Competencia multicultural: atender a múltiples interfaces y transiciones en proyectos multinacionales

Me apetece compartir algo más de las conversaciones con la multinacional de “retail of consumer goods” que quiere establecer un centro de I+D en China.

En una segunda conversación con el responsable del proceso de establecimiento, se hizo evidente que estaban muy avanzados en su estrategia para el manejo del interfaz entre el Centro I+D y el entono Chino y que ahí sería posible hacer el participativo el por el que 40 personas definirán la estrategia a seguir para establecer el centro I+D en China y planificarán el proceso que culminará en la apertura del centro. Puedes leer una entrada anterior sobre este proyecto en “Próxima parada … ¿China? : ya me gustaría ya”.

Pero cuando entramos a hablar del tema de la selección y reclutamiento del personal chino del centro quedó claro que tenían una forma tradicional de entender el proceso de “aculturación” de los empleados chinos en la cultura de la multinacional: se les forma en valores y comportamientos, y se les monitoriza hasta que hayan asumido la cultura de la empresa.

Durante al conversación recordé uno de los pilares en los que descansa mi competencia multicultural: la importancia de atender múltiples interfaces y transiciones cuando trabajas en ambientes multiculturales en los que hay grandes deferencias de poder reales o percibidas. Lo aprendí muy dolorosamente en Sudáfrica en el 2004-2005. Durante esos años viajé a Pretoria en varias ocasiones. El proyecto consistía en aumentar la subsidiariedad en un organismo internacional con Cuartel General en Europa y sede en varios países europeos y africanos. La subsidiariedad significa aproximar la toma de decisiones a las personas que las personas más cercanas al problema, tarea o asunto del que se trate. El concepto de subsidiariedad es cercano pero no coincidente con el de descentralización.

El proyecto se encontró con una serie de dificultades que lo llevó a la parálisis. En mi desesperación, llamé a Chantelle Wyley y Nathaniel Mjema, residentes en Sudáfrica y compañeros de curso 1997-97 del tercer programa IOSD (este enlace lleva al X IOSD que empieza este mayo. Es la mejor formación que he hecho nunca y la red e contactos internacional está activa aún 14 años después).

Con la ayuda de los dos entendí que el impedimento más grande era que, involuntariamente había rutinas en las oficinas de la organización que recreaban las dinámicas del apartheid, lo que suponía un doble vínculo para los trabajadores sudafricanos no blancos: hicieran lo que hicieran estaban en falta. Por una parte se les animaba a asumir mayores responsabilidades, por otra se les recordaba que eran “inmigrantes no deseados en zona blanca”.

El símbolo más claro (que no el único) que activaba esta sensación de ser “inmigrantes no deseados en zona blanca” eran los procedimientos de seguridad, de pases y demás que había que hacer para poder acceder a las dependencias del organismo.

Tras haberme dado cuenta de esto y planteado la hipótesis a los directores (europeos y blancos) de la organización, se puso en marcha un proceso participativo para encontrar un sistema de seguridad que apoyase el principio de subsidiariedad en lugar de sabotearlo. Fue una experiencia muy dura mientras que no entendí lo que pasaba. Pero es un aprendizaje que no se me olvidará nunca y que, mucho más tarde llegué a formular como la necesidad de atender interfaces y transiciones entre múltiples niveles de sistema: individuo, subgrupo, equipo, división, organización, cultura, …

Volviendo a la multinacional con la que empecé esta entrada: recordando la experiencia sudafricana, se me ocurrió proponerles concebir varios interfaces y transiciones a los que atender:

• el interfaz entre el centro I+D y su entorno chino
• el interfaz entre el empleado chino y la cultura de la multinacional

Hasta aquí ya los tenían pensados. Yo les propuse añadir uno mas: la transición que los empleados habían de hacer todos los días entre su cultura china y la de la multinacional. Para usarla al servicio de la empresa en lugar de verla como un problema les propuse concebir estas transiciones diarias de dos formas complementarias:

• Cuando entraban a trabajar considerarles inmigrantes deseados en la cultura de la multinacional.
• Cuando salían de trabajar eran embajadores de la multinacional.

Todavía no hay anda concreto sobre si al final trabajaré en este proyecto o no, pero fiel al principio de crear valor antes de que haya contrato, hasta ahora he intervenido dándoles todo lo que se me ocurre. Ya veremos como acaba. Por lo pronto es emocionante y estoy aprendiendo mucho.

De mis contactos preliminares con otra división de esta multinacional en torno a otro posible proyecto he escrito en  “¿Como hacer atractivas las carreras transversales? 

Próxima parada … ¿China? Ya me gustaría ya.

Entre los alumnos del taller que estoy impartiendo en Helsingborg está una directiva de una cadena multinacional en “production and retail of consumer goods” (así me han dado permiso para denominarlos en esta entrada, pero no se como traducirlo al castellano)

Esta directiva tiene el encargo de establecer un centro de I+D en China y me ha sondeado sobre la posibilidad de hacer todo el proceso, o partes del mismo, participativamente. Se me acercó en una pausa, pero yo le propuse que plantease el caso ante el grupo de alumnos para que todos pudieran practicar lo que hasta ahora han aprendido, aplicándolo sobre un caso real. Aceptó la propuesta y dedicamos toda la tarde de ayer a trabajar con todo el grupo de alumnos en su proyecto. El trabajo que hicimos ayer fue:

1. Ver la medida en la que se daban as condiciones necesarias para que un proceso de participación genuina fuera posible. Llegamos a las siguientes conclusiones:
   • se dan las condiciones para que los primeros pasos del proceso de establecimiento sean participativos, involucrando a unas 40 personas en la formulación de la estrategia a seguir y la planificación del proceso que culminará en la apertura del centro I+D.
   • no se dan las condiciones para que el centro funcione participativamente tras su apertura, pero existe la voluntad de que lo haga.
2. Diseñar el proceso participativo por el que las 40 personas arriba nombradas definirán la estrategia a seguir para establecer el centro I+D en China y harán la planificación del proceso que culminará en la apertura del centro.

Le agradezco mucho a esta ejecutiva que haya querido enriquecer la experiencia de aprendizaje de los demás alumnos, al mismo tiempo que ella ha recibido un valor que va  mucho más allá que su aprendizaje como mera alumna.

No me ha hecho una pregunta formal para que me involucre en el proyecto, pero desde luego que disparado la ilusión, los sueños, la esperanza, … ¡de que me lleve a China!

Por otra parte me asusta la posibilidad. He tenido experiencia de trabajar con asiáticos (japoneses, chinos, indios, vietnamitas) pero siempre en contextos europeos. Nunca he trabajado en Asia. He estado en Asia de vacaciones (en Malasia) y la experiencia me descolocó mucho. A pesar de haber trabajado mucho en el desarrollo de mi competencia multicultural, la inmersión en una cultura tan diferente me llevó a un choque cultural bastante intenso ya que no entendía nada de los códigos culturales malayos.

Si esto me pasó de vacaciones, me asusta enormemente que las diferencias culturales invaliden mi enfoque y forma de trabajar, que  descansa en los valores de la responsabilidad individual de las personas por sus propias contribuciones y en la experiencia de que la sabiduría colectiva emerge del trabajo de personas que piensan juntas y deciden autónomamente.

Me asusta que este enfoque choque con los valores de la cultura china, que enfatizan el colectivo antes que al individuo, con la consecuencia de no poder trabajar o hacer un mal trabajo. Por otra parte, quizás fuese una oportunidad, aunque probablemente dolorosa, de aprender mucho.

Una perspectiva española sobre la cultura sueca (en sueco)

Acaba de llegarme este enlace de una charla que di en el 2009 sobre la cultura sueca y los desafíos específicos que esta cultura tiene a la hora de formar y dirigir equipos multi de alto rendimiento. También sobre los desafíos ante los que un consultor de origen español se ha encontrado en Suecia. Era en el marco de una conferencia sobre diversidad organizada por Veckans Affärer, la mayor revista de negocios de Suecia. Lo siento que sea en sueco, pero me resulta tan curioso, como de otra vida, que me apetece compartirlo aquí.

Trabajar en el Multiverso: una cuestión de valores y actitud

En mi trabajo me muevo en realidades múltiples. La capacidad de navegar en este Multiverso es un tema que me apasiona y del que tratan todas las entradas en este blog que encontrarás si buscas los tags de competencia multicultural y similares. Especialmente sobre el Multiverso he escrito estas dos entradas: Pasmados ante el Multiverso y El Capitán Trueno en el Multiverso. 

Esta capacidad de navegar en el Multiverso no tiene mucho que ver con métodos, técnicas o herramientas. Es una cuestión de valores y actitud. El valor central que me permite trabajar en múltiples realidades es el convencimiento y la experiencia personal de que en todas las realidades las personas hacen lo que quieren cuando quieren. Y si no les es posible hacerlo, resisten. La actitud consecuencia de este valor es la de confianza en que las personas encontrarán las mejores soluciones posibles que las condiciones les permitan en cada momento. Con este valor y actitud, mi tarea consiste en crear las condiciones necesarias y suficientes para que las personas canalicen sus actividades en la misma dirección. Si quieren.

Sólo desde estos valores y con esta actitud tienen sentido los métodos, las técnicas y las herramientas que uso y enseño. De otro modo se convierten en mecanismos muy sofisticados para la manipulación de las personas, por muy enmascarado que esté tras aparentemente benignas intenciones.

Con esta actitud, en un período de cuatro semanas habré trabajado en realidades tan dispares como éstas:

• La semana que viene iré a Palma a trabajar con Pep Lluis Vidal, Director General de Brújula Tecnologías de la Información. Es uno de los clientes con los que más a gusto he trabajado en España, y su empresa ha sido galardonada con todos los premios posibles. Es, desde mi punto de vista, un modelo a seguir.
• También en Palma trabajaré con La Sonrisa Médica para ayudarles a sentar las bases de su estrategia para un nuevo período que se abre. He trabajado con ellos antes y es toda una aventura trabajar en la misma sala con payasos, banqueros, empresarios, administradores, médicos, enfermeras, administradores de hospitales, …
• Ayer estuve hablando en un evento de CIOnet – España en Barcelona. Cionet es una red internacional on-line y off-line para IT-managers y Chief Information Officers. Jaime Izquierdo de Competencias 2.o me recomendó a Mona Biegstraaten, la coordinadora para España de CIOnet y anfitriona del evento. Además de hablar yo, también hablaron Pedro Rojas de “Senior Manager” (sorry, en el momento de escribir no funciona su web), Vicente Franco que habló del software BlueKiwi, y Ricardo Míguez responsable de Social Software para el sudoeste Europeo en IBM. Moderador fué Jaime Izquierdo. Me resulta curioso que también los eventos organizados por y para gente que se dedica las redes sociales se organizan tan tradicionalemnet como presentaciones magistrales y mesas redondas que son siempre cuadradas. Aparte de eso el intercambio entre los panelistas y con el público (no me atrevo a calificarlo de discusión, ni de debate ni de diálogo) fué de lo más interesante y los contenidos inteligentes.
• La semana pasada estuve trabajando con el CRIF “Centro Regional de Innovación y Formación” de la comunidad de Madrid, interviniendo en unas jornadas de calidad en la enseñanza. Aparte de mi intervención el otro día, los días 6, 7 y 8 de julio impartiré allí un taller para directores de centros de enseñanza sobre “Gestión y facilitación de procesos de cambio en sistemas complejos”.
• Anteriormente pasé dos días en Girona trabajando en red con algunos consultores artesanos de #redca. Sobre esta experiencia escribí este post.
• Durante dos días estuve supervisando a alumnos del tercer año que se están formando en Terapia Gestalt en la  escuela Gestalt Barcelona. Me gusta trabajar de vez en cuando con alumnos de terapia ya que es mi antigua profesión, que dejé a mediados de los 90 para dedicarme al trabajo con Organizaciones y Sistemas. El enfoque Gestalt (que no la terapia Gestalt) es uno de los dos pilares teóricos sobre los que se asienta en mi trabajo con Organizaciones y Sistemas. El otro pilar teórico es el enfoque sistémico.
• Hace tres semanas dirigí una sesión de tres días con los alumnos de la formación en Desarrollo de Organizaciones y Sistemas con enfoque Gestalt Sistémico que he puesto en marcha junto a Sílvia Esteva y Teresa Barbena. Estoy ya preparando la siguiente sesión que será del 1 al 4 de julio. Para esa sesión traemos a Benedikta Deym Soden, de Deym-Soden Consulting, formadora de mediadores en DESOSTA, y ex presidenta de la asociación alemana de mediadores para que enseñe a los alumnos los entresijos de la mediación. Benedikta y yo somos compañeros de formación (1996 – 97) en Desarrollo de Organizaciones y Sistemas Internacionales que imparte el Gestalt International Study Center.
• De la mano de Belén Sandoval (sorry, su web está en construcción) estuve con la gente de EUROFORUM en El Escorial. La conversación con Juan Vindel, Gemma Gonzalez y Teresa Sáenz- Benito sobre las posibilidades de hacer algo juntos fué interesante y prometedora.
• En Estocolmo he tenido hace tres semanas una reunión con la Radio sueca en la que me anunciaron su interés en llevarme a un proyecto en Vietnam ( lo anuncié el 28/5 aquí) y he cerrado el proyecto sobre limpieza de residuos tóxicos en el Báltico sobre el que he escrito el 3/2, el 23/2,  24/2, 12/4, 13/4, y el 16/4
• En Berlín me embarqué en la aventura de montar un Open Space on Open Companies en Barcelona para febrero del 2011. De esto escribí aquí. Es un proyecto que me ilusiona mucho pero en el que no empezaré a trabajar seriamente hasta después del verano.
• He tenido varias reuniones de trabajo con Iranzu Goicoechea, la coordinadora de Consultores sin Fronteras.

Proyecto en Vietnam que vislumbro en el horizonte

Hoy he comido con Ingela Ekblom, estratega de RRHH en la Radio sueca. Ingela me ha encargado numerosos proyectos desde 1999, cuando era la responsable de impulsar la diversidad, la igualdad y la conciliación enla Radio Sueca.

En 2005 pasó a trabajar con el programa SRMDO que la Radio Sueca tiene en marcha para apoyar el desarrollo de radiotelevisiones al servicio del público en países en vías de democratización. Desde entonces me ha encargado que intervenga en este programa. Los primeros ías de cada edición para crear entre los partiipantes un equipo multi de alto aprendizaje. Al final de cada edición para hacer una recogida participativa que reforzase los aprendizajes individuales de cada uno de los participantes. He escrito en varias ocasiones sobre mis intervenciones en este programa, que considero aún ser uno de los que sentido tiene de todos en los que  he intervenido. Al final de esta entrada pondré los enlaces a todas las entradas sobre  mis intervenciones en SRMDO.

El programa, en su primera fase, traía a Suecia cada año a 40 managers de radio de países en vías de democratización durante un mes. Los grupos eran multi ya que se juntaban participantes de muchos países. Ahora ha pasado a su siguiente fase, que consiste en ir a los países y hacer allí equipos de periodistas y managers enfocados a hacer una radio al servicio del público. Ingela ma ha contado hoy que lleva programas en Jordania, Mongolia, Namibia y Vietnam, y me ha anunciado que están pensando en contratarme para que colabore en el programa que lleva en  Vietnam.

Aún en el  caso de que no llegue a concretarse, me hace mucha ilusión que piensen en mí. Aunque también me asusta ya que, como escribí en esta entrada, mi única experiencia de inmersión cultual en el sudeste asiático (Kota-Kinbalu, Borneo, Malasia) me provocó un shock cultural del que aún no sé si he salido. Pero no podré saberlo hasta que me sumerja en esa cultura otra vez. Además Vietnam no es Malasia ni Borneo.

Las entradas anteriores son:

Desarrollando una radio al servico del público en países en vía de democratización

Preparando el taller para directivos de radio

Public Service Broadcasting 1: de cuadrado a círculo

Public Service Broadcasting 2: desarrollando un clima de alto aprendizaje

Public Service Broadcasting 3: ¿Hay grupos sociales que son más público que otros?

Public Sevice Broadcasting 4: ampliando la zona de confort

Public Service Broacasting 5: algunas fotos de ayer

Public Service Broadcasting 6: tensiones sobre necesidades básicas

Public Service Broadcasting 7 y último

Desarrollo de Competencia Multicultural

 Me llama la atención que el par de palabras por el que más se me encuentra a través de los buscadores es “competencia multicultural”. Mirando la cantidad de espacio que le he dedicado al tema en este blog, me doy cuenta de que no he reflejado la importancia que el desarrollo de esta competencia ha tenido en mi trayectoria profesional. Tampoco he reflejado los casi seis años que, rondando el cambio de siglo, trabajé directamente con este tema y otros aledaños como por ejemplo las dimensiones internacionales de las dinámicas organizacionales, la gestión de la multiculturalidad y la diversidad, la comunicación intercultural y la resolución de conflictos interculturales.

Durante esa época, mis interlocutores en las organizaciones y empresas con las que trabajaba eran habitualmente los departamentos de RRHH y los de Formación. Poco a poco empecé a sentirme insatisfecho con trabajar a través de funciones de staff con estos temas en sí. Busqué formas de trabajar con la línea, interviniendo en los equipos y procesos que desembocan directamente en el “bottom line” y apoyando en tiempo real a las personas que los dirigen. “Bottom-line” es una palabra compleja que no tiene traducción simple y con la que se designan al mismo tiempo los “resultados finales” y la “razón última de existir de una organización”. 

Mi experiencia durante estos años se cuajaron en dos ofertas complementarias pero diferenciadas. Una para la línea y otra para los departamentos de RRHH y Formación. 

Para apoyar a la línea desarrollé mis tres especialidades de consultoría:

• Equipos Multi de Alto Rendimiento
• Procesos Participativos
• Procesos Multi-actores (multistakeholder) 

Estas especialidades me han llevado a trabajar en Europa, África y América Central. En España es curioso que despiertan mucho interés, para a continuación seguir con la coletilla “pero esto aquí no funcionaría porque somos como somos. Al indagar un poco más suele salir a relucir el juicio que el ejecutivo español hace sobre su su gremio (autoritario) y sus organizaciones (jerárquicas). De lo que no se dan cuenta es de que este juicio, que puede ser un diagnóstico adecuado en cada caso particular, se convierte en un pre-juicio justificativo del estatus que que impide la investigación de alternativas de gestión más participativas.

Para las funciones de RRHH y Formación desarrollé tres talleres y/o programas de desarrollo:

• Desarrollo de competencia multicultural de las personas
• Desarrollo de equipos multi de alto rendimiento
• Programas de apoyo y seguimiento para maximizar el rendimiento de ejecutivos expatriados.

Estos tres programas de desarrollo, que eran muy populares entre mis clientes en Suecia, extrañamente no despiertan el mínimo interés en mis clientes españoles. Algunas hipótesis que estoy empezando a formular al respecto son:

1. que no hay muchas Multinacionales de origen español
2. en España existe todavía una culttura muy localista y etnocéntrica
3. no hay la suficiente cantidad de modelos que emular de españolas/es que hayan triunfado internacionalmente
4. el sentimiento de inferioridad del español medio cuando sale a trabajar a países que aquí se conciben como más adelantados
5. la envidia, pecado capital de este país, aún dificulta admirar a los españoles que de hecho han conseguido triunfar en el extranjero.

En un comentario a esta entrada, J. M. Bolívar (que tiene un blog muy interesante sobre innovación Optimainfinito) me sugiere que añada otras dos hipótesis:

1. El miedo al ridículo, hipótesis que suscribo plenamente sin modificaciones, hace que las personas apaguen en su propia mente la bombilla de la idea que se les acaba de ocurrir.
2. El catetismo, que JM Bolívar define como la actitud de “no tener nada que aprender de nuestros colegas extranjeros”. Suscribo esta hipótesis,aunque con modificaciones sustanciales y llamándola por otro nombre que ahora mismo no se me ocurre. Yo entiendo  esta actitud del ejecutivo español como compensatoria del sentimiento de inferioridad (hipótesis 4) ante los colegas extranjeros procedentes de países que aquí son conse¡iderados más avanzados. La autominusvaloración se sobrelleva con un desprecio compensatorio por lo foráneo. Esto viene de antiguo. Una de las más conocidas expresiones de este fenómeno es el conocido ¡Que inventen ellos! de Unamuno.

Ni viaje sin cambio, ni cambio sin viaje

He llegado a Malmö a las 06:00 de hoy sábado tras pasar una noche infame de autobús. Desde Malmö he cogido el tren hasta Copenhague, donde estoy esperando hasta las 16.00, hora a la que saldrá el autobús que me llevará hasta Hamburgo.

Habiendo encontrado unos servicios potables y desayunado, me ha desaparecido el mosqueo y empiezo a ver lo positivo en el contratiempo: hoy hace seis meses que Sílvia y yo nos casamos. Mañana viene a París en coche a buscarme, donde celebraremos desayunamdo o comiendo, antes de volvernos para Girona.

Ahora estoy sentado en un cafäe en el que tienen wi.fi gratis www.thecloud.net. Tomando un café recuardo algunos viajes que han supuesto cambios profundos en mi forma de entender al mundo y a mí mismo.

A los 9 años (1966) mi padre, muy previsormente, me mandó por primera vez a Inglaterra a aprender inglés. Por aquella época no salía casi nadie de España y en el ambiente social en el que mi familia se movía (clase media madrileña pilarina y mojigata) era impensable exponer a un chaval los impíos. Recuerdo el miedo en el ferry que iba de Bilbao a Southampton sin conocer a nadie. También recuerdo la primera vez que probé el ketchup, la hamburguesa, los huevos fritos con bacon y judías con tomate dulce, los chicles Wrigley’s, … Pero más vívidamente recuerdo el golpe, igual de transformador que los que Don Juan le daba a Castaneda en la espalda, que suposo darm cuenta de que las cosas podían ser de otro modo. Y entonces supe que no iba a vivir en España toda mi vida.

Las navidades del 67 (10 años) hice un viaje con mi padre a las Hurdes. Este viaje también me impresiónó ya que fue la primera vez que veía la pobreza desde otro sitio que la caridad. Recuerdo la noche que pasé en un saco de dormir en el coche aparcado delante del Cottolengo de la Fragosa y la marcha en asno (no había más que una senda) a la alquería y el Chorro de el Gasco. Creo que en ese viaje se fundó mi gusto por los viajes en coche sin rumbo fijo, a ver lo que descubro. Así he recorrido Europa tres veces: una con mi hijo, otra solo y otra con Sílvia).  Espero poder seguir haciéndolo. Mi sueño ahora es dar la vuelta al Mediterráneo en coche. Todavía no he empezado a planearlo, pero todo se andará. 

Septiembre del 79. Salí de Madrid para  Estocolmo con 20.000 pesetas en el bolsillo y billete de tren de ida. El viaje duró 30 años. Todos los comentarios sobre cómo este viaje me ha transformado serían superficiales a no ser que fueran del tamaño de un libro.

En el 97 estuve en USA, donde tuvo lugar una de las sesiones de la formación “International Organization and Systems Development” en la que participé. En esa sesión explotó un conflicto entre los participantes israelitas y alemanes que a punto estuvo de hacer imposible continuar la fromación. La experiencia de inmersión en una comunidad de práctica que podía seguir siendo operativa a pesar de la presencia en la sala de los seis millones de muertos y del dolor de las personas de las dos naciones es una de las más transformadoras que he vivido.  Me permite trabajar enfocado en la tarea en medios conflcitivos y turbulentos, sin por ello tapar lo que haya.

Esta experiencia me sirvió de mucho el período a pricipios de los 2000 en el que viajaba a menudo a trabajar en Zimbabwe y Sudáfrica, ayudando a organizaciones europeas a construir equipos multi de alto redimiento y redes multi-actores. Estos procesos se daban con el apartheid como trasfondo siempre presente. Estoy muy agradecido a Nathaniel Mjema, compañero tanzano de la formación de la que acabo de escribir, que por aquel entonces vivía en Pretoria. Me recibió con los brazos abiertos todas las veces que le llamé desesperado por no entender las razones por las que el trabajo no iba hacia delante. En estas sesiones de coaching improviado, siempre me decía lo mismo: “estas son la secuelas del apartheid”. En una ocasión me invitó a cenar en una ostrería de Pretoria. Nunca se me olvidará cómo los camareros blancos, de la forma a la que recurren los que se tienen por más para menospreciar irreprochablemente a los que a sus ojos valen menos, le recordaron a Nathaniel su sitio. Tampoco se me olvidará mi impotencia de no saber qué hacer a pesar de ver lo que estaba sucediendo.

La sensación de impotencia también es grande cuando veo cómo las secuelas de la guerra civil española todavía colean y afectan el rendimiento de los equipos y el bienestar de las personas en España. No hay gran difeencia entre lo que veo en España y lo que he visto con los israelitas y los alemanes; con los blancos y los de color en en sur de África, y más tarde, con los europeos expatriados en América Central, los blancos centroamericcanos (nicaragüenses guatemaltecos y hondureños) y los inditos como allí decían.

Por último recuerdo el viaje de vacaciones a Borneo en el 2004. Llevaba yo años trabajando con comunicación intercultural, apoyando el desarrollo de equipos multi de alto endimiento y formando en desarrollo de competencias multiculurales. A pesar de ello, no se me olvidará cuando, dando un paseo por el mercado de Kota-Kinabalu, entré en la barrena del “shock cultural”. No pude hacer nada para contrarrstarlo a pesar de darme cuenta en tiempo real de cómo los síntomas iban apareciendo (me están mirando todo el tiempo, no entiendo nada, no sé pedir comida, no sé si me sonríen por amabilidad o porque me quieren sacar algo, …) A mi vuelta, y reentrando en mi zona de confortabilidad, aprendí dos cosas: 

1)      nunca dar por sentado que ya sé de qué va la cosa porque en cualquier momento puedo entrar en un contexto en el que no entiendo nada y que para entenderlo tenga que poner entre paréntesis todo lo que creía saber.

2)      Me faltaba una fase más en el modelo que había desarrollado para describir el proceso de desarrollo de competencia multi. Me faltaba la maestría, que supone una actitud sostenida de curiosidad ante cualquier sorpresa que te incomode. Es la actitud que se resuem en una exclamación y una pregunta:  “¡Que interesante! ¿Podrían explicarme lo que significa?”

Bueno, esto es para lo que da una mañana en Copenhague. A ver si puedo escribir algo más desde los diversos autobuses. Si no, hasta la vuelta.

El liderazgo que aún no ha cambiado

Releyendo “El español y los siete pecados capitales” escrito por Fernando Díaz Plaja FDP en 1966 me doy cuenta de que hay aspectos del carácter nacional que sobreviven monarquías, feudalismos, dictaduras, repúblicas, democracias y cursos de liderazgo.

Para no incurrir en falta ante los que detenten los derechos, no transcribo literalmente el texto de FDP  no vaya a ser que no baste con citar la fuente. Todo el mérito es desde luego de FDP, con el que me deleité tanto en mi adolescencia y al que agradezco haber sido parte del inicio del desarrollo de mi competencia multicultural. En el capítulo sobre la soberbia (por cierto el más largo y detallado de todos) recojo las siguientes viñetas:

Todo una sorpresa al ver que en Guillén de Castro (1569 – 1631) tenemos nuestro Maquiavelo (1469-1527) autóctono con una obra que cubre el mismo tema que “El Príncipe”, referente de tantos hombres con ambiciones de poder a lo largo de los siglos. En “Las mocedades del Cid”, Guillén de Castro escribe :

“procure siempre acertarla

el honrado y principal;

pero si la acierta mal

defenderla y no enmendarla”

Cuando Fernando el Católico le pide cuentas a Gonzalo de Córdoba “el Gran Capitán” (1453 – 1515) de los dineros gastados en la guerra, rinde éste cuentas con altanería al tener que atender estas pequeñeces tras la victoria sobre el francés. Las cuentas de gastos no tienen pérdida:

Picos, palas y azadones: cien millones.

Guantes perfumados para resistir el hedor de los muertos enemigos …

Nuevas campanas para sustituir las antiguas que se rompieron de tanto repicar por la victoria …

Y ¿a quién le importa si algo cayó en propio bolsillo?

Espronceda (1808 – 1842), en “El estudiante de Salamanca”:

“porque en sus crímenes mismos,

en su impiedad y altiveza

pone un sello de grandeza

Don Félix de Montemar”

 Hay cosas que no han cambiado ¿todavía?

La famosa charla de Ken Robinson por fin con subtítulos en castellano

En el 2006 vi por primera vez esta maravillosa conferencia TED de Sir Ken Robinson sobre cómo la escuela destruye la creatividad de los alumnos. Hoy me acabo de enterar de que está con subtítulos en castellano. Muchos de los comportamientos que Robinson describe se producen también en empresas y organizaciones. Escucharle puede ser una fuente de inspiración para los que realmente quieran hacer algo para abrir espacios de innovación en sus empresas u organizaciones.

En resumen viene a decir que la inteligencia tiene tres características:

1. es diversa, es decir que se expresa y desarrolla de múltiples formas, mientras que la educación por lo general potencia sólamente las formas de pensar y de aprender que soin consderadas académicamente correctas.
2. es interactiva, es decir que la creatividad viene normalmente de la interconexión entre ideas y conceptos distintos que nadie antes había conectado. La escuela suele enseñar a los alumnos a pensar en compartimentos.
3.  y es única, lo que quiere decir que cada persona tiene su talento y que hay que darle rienda suelta y apoyarlo cuando la persona lo encuentra. La escuela suele cortarle las alas al talento de los “distintos” porque se salen de la norma y son molestos. 

Estas tres características son las mismas que yo suelo decir son necesarias tener en cuenta a la hora de diseñar un proceso participativo y abrir espacios de innovación: hay que invitar a la diversidad, ha de ser muy interactivo y hay que abrir espacio para los distintos y raros.

Las gentes de DIANOVA

En este vídeo se presentan los dirigentes de Dianova International, con los que estuve trabajando en Palma la semana pasada. Un grupo fantástico que está haciendo una labor fantástica y reciclándose continuamente. Es la emprendeduría social 2.0.

Estuve hablándoles de participación Genuina y también abrí un espacio de Participación Genuina con el método Open Space Technology (Tecnología del Espacio Abierto) El tema de la reunión participativa que facilité era “Retos y oportunidades ante los que DIANOVA se encuentra a la hora de pasar de ser un suministrador de servicios a también ser promotora de transformación social.”