Principios generales de la Participación Genuina

Llevo varios días preparando el taller que voy a dar en Helsingborg (el sur de Suecia) entre el 24 y 26 de agosto. Parece que va a ser unéxito ya que tengo más de 20 apuntados, casi todos de multinacionales suecas como IKEA, Astra Zeneca, etc.

Sí, ya sé que es en mitad de mis vacaciones, pero he elegido vivir a caballo entre dos países en los que los meses de vacaciones no coinciden, o sea que cuando los españoles se van, los suecos vuelven …Por eso y en contra de mi costumbre, esta vez lo quiero llevar completamente preparado. Así podré soltarlo y no darle vueltas mientras que ando de vacaciones las tres primeras semanas de agosto. Lo cual no quita que cuando esté ante el grupo de participantes me salte mi propia planificación a la torera e improvise un taller totalmente nuevo. Pero mi experiencia me dice que para permitirme dar rienda suelta a mi creatividad improvisadora me viene bien tener una planificación en la que apoyarme si la improvisación no me sale.

Esto que aquí comparto son los primeros minutos de contenido del taller de tres días.

Principios Generales de la Participación Genuina

Las necesidades:

• la necesidad de darle sentido a la realidad compleja de hoy en día y de tomar decisiones con un creciente nivel de incertidumbre.
• la necesidad de posibilitar que personas con diferentes perspectivas, especialidades, posiciones, intereses y culturas trabajen juntas manteniendo su autonomía y sus diferencias, que en muchos casos son insalvables.
• La necesidad de desarrollar métodos de gestión que no interfieren con la tendencia natural de las personas a auto-regularse y a auto-organizarse.

Los valores

• Las personas cambian y se comprometen cuando quieren. Las personas resisten cualquier intento de forzarles a, o de impedirles cambiar o comprometerse.
• Es posible controlar algunas estructuras, pero nunca a las personas.
• Las organizaciones cambian cuando una masa crítica de personas deciden libremente que quieren cambiar y comprometerse.

La actitud

• Confianza en que las personas anhelan siempre hacer lo mejor posible.
• Confianza en que personas que piensan juntas  y deciden autónomamente llegarán a las mejores soluciones que las circunstancias permitan.
• Aceptación de que las soluciones a las que lleguen los participantes seguramente no serán las que yo preferiría.

Esto que he compartido es también la base de la declaración de Atractor Consultores. Mis socias y yo estamos re-definiendo el concepto y el web-site ante la entrada en el nuevo período estratégico de tres años que abriremos a principios del 2011. Estamos satisfechos con el período estratégico que cerramos, ya que hemos alcanzado los dos objetivos primarios:

• hemos puesto en marcha la primera formación en castellano en Desarrollo de Organizaciones y Sistemas con enfoque Gestalt – Sistémico. Todo apunta a que en el 2011 vamos a tener  dos grupos en marcha. Uno en el módulo de coaching y otro en el módulo de Participación Genuina e Intervenciones Estratégicas.
• hemos conseguido que yo tenga el suficiente trabajo en España como para poder vivir de mi trabajo aquí sin tener que depender del mercado sueco.

El reto de los invitados a participar

En una entrada el 15 de diciembre del 2009, escribí sobre el reto que el propietario de un proceso participativo tiene que afrontar a la hora de decidir si quiere ponerlo en marcha. Definía al propietario como la persona que tiene el poder formal sobre la organización en la que el proceso participativo se va a dar y responsable de los resultados de ésta. Entre sus responsabilidades entra también la de decidir a qué personas invita a participar.

Por su parte, los participantes han de afrontar su propio miedo a la asunción de responsabilidad por propias propuestas y decisiones. Pocas cosas hay que más asusten a las personas que encontrarse algún día ante su responsabilidad sin ningún tipo de salvaguarda. La creatividad a la hora de evitar enfrentarse a ella es infinita. (ver también esta entrada)

De la misma forma que el propietario requiere apoyo para disminuir su nivel de incertidumbre y ansiedad a la hora de confiar en que los invitados hagan bien su trabajo, los participantes necesitan apoyo para disminuir su nivel de ansiedad ante la responsabilidad que, para muchos por primera vez en su vida, se les otorga al ser invitados a participar. Este apoyo suelo darlo de dos modos:

1. Indirectamente entrenando al propietario en cómo comunicar transparentemente las las Condiciones de Contorno y el Output Deseado, así como en recibir y contestar las reaccciones con presencia transparencia y límites claros.
2. Directamente en la sala, diseñando las reuniones de una forma que anime a las personas contribuir por todos los canales (cognitivo, emocional y espiritual) abriendo así un espacio de trabajo en el que la responsabilidad individual no es una amenaza sino motivo de entusiasmo.

Así  se ganará el propietario la confianza de los que ha invitado  participar y así se puede garantizar que todos contribuirán con toda su capacidad y que responerán a la confianza que en ellos ha depositado el propietario.

El propietario de un proceso participativo

El propietario de un proceso participativo es, en mi modelo, la persona que tiene el poder formal sobre la organización en la que el proceso participativo se va a dar y responsable de los resultados de ésta.  Por lo tanto es también la persona que se juega mucho poniendo en marcha el proceso. Si se decide por la vía de la participación, pone en manos de los participantes su puesto, su futuro profesional o político, y su prestigio. Es una persona que tiene mucho que ganar, pero que también puede perder mucho.

Para que esta persona abra un proceso participativo en su organización, tiene que hacer un acto de confianza en los participantes. Y si no ha tenido ninguna experiencia participativa previa, el propietario requiere apoyo para poder hacelo ya que tendrá muchas dudas, incertidumbres, y en ocasiones ansiedad.

Parte de mi trabajo consiste en apoyar al propietario para que disminuya su nivel de incertidumbre y ansiedad y pueda así confiar en el proceso que está pensando abrir. Esto lo hago de dos modos:

1. Coaching Ejecutivo, para ayudarle al propietario a desarrollar la actitud y las habilidades necesarias para liderar participativamente.
2. Ayudándole a definir los parámetros que delimitan el espacio dentro del cual el proceso participativo se dará: las Condiciones de Contorno, el Output Deseado y el Input al proceso.

Si por las razones que sea no se puede hacer bien este trabajo de preparación, el proceso participativo no podrá ser ser un método de trabajo profesional, eficaz y eficiente sino que será dejar las cosas al azar. Puede ir bien, pero también puede confirmar las fantasías catastróficas de toda persona con poder formal y responsabilidad por los resultados de cualquier organización: ha confiado en otros y no han estado a la altura de las circunstancias.

Pero si se prepara bien, un proceso participativo no supone un mayor nivel de incertidumbre que un proceso tradicional de trabajo. Por el contrario, es un método de trabajo mucho más eficaz y eficiente que los tradicionales (autoritarios, paternalistas, etc.) que supondrá una inyección de motivación, entusiasmo y compromiso que a su vez se reflejarán en los resultados de la organización. Además, el prestigio personal y profesional del propietario aumentará al haber cruzado el umbral de la incertidumbre y abierto el proceso desde la confianza en que los participantes producirían el Output Deseado dento de las Condiciones de Contorno por él definidas y transparentemente presentadas.

Edison y los errores

He oído varias veces que Edison, el inventor de entre otras cosas la bombilla, dijo: “No me equivoqué nunca. Simplemente las primeras 10.000 veces no funcionó, y la 10.001 se encendió”

We were there

En la entrada de ayer escribí que sentía la necesidad de reconectar con el sentido de mi trabajo, mi vocación. Mahesh Upadhyaya (le puedes encontrar también aquí) aparece en mi vida cada vez que tengo necesidad de recordar lo que es importante en mi trabajo. Esta vez me ha mandado este enlace http://www.youtube.com/watch?v=Cjnyk06MZRY  Escuchar y ver este video es exactamente lo que necesitaba para reconectar.

Mahesh fué compañero mío de formación 1996  - 1997 en el programa IOSD. Vive en Ahmedabad, India y trabaja sobre todo con ONGs y Sindicatos. Una de las cuestiones en las que más trabaja es por la desaperición de la esclavitud encubierta y el trabajo de niños.

 La última vez que tuvimos contacto hasta esta mañana fué hace un par de años, cuando yo estaba dándole vueltas a la decisión de si atreverme a volver a España, con todo lo que implicaba de soltar mi actividad profesional en Suecia, en donde tenía (por suerte aún lo tengo) un prestigio reconocido, una cartera de clientes importante (que está disminuyendo a medida que pasa el tiempo desde que me fuí), trabajo en tres continentes (esos contactos no he podido/sabido mantenerlos activos desde España) y unos ingresos más que respetables (todo se andará). 

Estando yo en esa situación, Mahesh me encontró por Skype y me llamó. Compartiendo lo que habíamos vivido en los tres o cuantro años que habíamos pasado sin hablar, me contó que hacía seis meses se había encontrado en una crisis total personal, relacional y laboral. En su desesperación decidió seguir el camino del desapego, soltándolo todo y aceptando su su Karma. (Mahesh es un hindú secularizado que advierte a menudo sobre los peligros de lo que el llama el Hindufascismo)  El caso es que su Karma le llevó a pasar varias semanas viviendo en las aceras, sin un duro y sin nada que llevarse a la boca. Cuenta que tras varias semanas así tocó fondo y un día de frío y lluvia llegó a una profunda aceptaciäon y paz. Al día siguiente empezarona a cambiar las cosas a partir de un encuentro fortuito con un antiguo cliente. Desde entonces es más feliz que nunca, se han resuelto sus problemas familiares y profesionamente le va mejor que nunca.

Oírle contar su historia con la humildad con la que la contaba influyó mucho en que me atreviese a soltar Suecia y lanzarme a la aventura en las que estoy metido ahora. Y no puedo quejarme ya que todo va saliendo muy bien. 

Por cierto que las conversaciones más interesantes con Mahesh siempre han tenido que ver con la diferente perspectiva sobre la vida que supone el Karma hindú y el concepto cristiano de Culpa, y otros conceptos/emociones/fenómenos occidentales como la Vergüenza, la Responsabilidad, … y las consecuencias que éstas diferencias tienen para el trabajo de Consultor DOS.

Pues sí Mahesh, allí estábamos y en ello estamos. Aunque el paso siguiente, del que tanto hemos hablado, de trabajar desde la compasión, aún no lo vislumbro más que de vez en cuando.

Sabática – Haz un paréntesis en tu vida

Justo antes de las vacaciones estaba cenando con el director de producción de una empresa del sur de España con la que he trabajado. Es uno de esos clientes por los que he acabado sintiendo especial simpatía y con el que mantengo un contacto esporádico simplemente por la “amistad en ciernes”. 

La conversación derivó hacia temas más personales, y me contaba su preocupación por uno de sus hijos, que no sabía muy bien que estudiar. Yo le comenté que me había sorprendido la presión que hay sobre los jóvenes en España, sobre todo sobre los de clase media, para que decidan muy pronto la dirección que su carrera ha de tomar. Los que no lo tienen claro lo pasan fatal. Y de ahí vienen, le decía yo, muchos de los fracasos  tempranos en las carreras.

Yo le conté que en Suecia, la cantidad de fracasos al principio de las carreras universitarias es muchísimo menor que el de aquí. Creo que uno de los factores que contribuyen a ello es la costumbre de los jóvenes suecos que, al terminar el bachillerato, se toman uno o dos años para adquirir experiencia en lo que es trabajar, ganarse la vida como puedan, gastárse lo que ganan en viajes, en aprender idiomas y dedicarse a meditar sobre lo que quieren estudiar.  Cuando acaban este período eligen estudios en base a lo que ellos quieren, y no tanto en base a las espectativas o presiones de su entorno. Esta es una plataforma mucho más estable para garantizar que emprenderán sus estudios con entusiasmo, responsabilidad y compromiso.

Ayer me contaba Sílvia que había oído una entrevista en la radio sobre Sabática, una empresa que se dedica a organizar períodos sabáticos de distintas duraciones para personas de todas las edades. Entre otras cosas, decían lo que yo arriba cuento sobre el modelo sueco, que poco a poco empieza a aparecerecer esporádicamente por España. 

He visitado su website y estoy entusiasmado con su oferta. Se la recomendaré a este “cliente/amigo en ciernes” del que he escrito y a todos aquellos de cualquier edad que necesiten un período sabático para meditar sobre la orientación que le quieren dar a su vida.

El miedo del poder y el poder del miedo

Lo que a continuación escribo es aplicable a los pocesos participativos en sistemas en los que hay alguna instancia (o persona) que tiene y a la que se le reconoce (aunque sea a regañadientes) el poder formal de definir las Condiciones de Contorno. También es aplicable a los equipos, que por cierto sólo se dan en este tipo de sistemas. En sistemas en los que no existe esta instancia o persona, los procesos tienen otras características y requieren otra metodología de trabajo. 

Cuanto más poder tienes y más alta la responsabilidad, mayor la tentación de actuar como si en todo momento supieses lo que estas haciendo y como si tuvieses el control de lo que sucede.  A esta tentación hay que añadirle la presión de los demás para que actúes como si así fuera. Pero la realidad es que cuanto más poder tienes y más alta la responsabilidad, mayor es la cantidad de decisiones tienes que tomar con un alto nivel de incertidumbre. Y esto despierta miedos y ansiedades. Las personas que no lo sienten así son psicópatas muy peligrosos. Y con esos no acostumbro a trabajar porque en su mente no entra la posibilidad de tabajar en equipo ni de invitar a participación.

Entre estos dos polos, CERTIDUMBRE OMNIPOTENTE – INCERTIDUMBRE ANSIOSA, se mueve la existencia de todas las personas con poder formal (menos los psicópatas). Contado desde la perspectiva de la persona con poder, el ciclo vicioso que suele crearse en los peores casos es el siguiente:

1. Sientes miedo y ansiedad ante el propio poder y la responsabilidad.
2. Tienes la tentación de tener las respuestas y actuar como si estuvieras en control.
3. Personas en tu entorno, subordinados, superiores, periodistas, etc. te presionan para que actúes de ese modo.
4. Poco a poco vas cediendo, olvidándote de tu miedo y ansiedad.
5. Acabas creyéndote que has de saber todo y las personas de tu entorno también.
6. Tú no sientes el miedo, ero esto no significa que no esté ahí. Simplemete se traslada o tus empleados y subordinados.
7. Para mantene a raya tu miedo actúas cada vez más rígidamente y controlador.
8. Cada vez te cuesta más delegar y empiezas a gestionar el detalle.
9. Tu confianza en la capacidad de tus subordinados o empleados empieza a fallar.
10. Algunos empiezan a tenerte miedo y a buscar apaciguarte más que a contribuir con su competencia y habilidades.
11. Algunos se creen también su falta de capacidad. O no se la creen, pero como no hay espacio para sus iniciativas, te echan todos los asuntos encima para que lo resuelvas tú.
12. Tu frustración aumenta y reaccionas con comportamientos que despiertan el miedo de tus subordinados y/o empleados.
13. Su miedo y falta de autoconfianza aumenta la tendencia a pasarte los asuntos para que decidas tú.
14. Acabas altamente frustrado, tu miedo y ansiedad aumentan, así como tus esfuerzos por mantenerlos a raya.
15. Y vuelta a empezar en el paso uno de esta lista.

Aunque en esta ocasión he descrito el proceso poniendo como primer paso el miedo de la persona con poder, no es siempre ese el punto de comienzo. Puede ser en cualquier otro.  Puede empezar en el punto 10 si hay una serie de empleados que no tienen la capacidad personal o las habilidades para responsabilizarse de sus tareas al 100%. También podría suceder que la dinámica se ponga en marcha en una organización que funciona lo suficientemente bien pero, ante una emergencia como por ejemplo la crisis actual, los empleados se paralizan en el miedo, dejan de tomar iniciativas y se contentan con hacer su trabajo y nada más. La consecuencia es que todo acaba en la mesa del director y el ciclo vicioso está en marcha. 

No siempre se desarrolla un ciclo vicioso tan virulento, pero en casi todas las organizaciones hay síntomas que indican que variantes leves de esta dinámica se están produciendo. Empiece por donde empiece, el ciclo vicioso hay que romperlo para que se cree un ciclo virtuso y salutogénico. El sitio donde más fácilmente se rompe es disminuyendo el nivel de miedo y ansiedad de las personas con poder.

El trabajo de formular las Condiciones de Contorno que encuadran el proceso participativo o el trabajo del equipo tiene estos fines:

1. Distribuir mejor las responsabilidades apoyando a las personas con poder a responsabilizarse de lo que se han de responsabilizar y soltar lo demás. Así disminuye su nivel de miedo y ansiedad.
2. Aumentar el nivel de transparencia para que los empleados y subordinados sepan los límites no negociables. Abrir espacios en los que se pueda desarrollar un clima de trabajo colaborativo y basado en la confianza.
3. Alinear el interés y compromiso de empleados y subordinados con la estrategia de la organización, permitiéndo que lo hagan a su modo dentro del espacio delimitado por las Condiciones de Contorno. Si este espacio es demasiado estrecho, no se romperá el ciclo vicioso ya que los empleados no verán la razón de involucrarse. Si son demasiado amplios, el proceso participativo o el equipo chapoteará, y no estrá alineado con la estrategia de la organización.