Diseño integral de talleres

Entre el 9/4 y el 17/4 doy tres talleres, en contextos muy dispares, sobre tres temas centrales en mi trabajo como consultor en  desarrollo de organizaciones y sistemas. Al final de este post nombraré los contenidos de los tres talleres y los contextos en los que voy a enseñar, pero lo que quiero compartir hoy trata de la pedagogía Gestalt y del diseño de talleres de aprendizaje integral.

La pedagogía Gestalt se basa en la asunción que todo aprendizaje sostenible parte de la vivencia, y continúa por darle sentido a ésta con la ayuda de los conceptos y la teoría. Para los que trabajamos desde el enfoque Gestalt nos resulta relativamente fácil diseñar talleres acordes con esta filosofía del aprendizaje. Pero el otro día, en una conversación  con Ana @amblletradepal Cabañas llegamos a la conclusión de que para los que vienen del mundo académico no les resulta tan fácil, ya que casi todo su entrenamiento ha sido al contrario: primero la teoría y luego aplicarla a la realidad.

La pedagogía Gestalt es integral en varios sentidos:

• Incorpora la vivencia y la teoría, aunque el orden en el que se incorporan es casi siempre primero vivencia y luego conceptos.
• Incorpora la activación de las cuatro inteligencias de los alumnos: corporal, emocional, mental y espiritual.
• Incorpora actividades bien diferenciadas, dirigidas cada una a diferentes estadios de aprendizaje y a diferentes estilos de aprendizaje. Enumero algunas, ordenadas de mas vivencial y evocativa a mas conceptual y prescriptiva:

• • Comunidad de diálogo en la que los alumnos comparten su experiencia y van creando conocimiento en el diálogo. El profesor no tiene nada que aportar.
  • Experimentos con la intención de “ver qu pasa”. El profesor no sabe a priori lo que va a suceder. Después del experimento puede el profesor ayudar a los alumnos a darle sentido a la experiencia.
  • Consultas sobre casos reales en los que algún alumno esté trabajando en la actualidad y que quiera presentar. El profesor no sabe a priori que es lo que se va a presentar y aporta su experiencia, conocimientos y conceptos a medida que los considere necesarios para entender lo que el alumno en cuestión vaya compartiendo. Dependiendo de su intención, el profesor puede invitar a los demás alumnos a participar en el trabajo de los casos que se presenten, incorporando elementos tipo experimento o ejercicio.
  • Role plays y simulaciones en las que hay elementos que el profesor ya conoce a priori y otros que no.
  • Estudios de casos en los que el profesor haya trabajado en su práctica de consultor y que ya están cerrados. Los casos son analizados con los elementos teóricos y metodológicos que el profesor proponga. Estos casos están ya lo suficientemente estudiados como para que el profesor pueda prever con bastante acierto lo que los alumnos van a sacar en limpio.
  • Ejercicios que instruye el profesor y en los que éste sabe a priori el aprendizaje que quiere que los alumnos hagan al hacer el ejercicio. En esta categoría entran los ejercicios de entrenamiento en el uso de herramientas y de desarrollo de habilidades.
  • Exposiciones en las que el profesor comparte filosofía, teoría, conceptos, métodos, experiencias propias, etc.

Estas pautas son las que formulé hace ocho años cuando dirigí un taller sobre diseño de talleres que atendiesen al aprendizaje integral de la persona. Creo que aún son válidos. Por lo menos a mí me siguen sirviendo.

Ahora voy a los temas de los tres talleres de esta semana y los contextos en los que los voy a impartir. Los tres temas son:

1. Aplicaciones de la filosofía de polaridades al desarrollo de las personas: actitud, habilidades, técnicas y teoría.
2. Diseño, gestión y facilitación de procesos que permitan la participación genuina en entornos jerárquicos.
3. Entrenamiento básico en “darse cuenta”, la atención y la observación fenomenológica.

El primero lo he impartido el 9 y 10 de abril en la Escuela Gestalt de Barcelona, dirigida por Teresa Barbena (que también es socia mía y de Sílvia Esteva en los proyectos ATRACTOR y Gestalt – DOS) El tema de este fin de semana es la aplicación (técnicas y desarrollo de habilidades) de la Filosofía de Polaridades al trabajo con las personas en general y en la Terapia Gestalt en particular.

Escribo este post el 10 por la tarde, parte en el aeropuerto de Barcelona esperando el vuelo a Kastrup, y parte en el tren que me lleva de Kastrup a Helsingborg, en donde mañana 11, el 12, 13 y 14 imparto el taller sobre Participación Genuina. Este taller lo ha organizado Greta Rask, una consultora en desarrollo de organizaciones y sistemas con enfoque Gestalt que trabaja a nivel global. Hemos trabajado juntos en varios proyectos hace años y ahora nos estamos embarcando en una aventura conjunta para dar a conocer la metodología que he desarrollado entre sus clientes globales. Mi agradecimiento a Greta es enorme por la oportunidad que me brinda. La parte de liderazgo de este taller la impartí el fin de semana antepasado en Barcelona, como parte del curso de un año de duración sobre diseño y facilitación de procesos participativos e intervenciones estratégicas que estoy dirigiendo allí.

El taller del darse cuenta y la atención lo impartiré el 15, 16 y 17 en la Escuela Gestalt de Girona , que dirige Natatxa Molina. Es un tema fascinante y la piedra angular sobre la que descansa todo el enfoque Gestalt, sea aplicado al desarrollo de organizaciones y sistemas, el coaching o la Terapia Gestalt.

Estas semanas son un  tute de enseñanza, tras haber pasado un febrero y marzo dedicado a la consultoría. Me gusta la variación ya que una actividad enriquece a la otra y viceversa. Mi miedo a convertirme en el profesor que solamente habla de sus viejos éxitos está conjurado.

La intervención mas eficaz

Las intervenciones mas eficaces en la vida de  un equipo directivo son aquellas que se hacen sin intención de empujarles a cambiar nada, sino de ofrecerles una perspectiva externa de lo que están haciendo para que, a la luz de esta nueva información, cambien su dinámica. Si quieren.

Hace unos días tuve el privilegio de observar el trabajo de un equipo directivo durante una reunión ordinaria en tiempo real. Las anotaciones que hice del proceso tal y como yo lo veía me llevaron a formular la siguiente secuencia:

1. Un miembro del equipo hace una presentación de un tema que le ocupa.
2. Se abre un período de argumentaciones y debate.
3. El que ha presentado justifica sus propuestas y las defiende.
4. Se produce una cierta crispación en el debate, observable entre otras cosas en los hombros elevados y las voces que se hacen más agudas.
5. La impresión desde fuera es que se produce un debate entre sordos.
6. Se producen sonrisas que yo (observador) interpreto com intentos de aplacer los ánimos.
7. Alguien le pregunta al presentador: ¿Como has pensado? y éste se explaya, relajando los hombros y distendiendo la voz.
8. Algunos exponen sus posiciones, las justifican y explican sin contraponerlas unas a las otras ni a la del presentador.
9. Los miembros del equipo proceden a formular alternativas de acción y hacen un análisis de consecuencias de cada una.
10. Se toma una decisión.

Les presenté la secuencia sin más comentarios. Tras unos segundos de silencio, uno exclama: ¡Del paso dos al seis no añaden ningún valor!

El comentario no llevó a ningún diálogo posterior, pero por lo que he oído en mis conversaciones con el director general, el clima de trabajo ha mejorado ostensiblemente. Cuando siga trabajando con ellos la semana que viene en este proyecto para doblar la producción en el 2011 veré en la medida en la que los cambios son sostenidos.

En el lenguaje Gestalt – Sistémico que uso con mis alumnos, este tipo de intervenciones se llaman intervenciones fenomenológicas. En corto significa que el consultor comparte selectivamente sus observaciones, evitando cualquier juicio de valor. El objetivo es que los que componen el sistema cliente reciban información minimizando el riesgo de despertar las resistencias suelen despertar los juicios de valor del consultor.

La experiencia es que el cambio se producirá en la medida en la que el consultor comparta sus observaciones, permitiendo que las personas del sistema cliente les den el significado que quieran. En un nivel micro, es lo mismo que intentamos recrear en los procesos participativos: que hablando entre sí las personas compartan información, le den el significado que quieran y les sirva para tomar la decisión de cambiar.

Si quieren.

Fundamental recordar que el cambio no es responsabilidad del consultor, sino del cliente.

Hace un tiempo escribí una entrada con un tema limítrofe: la gestión basada en la evidencia. Creo que es actualísima.

Del crecimiento canceroso del coaching y otras cosas

Estoy dándole los últimos toques al diseño del taller que voy a impartir este fin de semana en el Centre Gestalt de Valencia que dirige Ximo Tárrega. Ximo quiere que los alumnos del último año de su formación en Terapia Gestalt conozcan el trabajo de profesionales que estemos trabajando con un enfoque Gestalt en otros campos que la terapia individual y grupal. Me ha traído a su escuela para que comparta con los alumnos mi trabajo en Desarrollo de Organizaciones y Sistemas con enfoque Gestalt – Sistémico.

Preparando el taller reconecto con allas razones que a mediados de los 90 me llevaron a abandonar definitivamente mi profesión original de psicoterapeuta y reciclarme como consultor. Recordar este período de mi carrera me hace pensar en algunos fenómenos que veo en el mercado actual de la consultoría y el coaching que me ponen los pelos de punta.

Antes de entra en la diatriba que a continuación perpetro quiero dejar claro que lo que escribo son observaciones de tendencias generales en el mercado, no observaciones dirigidas a nadie en concreto. Conozco a muchísimos profesionales que hacen un trabajo fantástico en estos nichos de nadie y que por lo tanto son de todos.

- El coaching nació cuando la conciencia de que el directivo y la organización en la que trabaja forman un todo, caló suficientemente en el mercado y se abrió un nuevo nicho profesional. Para ocupar este nicho se necesitaba una nueva actividad profesional (algunos dirían que profesión) que tuviese un pie en el mundo duro de la gestión y otro en el mundo blando de la psicología. Tras muchas vueltas y revueltas acabó generalizándose en los 90 el término de coaching. Desde siempre ha habido un tira y afloja entre los que se acercaban a la práctica del coaching desde la gestión empresarial y los que lo hacían desde la psicología. Pero siempre ha habido un consenso en que se trataba de una actividad enfocada a ayudar, desde una perspectiva holística, a la persona a conseguir sus objetivos profesionales. Pero el coaching ha cobrado hoy en día un crecimiento que asemeja al de un cáncer, ocupando espacios profesionales en los que no tiene nada que hacer ni aporta nada nuevo aparte de amateurismo. Un ejemplo es el del “life coaching”, que tan de moda está ahora, que a mi modo de ver no es más que un sucedáneo de la psicoterapia enmascarada como coaching.

- cada vez más psicoterapeutas que dicen dedicarse a la consultoría en organizaciones. A lo que en realidad se dedican es a hacer terapia descafeinada “in house”. La orientación terapéutica de éstos es variada: PNL, Sistémica, Gestalt, Cognitiva, Conductual, … Independientemente de la escuela terapéutica, acostumbran a intervenir en las organizaciones animando a las personas a ser más abiertas en su comunicación, más auténticas y más espontáneas, incluso en los casos en los que la cultura organizacional y las estructuras de poder sean directamente peligrosas para las personas que muestren el menor atisbo de vulnerabilidad. Por suerte, las personas en las organizaciones han aprendido a defenderse de este tipo de intervenciones banalizándolas y convirtiéndolas en juegos. En los casos en los que algún despistado se crea las exhortaciones de los terapeutas metidos a consultores y sea más auténtico de lo que la cultura organizacional soporte, las consecuencias son cuando menos dolorosas para la persona, y más a menudo hacen insostenible la posición del incauto en la empresa.

- listillos que sin ningún tipo de vocación (pueden ser profesores de escuela de negocio, ex-managers que dicen haber visto la luz, coaches, psicoterapeutas, o nada de nada) se lanzan la búsqueda de ideas de negocio en el lucrativo mercado de la consultoría y la formación, invaden el mercado con promesas como “haga a sus empleados felices y verá cómo la productividad aumenta”. Sus propuestas del tipo talleres de “movimiento armónico”, sesiones de contacto con la naturaleza en “outdoor training”, entrenamiento en creatividad por medio de ejercicios de “Arterapia”, etc. Estas propuestas, a diferencia de las anteriores, son por lo general inofensivas para las personas y las organizaciones. Lo único malo es que, salvo rarísimas excepciones, no añaden ningún valor a la organización que compra esos servicios. Quizás sirvan de premio a los empleados que aprecien ese tipo de regalos. A pesar de ello (¿o quizás por eso?) son servicios que se venden como churros.

Mis mejores, más grandes y más fieles clientes a lo largo de los años me han dicho que los mejores consultores en Desarrollo de Organizaciones y Sistemas eran los que tenían la doble competencia de Psicoterapeutas (que no es lo mismo que ser psicólogo) y de Consultor DOS. Entre coaches metidos a psicoterapeutas, psicoterapeutas metidos a consultores y listillos que arramblan con cualquier cosa que les haga ganar un euro nos están haciendo perder la credibilidad a todos los demás.

No quiero entrar en una guerra de defensa de nichos profesionales en base a intereses corporativistas. En los terrenos en los que nos movemos no existen nichos reservados para ninguna de las profesiones regladas. Por lo tanto tiene todo el mundo derecho a buscarse la vida como pueda. Pero a mí no me gusta un pelo lo que veo.

Espero poder aportar este fin de semana a los alumnos de Terapia Gestalt de Ximo Tárrega algo de conciencia de las diferencias, responsabilidades y tareas de las diferentes profesiones y/o actividades profesionales.

Trabajar en el Multiverso: una cuestión de valores y actitud

En mi trabajo me muevo en realidades múltiples. La capacidad de navegar en este Multiverso es un tema que me apasiona y del que tratan todas las entradas en este blog que encontrarás si buscas los tags de competencia multicultural y similares. Especialmente sobre el Multiverso he escrito estas dos entradas: Pasmados ante el Multiverso y El Capitán Trueno en el Multiverso. 

Esta capacidad de navegar en el Multiverso no tiene mucho que ver con métodos, técnicas o herramientas. Es una cuestión de valores y actitud. El valor central que me permite trabajar en múltiples realidades es el convencimiento y la experiencia personal de que en todas las realidades las personas hacen lo que quieren cuando quieren. Y si no les es posible hacerlo, resisten. La actitud consecuencia de este valor es la de confianza en que las personas encontrarán las mejores soluciones posibles que las condiciones les permitan en cada momento. Con este valor y actitud, mi tarea consiste en crear las condiciones necesarias y suficientes para que las personas canalicen sus actividades en la misma dirección. Si quieren.

Sólo desde estos valores y con esta actitud tienen sentido los métodos, las técnicas y las herramientas que uso y enseño. De otro modo se convierten en mecanismos muy sofisticados para la manipulación de las personas, por muy enmascarado que esté tras aparentemente benignas intenciones.

Con esta actitud, en un período de cuatro semanas habré trabajado en realidades tan dispares como éstas:

• La semana que viene iré a Palma a trabajar con Pep Lluis Vidal, Director General de Brújula Tecnologías de la Información. Es uno de los clientes con los que más a gusto he trabajado en España, y su empresa ha sido galardonada con todos los premios posibles. Es, desde mi punto de vista, un modelo a seguir.
• También en Palma trabajaré con La Sonrisa Médica para ayudarles a sentar las bases de su estrategia para un nuevo período que se abre. He trabajado con ellos antes y es toda una aventura trabajar en la misma sala con payasos, banqueros, empresarios, administradores, médicos, enfermeras, administradores de hospitales, …
• Ayer estuve hablando en un evento de CIOnet – España en Barcelona. Cionet es una red internacional on-line y off-line para IT-managers y Chief Information Officers. Jaime Izquierdo de Competencias 2.o me recomendó a Mona Biegstraaten, la coordinadora para España de CIOnet y anfitriona del evento. Además de hablar yo, también hablaron Pedro Rojas de “Senior Manager” (sorry, en el momento de escribir no funciona su web), Vicente Franco que habló del software BlueKiwi, y Ricardo Míguez responsable de Social Software para el sudoeste Europeo en IBM. Moderador fué Jaime Izquierdo. Me resulta curioso que también los eventos organizados por y para gente que se dedica las redes sociales se organizan tan tradicionalemnet como presentaciones magistrales y mesas redondas que son siempre cuadradas. Aparte de eso el intercambio entre los panelistas y con el público (no me atrevo a calificarlo de discusión, ni de debate ni de diálogo) fué de lo más interesante y los contenidos inteligentes.
• La semana pasada estuve trabajando con el CRIF “Centro Regional de Innovación y Formación” de la comunidad de Madrid, interviniendo en unas jornadas de calidad en la enseñanza. Aparte de mi intervención el otro día, los días 6, 7 y 8 de julio impartiré allí un taller para directores de centros de enseñanza sobre “Gestión y facilitación de procesos de cambio en sistemas complejos”.
• Anteriormente pasé dos días en Girona trabajando en red con algunos consultores artesanos de #redca. Sobre esta experiencia escribí este post.
• Durante dos días estuve supervisando a alumnos del tercer año que se están formando en Terapia Gestalt en la  escuela Gestalt Barcelona. Me gusta trabajar de vez en cuando con alumnos de terapia ya que es mi antigua profesión, que dejé a mediados de los 90 para dedicarme al trabajo con Organizaciones y Sistemas. El enfoque Gestalt (que no la terapia Gestalt) es uno de los dos pilares teóricos sobre los que se asienta en mi trabajo con Organizaciones y Sistemas. El otro pilar teórico es el enfoque sistémico.
• Hace tres semanas dirigí una sesión de tres días con los alumnos de la formación en Desarrollo de Organizaciones y Sistemas con enfoque Gestalt Sistémico que he puesto en marcha junto a Sílvia Esteva y Teresa Barbena. Estoy ya preparando la siguiente sesión que será del 1 al 4 de julio. Para esa sesión traemos a Benedikta Deym Soden, de Deym-Soden Consulting, formadora de mediadores en DESOSTA, y ex presidenta de la asociación alemana de mediadores para que enseñe a los alumnos los entresijos de la mediación. Benedikta y yo somos compañeros de formación (1996 – 97) en Desarrollo de Organizaciones y Sistemas Internacionales que imparte el Gestalt International Study Center.
• De la mano de Belén Sandoval (sorry, su web está en construcción) estuve con la gente de EUROFORUM en El Escorial. La conversación con Juan Vindel, Gemma Gonzalez y Teresa Sáenz- Benito sobre las posibilidades de hacer algo juntos fué interesante y prometedora.
• En Estocolmo he tenido hace tres semanas una reunión con la Radio sueca en la que me anunciaron su interés en llevarme a un proyecto en Vietnam ( lo anuncié el 28/5 aquí) y he cerrado el proyecto sobre limpieza de residuos tóxicos en el Báltico sobre el que he escrito el 3/2, el 23/2,  24/2, 12/4, 13/4, y el 16/4
• En Berlín me embarqué en la aventura de montar un Open Space on Open Companies en Barcelona para febrero del 2011. De esto escribí aquí. Es un proyecto que me ilusiona mucho pero en el que no empezaré a trabajar seriamente hasta después del verano.
• He tenido varias reuniones de trabajo con Iranzu Goicoechea, la coordinadora de Consultores sin Fronteras.

El grupo de formación en Gestalt DOS trabajando

Estamos en el segundo día de la primera sesión sobre facilitación de procesos grupales, formación de equipos y resolución de conflictos. Con el permiso del grupo cuelgo algunas fotos del trabajo de ayer.

Entrevistándose dos a dos sobre las expectativas sobre el curso.

Trabajando en grupo grande de forma autoorganizada con el material resultant de las entrevistas. Esto servirá de guía para la planificación del programa.

Definiendo identidades primarias y secundarias, así como pertencias a grupos. Buscando los estereotipos introyectados y proyectados de cada subgrupo.

Estudiando las diferencias de poder que la pertenencia a uno u otro grupo de los presentes en la sala confiere a las personas y la escala de estatus que a las pocas horas de empezar ya había empezado a emerger en el grupo de formación.

Participación en redes: el caso DIANOVA

Dentro de unas horas vuelo a Palma para trabajar con DIANOVA , una red establecida en 12 países de Europa y América, constituida por un conjunto de organizaciones independientes que desarrollan programas innovadores en las áreas de la prevención o tratamiento de las adicciones, de la educación y del desarrollo de los jóvenes.

Me han invitado a hablar sobre participación y a facilitar un proceso participativo pra trabajar algunos temas internos. El que me ha invitado es Rafael Goberna de Meditarráneo Consultores, del que ya he escrito en varias ocasiones en este blog. Me hace ilusión trabajar con esta red que hace un trabajo tan lleno de sentido.

Aún no tengo claras las Condiciones de Contorno que definen el espacio participativo. Lo cual no me preocupa mucho en este caso dado que DIANOVA se autodefine com una red. En las redes, las Condiciones de Contorno suelen ser consensuadas por los ”conectados”, por lo que el trabajo de explicitarlas recae en los participantes. No es este el caso en las empresas o las organizaciones en las que hay una jerarquía que las define a priori. 

Tras mi conferencia, probablemente proponga trabajar con el método participativo Open Space, ya que es uno de los más abiertos y autoorganizados que hay. Aunque en el caso de DIANOVA estoy abierto a dejarme sorprender por el tipo de organización que esy a improvisar un método participativo a partir de lo que me encuentre en la sala.

El liderazgo en boga

Basta con hacer una búsqueda por Google para darse cuenta de que el liderazgo es definido en general como la capacidad de influir en las personas para que hagan de buen grado lo que otros (el líder, el comité ejecutivo, etc) quieren que hagan.

En los talleres de formación que dirijo acostumbro a interesarme por las formas que los líderes presentes tienen de manejar el dilema ético que implica entender su liderazgo de esa forma. Al principio me sorprendía que casi ninguno de los líderes participantes veían el dilema inherente.

Inspirado por Einstein cuando decía que los problemas no tienen solución desde el paradigma que los creó, llegué a la conclusión de que los dilemas ni siquiera son visibles desde el punto de vista o la forma de entender el mundo que los ha creado.

Por lo tanto es imposible cambiar la forma de liderar sin antes aumentar la conciencia del paradigma que la ha hecho posible. Nuestro énfasis en la conciencia, en aumentar la capacidad de darse cuenta, desespera a aquellos que vienen a nuestros cursos con ánimo instrumental y que quieren aprender cómo usar la participación para que las personas hagan de aún mejor grado, incluso en los casos en los que vaya en contra de sus propios intereses, lo que el líder quiere que hagan.

Vender con humildad y compasión

Hablando con Aingeru Berguices, una persona multicompetente como pocas (músico, doctor en musicología, constructor de órganos, carpintero, renovador de caseríos en Euzkadi, comprometido en varias ONGs, Terapeuta Gestalt, capacitado Agente de Transformación Social, colaborador de Atractor y otras cosas que no recuerdo) me he acordado de un trabajo que llevo varios años haciendo conmigo mismo y al que últimamente no he prestado atención.

La conversación era sobre los intríngulis de vender nuestros servicios con una actitud acorde con los valores que impregnan nuestro trabajo.

Los que no nos gusta vender nuestros servicios, si en alguna ocasión tenemos que vender, caemos “por defecto” en una posición poco conducente a la venta, adoptando una de dos actitudes:

• arrogancia: no saben lo que se pierden si no me contratan …
• servilismo: pobre de mí si no consigo este contrato …

Unos días intentamos vender desde la arrogancia y otros desde el servilismo. A veces oscilamos entre las dos actitudes durante la misma entrevista. Y si vendemos algo es un milagro. Poco a poco nos damos cuenta de esta posición estereotipada y, si queremos seguir viviendo de nuestro trabajo como profesionales libres, nos ponemos en marcha para salir del atolladero. Poniendo atención antes, durante y después de cada situación de venta, podemos darnos cuenta de lo que nos hace adoptar la posición “por defecto”: nuestro carácter, nuestras ideas preconcebidas sobre ventas, sobre vendedores,  sobre el dinero, sobre el precio, interpretaciones erróneas de las señales que recibimos del mercado y del cliente potencial, etc.

El camino que yo he seguido en mi trabajo conmigo mismo en torno a este tema ha sido el de transformar la arrogancia y el servilismo en compasión y humildad. En ello estoy todavía, aunque no lo haya trabajado activamente durante este último año. Hay muchas formas de definir los dos conceptos. Las que más me gustan por el momento son:

• Compasión: la capacidad de estar en contacto con nuestra común humanidad
• Humildad: la capacidad de renunciar al uso del poder que uno tiene

Aplicado al campo de las ventas podrían sonar como sigue:

• Compasión: tanto el cliente como yo buscamos la felicidad, busquémosla  juntos resolviendo alguno de los problemas de su organización.
• Humildad: el cliente paga por mis conocimientos y experiencia, pero al fin y al cabo sólo él sabe lo que es mejor para su organización.

Como he escrito antes, en ello estoy.

Auto-organización sistémica y Auto-regulación organísmica

Ayer, leyendo el magnífico artículo que Donella Meadows escribió sobre los lugares donde intervenir en un sistema para conseguir el mayor efecto, encontré una definición de autoorganización que me entusiasmó:

Autoorganización es la capacidad que un sistema tiene para adaptarse al cambio cambiando.

Viniendo como yo vengo del campo de la Gestalt, me concuerda muy bien con la auto-regulación organísmica, que sería la capacidad que un organismo tiene para adaptarse al cambio cambiando.

No he encontrado ninguna traducción mínimamente aceptable de este artículo, cuyo título podría ser “doce puntos de apalancamiento para intervenir en un sistema”

Trabajo en valores organizacionales

Estamos dando los primeros pasos en el trabajo con un proceso de convergencia de varias empresas y organismos en una alianza estratégica que se cristalizará en un proyecto conjunto de gran envergadura. Una de las cosas de las que estamos hablando con el cliente es de la necesidad de desarrollar unos valores organizacionales comunes. Las conversaciones van por buen camino y, han emergido dos formas de ver cómo se desarrollan estos valores comunes.

Por una parte está la tradicional, que es empezar por hacer un decálogo de valores para proclamarlos en todos los documentos y ocasiones. Esto está bien, siempre y cuando se trabaje con la discrepancia que suele haber entre los valores proclamados y los valores vividos, es decir los que permean los actos cotidianos de las personas en la empresa. Algunos de los ejemplos más brillantes que conozco del trabajo por este método son:

• LEROY – MERLIN España, cuyo decálogo de valores es un documento vivo que cuelga en todos los rincones. Tuve ocasión de conocer este trabajo en mayo de este año (2009) de la mano de Gonzalo Ramón Anguita (Responsable de Calidad y Sostenibilidad) y Francisco Ferrari (responsable de Formación y Desarrollo)
• MOTOROLA, que con su decálogo y manual “Uncompromising Integrity” fué un modelo en los años 90 sobre cómo mantener la integridad en medios internacionales y multiculturales. “Uncompromising Integrity” fué escrito por R. S. Moorty, entonces Director de Estudios Estratégicos, Liderazgo Global y Desarrollo Organizacional de Motorola. R.S. fué compañero mío de formación en el Gestalt-IOSD 1997-1998.

También tengo el ejemplo deplorable de la máxima discrepancia entre los valores proclamados y los vividos. Una multinacional del transporte de datos que me contrató para ayudarles a formar un equipo de comerciales para cuentas globales. En la apertura del proceso de formación del equipo, el Director General les expuso a los comerciales, de una forma un tanto autoritaria, los valores de la compañia. Al legar al valor “Rebotamos” (We bounce back) el DG explicó que esto significaba que los empleados de la empresa eran como las muñecas rusas que tienen una base muy pesada y redondeada que nunca se tumban: ante los contratiempos rebotamos inmediatamente, dijo. De lo que no se daba cuenta este DG es de que los comerciales que iban a formar parte de este equipo se iban cada vez tumbando más en las sillas, como si quisieran esconderse debajo de la mesa.

Otra forma de trabajar con los valores de una empresa u organización es empezar por ver los valores vividos, aceptarlos sin hacer juicios de valor, nombrarlos y documentarlos. Luego se pasa a ver si los valores vividos, y los comportamientos a los que conducen, son adecuados desde el punto de vista del negocio, de la sostenibilidad, de la política de RRHH, etc . Si lo son, bastará con elevar los valores vividos a la categoría de valores proclamados.

Si no lo son, entonces habrá que completar el trabajo segúnel método anterior: hacer un decálogo de valores proclamados que sean congriuentes con el negocio y las distintas políticas que se tengan, para luego hacer un plan de acción para disminuir la discrepancia entre unos y otros.

Nosotros propodremos trabajar con los dos métodos en paralelo, lo cual es acorde con nuestra filosofía y metodología Gestalt y la Gestión Basada en la Evidenca. El primer método porque a todo el mundo le hace falta una visión que defina un futuro mejor. El segundo porque cualquier estrategia que no se base en el análisis desapasionado de la realidad tal y como es, no podrá llevar a una organización a ser lo que quiere ser. Es la tensión entre un “lo que somos” que esté alineado con ”lo que queremos llegar a ser” lo que hace posible el cambio. Es la tensión entre un “lo que queremos llegar a ser” arraigado en “lo que somos” lo que hace que este cambio sea sostenible.