchar nuestra vocación y darle así sentido a nuestras acciones en sí mismas y en el momento presente, no sólo en base a los objetivos futuros. Invocando a Kairos podremos vaciarnos de nuestras ideas preconcebidas sobre lo que los acontecimientos significan, y podremos abrirnos a momento fugaz en el que la oportunidad inesperada se abre.

 Aunque en esta descripción que he hecho arriba parece que Cronos es el malo de la película, no es así. Cronos es un dios peligroso si se le deja sólo ya que nos impulsa a actuar libres de todo miramiento con tal de alcanzar los objetivos marcados. Si invocamos a los otros dos, Cronos se convierte e un dios productivo y benigno.

Estrategia, Cambio y Conflicto

 Todavía creen muchos que las estrategias son lineares, que se puede cambiar algo sin conflicto y que los conflictos se pueden resolver sin que nada cambie. Consecuentemente con estas concepciones erróneas, hasta ahora se han enseñado las habilidades de resolución de conflictos aisladas, sin conexión con el origen de todo conflicto. Y el origen de todo conflicto es la presión que las fuerzas por el cambio, sean éstas intencionales o fortuitas, ejercen sobre las personas, los equipos, las organizaciones y las sociedades.  

Mi experiencia es que les estrategias de desarrollo y cambio que mejor resultado dan son las que incorporan desde el principio previsiones para resolver los conflictos que inevitablemente se producirán durante las fases de estrategización, planificación e implementación.

En esta dirección ando pensando al hacer la propuesta de taller de resolución de conflictos para el Instituto de Empresa.

Vender con humildad y compasión

Hablando con Aingeru Berguices, una persona multicompetente como pocas (músico, doctor en musicología, constructor de órganos, carpintero, renovador de caseríos en Euzkadi, comprometido en varias ONGs, Terapeuta Gestalt, capacitado Agente de Transformación Social, colaborador de Atractor y otras cosas que no recuerdo) me he acordado de un trabajo que llevo varios años haciendo conmigo mismo y al que últimamente no he prestado atención.

La conversación era sobre los intríngulis de vender nuestros servicios con una actitud acorde con los valores que impregnan nuestro trabajo.

Los que no nos gusta vender nuestros servicios, si en alguna ocasión tenemos que vender, caemos “por defecto” en una posición poco conducente a la venta, adoptando una de dos actitudes:

• arrogancia: no saben lo que se pierden si no me contratan …
• servilismo: pobre de mí si no consigo este contrato …

Unos días intentamos vender desde la arrogancia y otros desde el servilismo. A veces oscilamos entre las dos actitudes durante la misma entrevista. Y si vendemos algo es un milagro. Poco a poco nos damos cuenta de esta posición estereotipada y, si queremos seguir viviendo de nuestro trabajo como profesionales libres, nos ponemos en marcha para salir del atolladero. Poniendo atención antes, durante y después de cada situación de venta, podemos darnos cuenta de lo que nos hace adoptar la posición “por defecto”: nuestro carácter, nuestras ideas preconcebidas sobre ventas, sobre vendedores,  sobre el dinero, sobre el precio, interpretaciones erróneas de las señales que recibimos del mercado y del cliente potencial, etc.

El camino que yo he seguido en mi trabajo conmigo mismo en torno a este tema ha sido el de transformar la arrogancia y el servilismo en compasión y humildad. En ello estoy todavía, aunque no lo haya trabajado activamente durante este último año. Hay muchas formas de definir los dos conceptos. Las que más me gustan por el momento son:

• Compasión: la capacidad de estar en contacto con nuestra común humanidad
• Humildad: la capacidad de renunciar al uso del poder que uno tiene

Aplicado al campo de las ventas podrían sonar como sigue:

• Compasión: tanto el cliente como yo buscamos la felicidad, busquémosla  juntos resolviendo alguno de los problemas de su organización.
• Humildad: el cliente paga por mis conocimientos y experiencia, pero al fin y al cabo sólo él sabe lo que es mejor para su organización.

Como he escrito antes, en ello estoy.