Dar el paso de compartir conocimiento a crearlo

Desde mi punto de vista sólo de puede tomar la decisión de compartir o proteger el conocimiento explícito, esté o no empaquetado y codificado en “buenas prácticas”. Mientras que un conjunto de personas se dediquen a compartir sus conocimientos seguirán en el paradigma del conocimiento propiedad. Sólo si se considera que el conocimiento es propiedad tiene sentido pensar que es posible protegerlo o compartirlo. En este paradigma tiene sentido la gestión del conocimiento como actividad en la que el conocimiento tácito es visto como un recurso a explicitar, ya que sólo tras ser explicitado es posible convertirlo en propiedad y explotarlo.

Que un conjunto de personas se conecten (da igual que sea en el mundo 2.0 o en 1.0) para generosa- o interesadamente compartir lo que saben no es ninguna tontería. Es una actividad necesaria para formular buenas prácticas replicables. Es también una actividad necesaria que humaniza un paradigma en el que todo, incluso las personas y el conocimiento tácito, es considerado un recurso a gestionar y explotar.

Como ya es sabido, soy un evangelista de la red como la configuración social en la que las personas adultas podemos ser plenamente humanos. Como escribí en otro sitio, la red es la única configuración en la que es posible brillar con luz propia al mismo tiempo que otros también lo hacen. (Gracias Nelson)

Para que una red de estas características emerja no es suficiente que un conjunto de personas se junten para generosamente compartir sus conocimientos. Hace falta dar un salto a otro paradigma complementario del anterior (que no suplementario) Es el paradigma del conocimiento distribuido, el el que el conocimiento no reside en nadie ni es propiedad de nadie sino que está distribuido y emerge en las conversaciones entre los conectados. El conocimiento que emerge en estas conversaciones es mayormente el tácito, sin tener relevancia si se pude explicitar, formalizar o explotar. La dinámica se caracteriza por la creación de conocimiento que permanece distribuido y tácito, es decir, por la creación de las condiciones necesarias para la innovación.

Todo intento de innovar sin cambiar mental- y funcionalmente al paradigma del conocimiento distribuido, estará abocado al fracaso. Y para cambiar de paradigma no basta con ser generoso y compartir las buenas prácticas que uno ha conseguido formular. No se puede al mismo tiempo formular buenas prácticas e innovar ya que las buenas prácticas son la formalización de aquello que ya se sabe funciona y la innovación es por definición algo nuevo que no se sabe si va a funcionar.

En la reunión de #redca en Girona vimos claramente este cambio en la diferencia entre el primer y segundo día. El primer día nos dedicamos a compartir nuestras buenas prácticas. Pero el segundo día cambiamos de paradigma y abrimos unas conversaciones a partir de las que emergió el conocimiento tácito y distribuido en la red. No lo hemos hablado, pero es mi convencimiento que la riqueza del conocimiento tácito distribuido que creamos en nuestras conversaciones es mucho más rico que el que formalizamos y que colgamos en la wiki de las jornadas (Gracias una vez más Mikel Rodríguez por el ingente trabajo de hacer la wiki)

El Capitán Trueno en el Multiverso

A finales de la semana pasada me sondearon de una multinacional en TIC, resultado de la fusion de dos compañías internacionales, sobre si podría ayudarles en su trabajo de fusión cultural en dos niveles: las diferentes culturas nacionales (una es de un país europeo y la otra estadounidense) y las diferentes culturas corporativas que cada una aportaba.

Mi primera intervención sería un taller de dos días con los 60 ejecutivos de más alto nivel de la multinacional fusionada. El taller debería tocar los tópicos siguientes: “liderar con valor”, “confianza y confrontación”, “desafiar el status-quo”, “asunción de riesgos” y “pensar creativamente”.

Cuando hablamos el cliente y yo el jueves pasado, le pregunté cómo este taller estaba alineado con la estrategia de la nueva multinacional resultado de la fusión. Sólo los clientes más maduros entienden a la primera la importancia de esta pregunta. Muchos reaccionan con cierta desconfianza y su respuesta es variaciones de: ¡Oiga, le llamamos para que haga un taller, no para que nos complique la vida! Estos clientes suelen querer un suministrador de soluciones “como si” que nada cambian.

No fue este el caso del jueves pasado. Me contaron que el proceso de fusión cultural entre las dos internacionales va más lento de lo que pensaban y que uno de los problemas que han identificado, sobre el que quieren que intervenga, es que las pautas de comportamiento de los directivos son muy conservadoras: conservar sus puestos, conservar sus parcelas de poder, conservar sus mercados, conservar sus canales informales, conservar su gente, … Estos comportamientos conservadores van totalmente en contra de la estrategia de la multinacional fusionada que es de expansión e innovación.

Todavía están sondeando el mercado, por lo que no sé si al final recibiré el encargo. Pero no puedo resistir la tentación de darle unas vueltas a los temas, a la situación de la que surge la demanda y el espacio que estas dos circunsciancias (situación y temas) me dejan para diseñar un taller que anime a los participantes a “hacerlo” en vez de simplemente “hablar de” y “hacer como si”.

Cosas que se me van ocurriendo a medida que pienso sobre el taller:

1)      El salto de pensar y actuar unicéntrico a multicéntrico no es fácil. Los que lo dan es porque les va la marcha multicéntrica o porque se sienten obligados. En todos los casos requiere valor darlo. En este caso son dos compañías internacionales que se fusionan en una multinacional. La diferencia entre multinacional e internacional es que en la internacional el centro es la metrópoli en donde se fundó, que mantiene un control alto de las compañías del grupo que operan en distintos países. La multinacional es por su parte multicéntrica y la autonomía de las diferentes compañías nacionales es alta. Algo tengo que idear para que se atrevan a salir de la zona de confort uni y desarrollen una actitud y un pensamiento multi.

2)      Se me ocurre que me podría inspirar en un libro junguiano que leí en los 80 sobre los 4 arquetipos del Guerrero, el Rey, el Mago y el Amante (cada uno con su respectiva sombra) para tipificar cuatro tipos de valor. Basado en esa tipificación podría diseñar ejercicios para que experimentasen los diferentes tipos de valor ante diferentes situaciones o casos. A ver si ese libro todavía existe en mi biblioteca, que ha dado tantos tumbos que ya no sé donde están los libros. Aunque escribiendo esto me doy cuenta de lo “masculinamente” sesgado que está mi pensamiento sobre el valor. Al final va aser una multinacional TIC la que me ayude a relativizar al Capitán Trueno como  arquetipo de valentía. Broma aparte, tengo que tener cuidado de no plantear el tema del valor simplemente como una cuestión de heroísmo.

3)      Se me ocurre que una forma de integrar los temas que quieren que el taller trate sería enfocar el tema de la creatividad y de la asunción de riesgos como una cuestión de valentía a la hora de soltar el control y de confiar.

4)       Se me ocurre también enfocar el tema “desafiar el status quo” como una cuestión de manejo estratégico de las fuerzas por el cambio y las fuerzas por la continuidad.

5)      Importante conseguir que todos vean que el valor en sí no tiene valor en una empresa. El valor adquiere su sentido si está alineado con la propia estrategia de desarrollo profesional y con la estartegia de la empresa.

Independientemente de si al final me dan el encargo o no, hasta ahora me lo he pasado pipa pensando en este taller.

Debate: ¿Que hace que la gente colabore virtualmente?

Eric Matas, Diseñador de entornos de aprendizaje virtual del Federal Reserve Bank de los EEUU (para ver algunos de los enlaces en esta entrada tendrás que hacerte miembro de Linked-In y saber inglés) ha iniciado un debate en Linked-In sobre lo que es necesario hacer para que la colaboración virtual funcione. Sus tesis iniciales, con las que estoy totalmente de acuerdo, son:

1. La muy extendida noción de que la colaboración virtual surge de las herramientas/software sólo puede llevar al desencanto.
2. Independientemente de lo buena que sea la herramienta de colaboración virtual que se use, no añade nada nuevo al equipo. Sólo potencia lo que ya haya en el equipo.
3. Si hay confianza, se refuerza. Si, por las razones que sea hay desconfianza, también aumenta. Igual pasa com la competitividad, la generosidad, etc.

Pienso que al igual que en Facebook y otras Redes Sociales, la Colaboración Virtual en equipos invita a las personas a desvelar de sí mismos más que lo que desvelarían en reuniones presenciales en tiempo real. Todos sabemos esto y algunos han sufrido las consecuencias de su ingenuidad. Por lo tanto, la precaución a la hora de escribir o decir algo en una reunión virtual es grande, más grande cuando menor es la confianza entre los miembros y entre el equipo y su líder.

 Ralph Lippold escribe en el debate que más de una vez le ha pasado que lo que ha compartido en una wiki de equipo ha aparecido como propuesta de otro miembro que no ha respetado las reglas del juego. Desde mi punto de vista, una de la reglas dela wiki-etiqueta en las wikis de equipos es que, aparte de que se sepa quién ha propuesto qué, lo que se ha colgado deja inmediatamente de ser propiedad individual y es propiedad del equipo.

Holger Nauheimer, escribe en el debate que la Colaboración Virtual tiene grrandes similitudes con la presencial, pero que las reuniones difieren en su dinámica. No ofrece información sobre lo que las diferentes dinámicas implican, pero poneun enlace a su  Blog Radical Inclusion, en donde comparte la experiencia de la primera reunión presencial con su equipo tras los 9 primeros meses de reuniones virtuales. Abunda en la opinión de que el ingrediente principal para que La Colaboración Virtual funciones es la confianza e introduce una taxonomía interesante sobre distintos tipos de vías para crear confianza que usa en su equipo.

1. La confianza afectiva es la que construimos con base a nuestras emociones. Holger dice que hay gente que es uy buena en esto, pero que él suele equivocarse por culpa de un alto nivel de hormonas y de pre-sunciones. (¡Ay cuanto me reconozco en eso!)
2. La confianza cognitiva es la que proviene de la información objetiva que tenemos de lo que una persona ha hecho, de su carrera, de los logros y fracasos, etc.
3. La confianza ágil (swift trust) sería según Holge la que se adquiere de la observación en tiempo real de los compartamientos de una persona, de la congruencia entre sus palabras y sus actos, de su toma de responsabilidad, etc.

Holger escribe que una de las razones por las que su equipo ha podido funcionar óptimamente es que comenzaron su andadura juntos participando en el taller “Real Time Collaboration Workshop” antes de constituirse en equipo. En este taller usaron, entre otras, Open Space Technology meeting, Mind Manager y las wiki.

Este taller me recuerda el proyecto que intenté poner en marcha en 1999 que consistía en talleres VAST (Virtual Awareness and Skills Training). Estos talleres tenía el objetivo de que las personas desarrollasen sus competencias virtuales y competencias multi. Este proyecto lo aparqué tras varios talleres piloto en la Universidad de Linköping (Suecia) porque no encontré quién lo financiara ni quién supiera lo bastante de las herramientas que había. Nadie creía en el proyecto ya que ni las herramientas estaban lo bastante desarrolladas ni estaba extendido como ahora el conocimiento de las pocas que había. Ahora se está produciendo la explosión que adiviné entonces. Alguna gente en España,  como por ejemplo Jaime Izquierdo de Competencias 2.0 ofrece entrenamientos similares, aunque desde otra perspectiva que la mía.

Otra aportación al debate es la de Suresh Fernado de Open Kollab que comparte el enlace a la wiki del proyecto en el que está trabajando “Capitalizando Confluencias Estratégicas” Suresh escribe que el paso que tiene ¡que dar un grupo de gente apasionada por la tarea común antes de empezar a colaborar no es fácil. Creo que no es fácil, pero que tampoco es difícil si se sabe cómo facilitarlo.

Por último quiero resaltar las aportaciones de Stephan Dorn, miembro del equipo Radical Inclusion, que incluye en su aportación la lista de condiciones que, según Elinor Ostrom premio Nobel de economía 2009,  los grupos de acción colectiva han de cumplir para tener éxito. No tengo tiempo de traducirla, pero su libro más influyente se llama ” Governing The Commons: The Evolution of Institutions for Collective Action” que no está traducido.

En resumen, un debate de lo más interesante con gente muy interesante.

Sabática – Haz un paréntesis en tu vida (2)

Ayer tuve por fin ocasión de conocer a Meritxell Morera, Managing Director de Sabática, empresa de la que escribí anteriormente aquí. Aparte de que la empresa que se ha montado es innovadora, la historia de cómo se gestó el sueño de Sabática y ls pasos que ha ido dando para hacerlo realidad es impresionante. Es un ejemplo clarísimo de motivación sostenida durante los años que ha tardado en construir Sabática.

Aparte de enfrentarse a los mismo desafíos que cualquier otro emprendedor, su oferta va a contrapelo de dos tradiciones muy arraigadas en España: 

1. La presión que las clases medias ejercen sobre sus hijos e hijas para que empiecen a estudiar en la universidad inmediatamente después de acabar el bachillerato. Esto implica que jóvenes de 18 años están tomado decisiones sobre su futuro profesional sin antes haber trabajado nunca. Yo creo que esta es una de las razones que contribuyen a que que el país en el que los jóvenes empiezan a estudiar en la universidad más pronto sea el mismo en el que hay más treintañeros viviendo aún con sus padres, pero esta discusión me llevaría por otros derroteros y la dejo para mejor ocasión. Yo soy partidario del modelo escandinavo, en el que los jóvener se toman unos años después del bachillerato para adquirir experiencia directa de lo que es trabajar y decidir lo que quieren hacer con su vida sin presión de sus familias ni del mercado laboral. Así estarán mucho más motivados a estudiar ya que están seguros de que la carrera que han elegido, la han elegido ellos mismos.
2. La desconfianza que un vacío de varios años en el CV de un aspirante a un puesto de trabajo despierta en las personas que se dedican a la selección de personal. Si el aspirante cuenta en su CV que se ha dedicado durante esos años a el voluntariado, a el trabajo social o a adquirir experiencia laboral en trabajos poco cualificados, es probable que sus papeles acaben debajo de los de todos los demás. En este aspecto soy también partidario del modelo escandinavo, en el que toda experiencia cuenta, independientemente de si tiene relevancia directa para el puesto al que se aspira o no. Allí se entiende que para crear un clima de trabajo innovador hay que mezclar a gentes muy distintas, con experiencias muy diversas y que tengan la capacidad de cruzar límites culturales, disciplinarios, organizacionales, etc. Y esto le costará más a alguien que venga en línea recta desde la primaria hasta la universidad que a alguien que se ha permitido ver mundo y adquirir competencia multi antes de decidirse por lo que quiere ser de mayor

Sabática llegue probablemente a ser una de esas empresas que abren las compuertas de una necesidad acumulada de la sociedad y l demanda de sus servicios será enorme. Darçán mucho más que hablar. Felicidades Meritxel y mis mejores deseos.

Sobre idealismo, capitalismo y WEB 2.0

Carlos Rojas, sobre el que he escrito antes aquí, me manda el siguiente mensaje:

El idealista que no consiga pensar en terminos capitalistas no va a durar la decada que viene, y el capitalista que no encuentre su idealismo, tampoco. Lo simpatico del caso, es que veo mas facil para los idealistas entender, utilizar y profesionalizar un capitalismo nuevo, que al reves.

Carlos es uno de los emprendedores sociales más innovadores que conozco. En el último número de la revista de negocios sueca “Veckans Affärer” (los que me contrataron para dar la charla de la semana pasada en Estocolmo sobre ”equipos multi y la gestión de la diversidad“) le han dedicado un artículo entero con el título “Los nuevos emprendedores que saben rentabilizar la inseguridad de las grandes empresas” Y l inseguridad de las grandes empresas consiste en esto: la Web 2.0. los jóvenes multi, la economía gratis y el idealismo.

Carlos estará unos 10 días en Cataluña a mediados de noviembre y le ecantará conocer a gente que se dedique a la emprendeduría social. Una de las entradas en su Facebook el 27 de septiembre era: ¡Regalo 66 ideas de negocio! Carlos es medio sueco medio español y habla castellano sin problemas. Si alguien quiere verle estos días de noviembre, escríbele a través de su facebook.

Tech Talk en Menorca 2009

En el taller para jóvenes emprendedores que estoy facilitando con Rafa Goberna en Mallorca, Carmen Crespo de Joves Empresaris comentó las Tech Talk que Martin Varsavsky ha organizado por tercer año consecutivo en su finca de Menorca. Acuden unos cien emprendedores del campo de la Tecnología de todo el mundo.

Buscando en la Web he descubierto que el evento funciona según los mismo principios que Open Space, un método de reuniones en el que los propios participantes hacen el orden del día y se autoorganizan en base a los intereses comunes. Entra dentro de la categoría que muchos llaman las Desconferencias. Es el método de dirección de procesos de cambio más avanzado y con el que me siento más cómodo trabajando.

Martin Varsavsky es el emprendedor que ha puesto en marcha FON, JazzTel y Ya.com Recomiendo visitar su blog una inyección de inspiración.

Posicionamiento estratégico en el mercado

Estoy en Palma de Mallorca, a donde he venido a pasar unos días y para dar los primeros pasos en la escritura de un libro. Para ayudame a organizar mis ideas y el ingente material que tengo, Mary Paz Malbrán y Sílvia Esteva me están entrevistando. Estos días son como una “retirada a la acción”

Casi al principio del trabajo nos hemos topado con la cuestión del proceso que he seguido para llegar a mi posicionamiento actual con respecto al mercado de la consultoría de desarrollo de organizaciones, equipos, líderes etc.. 

Todo este proceso de posicionamiento ha consistido en la búsqueda de mi forma de manejar dos polo potentes. Uno de los polos es la necesidad de hacer negocio. El otro polo de atracción es mi misión. He encontrado útil concéptualizar que he tomado tres posiciones distintas con respecto a estos dos polos a largo de mi carrera .

1)    En esta posición estaba “dentro del mainstream”, es decir ofreciendo lo que la mayoría de las consultoras ofrecen. Los servicios desde esta posición suelen ser estandadizados y son repetibles para poder alcanzar volumen. El mercado en general se siente cómodo hablando contigo porque reconoce la oferta que es fácilment compable con la de otros tanto a nivel de precio como de contenidos. El aprendizaje del cliente no supone ningún cambio que le aleje de su zona de confortabilidad. El valor que estos servicios añaden está en el campo de lo instrumental: herramientas y habilidades.  La forma en la que estos servicios se suelen vender es talleres, seminarios, eventos y formación. Si quieres presentarte a concursos públicos en los que no tienes contactos personales, ésta es la posición desde la que tienes más posibilidad de ganarlos. Estos servicios tienen su valor y su razón de ser, pero son un engaño cuando se venden con el discurso del cambio o la innovación. Estos servicios instrumentales no tienen ninguna capacidad de innovar o transformar nada ya que no requieren del cliente ningún compromiso aparte del de contratar a la consultora que provea estos servicios y pagarles después. Desde esta primera posición trabajaba yo a principios de mi carrera como consultor de plantilla en una consultora de tamaño mediano. Por aquel entonces no era yo consciente de mi misión, pero ésta trabajaba desde la sombra de mi inconsciencia diciéndome que no era éso lo que quería. La insatisfacción me llevó a lanzarme a la búsqueda de otra posición. 

2)   Tras un tiempo de búsqueda acabé en el “umbral de lo mainstream”. Desde este umbral presentaba y empaquetaba mi oferta de una forma reconocible por el mercado para poder acceder a él en similares condiciones que los que se posicionan en 1). Al mismo tiempo buscaba la foma de llenar estos paquetes con unos contenidos más allá de lo instrumental, y formas de hacer que fueran más innovadoras y transformadoras. Desde esta posición he ejercido unos años. Las dificultades con las que me he encontrado son varias. Una es la dificultad de describir en lenguaje “mainstream” lo innovador, que tiene vocación de producir un cambio genuino en la forma en la que el cliente funciona.  El cuidado por que el cliente no se asustase de los conteniodos y las metodologías innovadoras entraba en contradicción con mi intención de ser transparente, de que el cliente sepa en todo momento lo que está comprando y pudiera juzgar si mi oferta le serviría. Intentando hacer las dos cosas al tiempo, las palabras perdían su valor, se quedaban cortas o desvirtuaban el contenido. La voz de mi misión, que por aquel entonces empezaba a ser inteligible, me apremiaba y pedía que diese un paso más.

3) Aunque todavía no estoy ahí del todo, la tercera posición desde la que procuro trabajar hoy en día es la de “brillar con luz propia”. Se trata de ser fiel a mi misión y de construir una marca personal y corporativa en torno a ésta.Se trata de tener una metodología totalmente congruente y de ser técnicamente brillante e innovador. Se trata de tener una mensaje tan limpio y nítido que brille lo suficientemente fuerte como para que los clientes potenciales lo vean y busquen nuestros servicios porque ésto es lo que quieren, ésto es lo que han buscado sin encontrarlo, ésta es la vía de transformar en la dirección que quieren la forma de hacer negocios, dirigir a su personal y alcanzar sus objetivos.

Los agoreros me dicen que desde esta posición nunca tendré un volumen de negocio importante. Yo les contesto que el tiempo dirá, pero yo creo que es una estrategia de éxito acorde totalmente con los tiempos que corren.

Web 2.0, Organización del trabajo e Innovación

Hace ya años que mantengo un interés sobre lo que Internet y la WWW suponen de cambio de paradigma. Hasta ahora me he contentado con seguir a David Weinberger y a David Isenberg. Los dos me han inspirado mucho con sus ideas y diatribas. La web 2.0 ha ido apareciendo sin que yo me dedicase a investigar las posibilidades que abre y sin abrime a sus influencias. Hace unas semanas, a raíz del inicio de este blog, decidí adentrarme en el mundo de la web 2.0 y de las redes sociales. Ahora estoy siguiendo a Chris Brogan, de Julien Smith que han salido con el libro “Trust Agents” (Agentes de Confianza). Y tengo una pila más de enlaces que visitar.

Poquito a poco voy entrando en ello y emocionándome a medida que voy encontrando conexiones entre lo que toda esta gente dice y lo que yo ando diciendo sobre participación y equipos fluidos. Su discurso me ayuda a cuajar el mío. Comparto algunas de las conexiones que he visto.

En la web 2.0 es donde se están dando los saltos innovadores más importantes en estos momentos. Y no se están dando en foros en los que las personas se buscan por afinidad identitaria ni en aquellos en los que a las personas se las coloca. Se están produciendo en los foros en los que las personas se juntan en torno a intereses comunes.

Los que quieran crear en su empresa u organización un clima en el que la innovación pueda emerger, tienen que hacerlo reinventándose la forma de organizar el trabajo. De organizar a las personas en base a su posición en la organización o en base a su afinidad o identidad, hay que pasar a dejar que las personas se organicen conectándose según su interés.

La Participación Genuina y los Equipos Fluidos, que es a lo que nos dedicamos, funcionan sólamente si los miembros del equipo o los participantes en el proceso participativo se involucran y comprometen porque tienen inetrés propio en ello. El control por parte de la jeraquía se ejerce a priori definiendo las Condiciones e Contorno que enmarcan el trabajo de estas personas.

Sin interés habrá equipos mediocres y participación diluida. Sin Condiciones de Contorno habrá conversaciones interesantes o meriendas de caníbales.

Es  el interés canalizado por unas Condiciones de Contorno lo que hace que se emerja la creatividad, que quizás tenga como resultado alguna innovación.

Enchufes y cócteles como estrategia para las PYMES

Me he apuntado a un seminario sobre “Dirección estratégica de PYMES” que el la responsable de desarrollo económico del Ayuntamiento de San Feliú de Guixols organiza. Es parte de una serie de seminarios que llaman “Los jueves innovadores”. No están colgados en la web.

El seminario es impartido por el Sr. Antoni Izquierdo, consultor de la Universitad Oberta de Catalunya y está dando una clase muy buena sobre el pensamiento estratégio tradicional. Interesante pero nada innovador aparte de dos cosas:

• Nunca se me había ocurrido considerar que la capacidad de buscar enchufes fuera parte del capital de una empresa.
• Nunca se me ha ocurrido usar el cóctel como metáfora de la estrategia.

Ni los cócteles ni los enchufes han formado parte de mi repertorio estratégico. Quizás sea algo a probar … a ver hasta dónde me lleva.

Bromas aparte, Izquierdo sabe de lo que habla, pero el contexto en el que está hablando no es el más indicado para una exposición profunda de lo que una estrategia es. Yo en su lugar me habría contentado con explicar muy detenidamente lo que un DAFO es en lugar de hacer un recorrido tan completo pero superficial sobre lo que una estrateia es y cómo se llega a formular una. Creo que a los empresarios PYME y emprendedores que le escuchan habrían sacado más provecho.

¿ Puede la “innovación” y las “mejores prácticas” coexistir en una empresa de éxito?

Julia Fisher Baumgartner lanza en su blog esta interesante pregunta, y la razona como sigue (traducción mía del inglés):

El término “mejores prácticas” (best practices) se ha definido como “métodos de operar estandardizados y publicados que demostradamente producen el mejor rendimiento y resultados en una determinada industria u organización”. Al mismo tiempo, la innovación es descrita como “la introducción en el mercado de una novedad en la forma de de un nuevo producto o servicio, o una mejora de procesos o de organizaciones”. Las empresas son espoleadas al mismo tiempo a innovar y a usar las “mejores prácticas” para seguir siendo competitivas. ¿Pero no son las innovaciones y el uso de las “mejores prácticas” mutuamente excluyentes?

Me encanta cómo Julia detecta la tensión entre las fuerzas por el cambio y las fuerzas por la continuidad entre dos conceptos que hoy en día están de moda y en la boca de todos.  Mi respuesta a la pregunta que hace es desde la perspectiva Gestalt – Sistémica desde la que trabajo.

Sería muy fácil contentarse con ponerlas en relación puramente excluyente y considerar que plantean un problema a resolver. Pero no son un problema a resolver sino un dilema a manejar en todas las escalas temporales (estrategia, proyecto, cotidianeidad), niveles de sistema ( individuo, equipo, organización, mercado) y dimensiones existenciales (corporal, emocional, mental y espiritual).

La diferencia entre problema y dilema es que el problema tiene solución que lo resuelve de una vez por todas, mientras que el dilema nos plantea una situación que hay que saber manejar de la mejor forma posible ya que no tiene solución sostenible. Los dilemas tienen la peculiaridad de que cualquier intento de resolverlos irá en la dirección de uno u otro polo de la encrucujada. El polo que no se haya atendido en la solución elegida volverá a actuar desde la sombra, saboteando la solución elegida. 

Más concretamente. Una empresa que elige abrirse plenamente a la innovación sin pararse a formular las prácticas que han puesto en marcha para hacerlo, probablemente sentirá las resistencias de algunos sectores a esta “innovación continua que amenaza nuestra identidad, las fórmulas que nos han llevado a ser los que somos y a los éxitos hasta ahora logrados”. Por el contrario, una empresa que apueste por el seguimiento a rajatabla de las buenas prácticas que les llevaron a los éxitos pasados, probablemente verá algún tipo de resistencia a la continuidad: la aparición de focos aislados en los que personas innovan a escondidas, que la gente se desanima y cae en  “que me digan lo que tengo que hacer ya que saben tanto”,  o que su gente más inquieta se vaya a los competidores.

Hay muchas formas de manejar este dilema y por lo general ésta es la esencia de la mayoría de los encargos que recibo de mis clientes: apóyanos para encontrar nuevas formas de manejar los dilemas ante los que la realida compleja nos pone.

Y la respuesta que damos es casi siempre la misma: Si no sabes, pregunta a tu gente que seguro que tiene ideas. La participación es la mejor forma de encontrar formas consensuadas de manejar los dilemas como por ejemplo es que Julia Fisher plantea entre innovación y “mejores prácticas”.