Competencia multicultural: atender a múltiples interfaces y transiciones en proyectos multinacionales

Me apetece compartir algo más de las conversaciones con la multinacional de “retail of consumer goods” que quiere establecer un centro de I+D en China.

En una segunda conversación con el responsable del proceso de establecimiento, se hizo evidente que estaban muy avanzados en su estrategia para el manejo del interfaz entre el Centro I+D y el entono Chino y que ahí sería posible hacer el participativo el por el que 40 personas definirán la estrategia a seguir para establecer el centro I+D en China y planificarán el proceso que culminará en la apertura del centro. Puedes leer una entrada anterior sobre este proyecto en “Próxima parada … ¿China? : ya me gustaría ya”.

Pero cuando entramos a hablar del tema de la selección y reclutamiento del personal chino del centro quedó claro que tenían una forma tradicional de entender el proceso de “aculturación” de los empleados chinos en la cultura de la multinacional: se les forma en valores y comportamientos, y se les monitoriza hasta que hayan asumido la cultura de la empresa.

Durante al conversación recordé uno de los pilares en los que descansa mi competencia multicultural: la importancia de atender múltiples interfaces y transiciones cuando trabajas en ambientes multiculturales en los que hay grandes deferencias de poder reales o percibidas. Lo aprendí muy dolorosamente en Sudáfrica en el 2004-2005. Durante esos años viajé a Pretoria en varias ocasiones. El proyecto consistía en aumentar la subsidiariedad en un organismo internacional con Cuartel General en Europa y sede en varios países europeos y africanos. La subsidiariedad significa aproximar la toma de decisiones a las personas que las personas más cercanas al problema, tarea o asunto del que se trate. El concepto de subsidiariedad es cercano pero no coincidente con el de descentralización.

El proyecto se encontró con una serie de dificultades que lo llevó a la parálisis. En mi desesperación, llamé a Chantelle Wyley y Nathaniel Mjema, residentes en Sudáfrica y compañeros de curso 1997-97 del tercer programa IOSD (este enlace lleva al X IOSD que empieza este mayo. Es la mejor formación que he hecho nunca y la red e contactos internacional está activa aún 14 años después).

Con la ayuda de los dos entendí que el impedimento más grande era que, involuntariamente había rutinas en las oficinas de la organización que recreaban las dinámicas del apartheid, lo que suponía un doble vínculo para los trabajadores sudafricanos no blancos: hicieran lo que hicieran estaban en falta. Por una parte se les animaba a asumir mayores responsabilidades, por otra se les recordaba que eran “inmigrantes no deseados en zona blanca”.

El símbolo más claro (que no el único) que activaba esta sensación de ser “inmigrantes no deseados en zona blanca” eran los procedimientos de seguridad, de pases y demás que había que hacer para poder acceder a las dependencias del organismo.

Tras haberme dado cuenta de esto y planteado la hipótesis a los directores (europeos y blancos) de la organización, se puso en marcha un proceso participativo para encontrar un sistema de seguridad que apoyase el principio de subsidiariedad en lugar de sabotearlo. Fue una experiencia muy dura mientras que no entendí lo que pasaba. Pero es un aprendizaje que no se me olvidará nunca y que, mucho más tarde llegué a formular como la necesidad de atender interfaces y transiciones entre múltiples niveles de sistema: individuo, subgrupo, equipo, división, organización, cultura, …

Volviendo a la multinacional con la que empecé esta entrada: recordando la experiencia sudafricana, se me ocurrió proponerles concebir varios interfaces y transiciones a los que atender:

• el interfaz entre el centro I+D y su entorno chino
• el interfaz entre el empleado chino y la cultura de la multinacional

Hasta aquí ya los tenían pensados. Yo les propuse añadir uno mas: la transición que los empleados habían de hacer todos los días entre su cultura china y la de la multinacional. Para usarla al servicio de la empresa en lugar de verla como un problema les propuse concebir estas transiciones diarias de dos formas complementarias:

• Cuando entraban a trabajar considerarles inmigrantes deseados en la cultura de la multinacional.
• Cuando salían de trabajar eran embajadores de la multinacional.

Todavía no hay anda concreto sobre si al final trabajaré en este proyecto o no, pero fiel al principio de crear valor antes de que haya contrato, hasta ahora he intervenido dándoles todo lo que se me ocurre. Ya veremos como acaba. Por lo pronto es emocionante y estoy aprendiendo mucho.

De mis contactos preliminares con otra división de esta multinacional en torno a otro posible proyecto he escrito en  “¿Como hacer atractivas las carreras transversales? 

Diseño integral de talleres

Entre el 9/4 y el 17/4 doy tres talleres, en contextos muy dispares, sobre tres temas centrales en mi trabajo como consultor en  desarrollo de organizaciones y sistemas. Al final de este post nombraré los contenidos de los tres talleres y los contextos en los que voy a enseñar, pero lo que quiero compartir hoy trata de la pedagogía Gestalt y del diseño de talleres de aprendizaje integral.

La pedagogía Gestalt se basa en la asunción que todo aprendizaje sostenible parte de la vivencia, y continúa por darle sentido a ésta con la ayuda de los conceptos y la teoría. Para los que trabajamos desde el enfoque Gestalt nos resulta relativamente fácil diseñar talleres acordes con esta filosofía del aprendizaje. Pero el otro día, en una conversación  con Ana @amblletradepal Cabañas llegamos a la conclusión de que para los que vienen del mundo académico no les resulta tan fácil, ya que casi todo su entrenamiento ha sido al contrario: primero la teoría y luego aplicarla a la realidad.

La pedagogía Gestalt es integral en varios sentidos:

• Incorpora la vivencia y la teoría, aunque el orden en el que se incorporan es casi siempre primero vivencia y luego conceptos.
• Incorpora la activación de las cuatro inteligencias de los alumnos: corporal, emocional, mental y espiritual.
• Incorpora actividades bien diferenciadas, dirigidas cada una a diferentes estadios de aprendizaje y a diferentes estilos de aprendizaje. Enumero algunas, ordenadas de mas vivencial y evocativa a mas conceptual y prescriptiva:

• • Comunidad de diálogo en la que los alumnos comparten su experiencia y van creando conocimiento en el diálogo. El profesor no tiene nada que aportar.
  • Experimentos con la intención de “ver qu pasa”. El profesor no sabe a priori lo que va a suceder. Después del experimento puede el profesor ayudar a los alumnos a darle sentido a la experiencia.
  • Consultas sobre casos reales en los que algún alumno esté trabajando en la actualidad y que quiera presentar. El profesor no sabe a priori que es lo que se va a presentar y aporta su experiencia, conocimientos y conceptos a medida que los considere necesarios para entender lo que el alumno en cuestión vaya compartiendo. Dependiendo de su intención, el profesor puede invitar a los demás alumnos a participar en el trabajo de los casos que se presenten, incorporando elementos tipo experimento o ejercicio.
  • Role plays y simulaciones en las que hay elementos que el profesor ya conoce a priori y otros que no.
  • Estudios de casos en los que el profesor haya trabajado en su práctica de consultor y que ya están cerrados. Los casos son analizados con los elementos teóricos y metodológicos que el profesor proponga. Estos casos están ya lo suficientemente estudiados como para que el profesor pueda prever con bastante acierto lo que los alumnos van a sacar en limpio.
  • Ejercicios que instruye el profesor y en los que éste sabe a priori el aprendizaje que quiere que los alumnos hagan al hacer el ejercicio. En esta categoría entran los ejercicios de entrenamiento en el uso de herramientas y de desarrollo de habilidades.
  • Exposiciones en las que el profesor comparte filosofía, teoría, conceptos, métodos, experiencias propias, etc.

Estas pautas son las que formulé hace ocho años cuando dirigí un taller sobre diseño de talleres que atendiesen al aprendizaje integral de la persona. Creo que aún son válidos. Por lo menos a mí me siguen sirviendo.

Ahora voy a los temas de los tres talleres de esta semana y los contextos en los que los voy a impartir. Los tres temas son:

1. Aplicaciones de la filosofía de polaridades al desarrollo de las personas: actitud, habilidades, técnicas y teoría.
2. Diseño, gestión y facilitación de procesos que permitan la participación genuina en entornos jerárquicos.
3. Entrenamiento básico en “darse cuenta”, la atención y la observación fenomenológica.

El primero lo he impartido el 9 y 10 de abril en la Escuela Gestalt de Barcelona, dirigida por Teresa Barbena (que también es socia mía y de Sílvia Esteva en los proyectos ATRACTOR y Gestalt – DOS) El tema de este fin de semana es la aplicación (técnicas y desarrollo de habilidades) de la Filosofía de Polaridades al trabajo con las personas en general y en la Terapia Gestalt en particular.

Escribo este post el 10 por la tarde, parte en el aeropuerto de Barcelona esperando el vuelo a Kastrup, y parte en el tren que me lleva de Kastrup a Helsingborg, en donde mañana 11, el 12, 13 y 14 imparto el taller sobre Participación Genuina. Este taller lo ha organizado Greta Rask, una consultora en desarrollo de organizaciones y sistemas con enfoque Gestalt que trabaja a nivel global. Hemos trabajado juntos en varios proyectos hace años y ahora nos estamos embarcando en una aventura conjunta para dar a conocer la metodología que he desarrollado entre sus clientes globales. Mi agradecimiento a Greta es enorme por la oportunidad que me brinda. La parte de liderazgo de este taller la impartí el fin de semana antepasado en Barcelona, como parte del curso de un año de duración sobre diseño y facilitación de procesos participativos e intervenciones estratégicas que estoy dirigiendo allí.

El taller del darse cuenta y la atención lo impartiré el 15, 16 y 17 en la Escuela Gestalt de Girona , que dirige Natatxa Molina. Es un tema fascinante y la piedra angular sobre la que descansa todo el enfoque Gestalt, sea aplicado al desarrollo de organizaciones y sistemas, el coaching o la Terapia Gestalt.

Estas semanas son un  tute de enseñanza, tras haber pasado un febrero y marzo dedicado a la consultoría. Me gusta la variación ya que una actividad enriquece a la otra y viceversa. Mi miedo a convertirme en el profesor que solamente habla de sus viejos éxitos está conjurado.

la persona en la organización y la organización en la persona

El viernes pasado, 1 de abril, di un seminario/taller sobre los dilemas que plantea la necesidad de atender a la persona y a la organización. Este seminario es uno de los que ha organizado Manel Muntada @cumclavis, como parte de un proyecto para un cliente suyo. Aparte de él, otros consultores artesanos que van a contribuir en talleres sucesivos son Anna Cabañas @amblletradepal y Mikel Rodríguez @suenosdelarazon. Me hace mucha ilusión trabajar con estos tres.

Ilustro mi tesis central sobre este tema con la metáfora de la mayonesa: se puede mezclar huevo y aceite todo lo que se quiera, pero si nose dan las circunstancias propicias no emulsionarán formando la fantástica salsa: se quedarán simplemente mezcladas. Ya sé que la metáfora se queda coja, pero me sirve para ilustrar lo que quiero: las personas y la organización son a la participación genuina lo que el huevo y el aceite a la mayonesa. En ninguno de los dos casos emulsionará la mezcla si no se dan las circunstancias propicias.

La conferencia iba de eso: de cuales son las circunstancias propicias para que las personas y su organización cuajen, trabajando juntos hacia metas comunes sin que ninguna persona pierda un ápice de su autonomía. Aquí hay 8 clips, colgados en Youtube, del seminario. La calidad no es la mejor, lo siento, y al ser tan cortos puede ser complicado seguir el razonamiento, pero espero que os sirvan de inspiración.

La intervención mas eficaz

Las intervenciones mas eficaces en la vida de  un equipo directivo son aquellas que se hacen sin intención de empujarles a cambiar nada, sino de ofrecerles una perspectiva externa de lo que están haciendo para que, a la luz de esta nueva información, cambien su dinámica. Si quieren.

Hace unos días tuve el privilegio de observar el trabajo de un equipo directivo durante una reunión ordinaria en tiempo real. Las anotaciones que hice del proceso tal y como yo lo veía me llevaron a formular la siguiente secuencia:

1. Un miembro del equipo hace una presentación de un tema que le ocupa.
2. Se abre un período de argumentaciones y debate.
3. El que ha presentado justifica sus propuestas y las defiende.
4. Se produce una cierta crispación en el debate, observable entre otras cosas en los hombros elevados y las voces que se hacen más agudas.
5. La impresión desde fuera es que se produce un debate entre sordos.
6. Se producen sonrisas que yo (observador) interpreto com intentos de aplacer los ánimos.
7. Alguien le pregunta al presentador: ¿Como has pensado? y éste se explaya, relajando los hombros y distendiendo la voz.
8. Algunos exponen sus posiciones, las justifican y explican sin contraponerlas unas a las otras ni a la del presentador.
9. Los miembros del equipo proceden a formular alternativas de acción y hacen un análisis de consecuencias de cada una.
10. Se toma una decisión.

Les presenté la secuencia sin más comentarios. Tras unos segundos de silencio, uno exclama: ¡Del paso dos al seis no añaden ningún valor!

El comentario no llevó a ningún diálogo posterior, pero por lo que he oído en mis conversaciones con el director general, el clima de trabajo ha mejorado ostensiblemente. Cuando siga trabajando con ellos la semana que viene en este proyecto para doblar la producción en el 2011 veré en la medida en la que los cambios son sostenidos.

En el lenguaje Gestalt – Sistémico que uso con mis alumnos, este tipo de intervenciones se llaman intervenciones fenomenológicas. En corto significa que el consultor comparte selectivamente sus observaciones, evitando cualquier juicio de valor. El objetivo es que los que componen el sistema cliente reciban información minimizando el riesgo de despertar las resistencias suelen despertar los juicios de valor del consultor.

La experiencia es que el cambio se producirá en la medida en la que el consultor comparta sus observaciones, permitiendo que las personas del sistema cliente les den el significado que quieran. En un nivel micro, es lo mismo que intentamos recrear en los procesos participativos: que hablando entre sí las personas compartan información, le den el significado que quieran y les sirva para tomar la decisión de cambiar.

Si quieren.

Fundamental recordar que el cambio no es responsabilidad del consultor, sino del cliente.

Hace un tiempo escribí una entrada con un tema limítrofe: la gestión basada en la evidencia. Creo que es actualísima.

Del crecimiento canceroso del coaching y otras cosas

Estoy dándole los últimos toques al diseño del taller que voy a impartir este fin de semana en el Centre Gestalt de Valencia que dirige Ximo Tárrega. Ximo quiere que los alumnos del último año de su formación en Terapia Gestalt conozcan el trabajo de profesionales que estemos trabajando con un enfoque Gestalt en otros campos que la terapia individual y grupal. Me ha traído a su escuela para que comparta con los alumnos mi trabajo en Desarrollo de Organizaciones y Sistemas con enfoque Gestalt – Sistémico.

Preparando el taller reconecto con allas razones que a mediados de los 90 me llevaron a abandonar definitivamente mi profesión original de psicoterapeuta y reciclarme como consultor. Recordar este período de mi carrera me hace pensar en algunos fenómenos que veo en el mercado actual de la consultoría y el coaching que me ponen los pelos de punta.

Antes de entra en la diatriba que a continuación perpetro quiero dejar claro que lo que escribo son observaciones de tendencias generales en el mercado, no observaciones dirigidas a nadie en concreto. Conozco a muchísimos profesionales que hacen un trabajo fantástico en estos nichos de nadie y que por lo tanto son de todos.

- El coaching nació cuando la conciencia de que el directivo y la organización en la que trabaja forman un todo, caló suficientemente en el mercado y se abrió un nuevo nicho profesional. Para ocupar este nicho se necesitaba una nueva actividad profesional (algunos dirían que profesión) que tuviese un pie en el mundo duro de la gestión y otro en el mundo blando de la psicología. Tras muchas vueltas y revueltas acabó generalizándose en los 90 el término de coaching. Desde siempre ha habido un tira y afloja entre los que se acercaban a la práctica del coaching desde la gestión empresarial y los que lo hacían desde la psicología. Pero siempre ha habido un consenso en que se trataba de una actividad enfocada a ayudar, desde una perspectiva holística, a la persona a conseguir sus objetivos profesionales. Pero el coaching ha cobrado hoy en día un crecimiento que asemeja al de un cáncer, ocupando espacios profesionales en los que no tiene nada que hacer ni aporta nada nuevo aparte de amateurismo. Un ejemplo es el del “life coaching”, que tan de moda está ahora, que a mi modo de ver no es más que un sucedáneo de la psicoterapia enmascarada como coaching.

- cada vez más psicoterapeutas que dicen dedicarse a la consultoría en organizaciones. A lo que en realidad se dedican es a hacer terapia descafeinada “in house”. La orientación terapéutica de éstos es variada: PNL, Sistémica, Gestalt, Cognitiva, Conductual, … Independientemente de la escuela terapéutica, acostumbran a intervenir en las organizaciones animando a las personas a ser más abiertas en su comunicación, más auténticas y más espontáneas, incluso en los casos en los que la cultura organizacional y las estructuras de poder sean directamente peligrosas para las personas que muestren el menor atisbo de vulnerabilidad. Por suerte, las personas en las organizaciones han aprendido a defenderse de este tipo de intervenciones banalizándolas y convirtiéndolas en juegos. En los casos en los que algún despistado se crea las exhortaciones de los terapeutas metidos a consultores y sea más auténtico de lo que la cultura organizacional soporte, las consecuencias son cuando menos dolorosas para la persona, y más a menudo hacen insostenible la posición del incauto en la empresa.

- listillos que sin ningún tipo de vocación (pueden ser profesores de escuela de negocio, ex-managers que dicen haber visto la luz, coaches, psicoterapeutas, o nada de nada) se lanzan la búsqueda de ideas de negocio en el lucrativo mercado de la consultoría y la formación, invaden el mercado con promesas como “haga a sus empleados felices y verá cómo la productividad aumenta”. Sus propuestas del tipo talleres de “movimiento armónico”, sesiones de contacto con la naturaleza en “outdoor training”, entrenamiento en creatividad por medio de ejercicios de “Arterapia”, etc. Estas propuestas, a diferencia de las anteriores, son por lo general inofensivas para las personas y las organizaciones. Lo único malo es que, salvo rarísimas excepciones, no añaden ningún valor a la organización que compra esos servicios. Quizás sirvan de premio a los empleados que aprecien ese tipo de regalos. A pesar de ello (¿o quizás por eso?) son servicios que se venden como churros.

Mis mejores, más grandes y más fieles clientes a lo largo de los años me han dicho que los mejores consultores en Desarrollo de Organizaciones y Sistemas eran los que tenían la doble competencia de Psicoterapeutas (que no es lo mismo que ser psicólogo) y de Consultor DOS. Entre coaches metidos a psicoterapeutas, psicoterapeutas metidos a consultores y listillos que arramblan con cualquier cosa que les haga ganar un euro nos están haciendo perder la credibilidad a todos los demás.

No quiero entrar en una guerra de defensa de nichos profesionales en base a intereses corporativistas. En los terrenos en los que nos movemos no existen nichos reservados para ninguna de las profesiones regladas. Por lo tanto tiene todo el mundo derecho a buscarse la vida como pueda. Pero a mí no me gusta un pelo lo que veo.

Espero poder aportar este fin de semana a los alumnos de Terapia Gestalt de Ximo Tárrega algo de conciencia de las diferencias, responsabilidades y tareas de las diferentes profesiones y/o actividades profesionales.

“Exámenes” auto-gestionados – equipos fluidos de alto rendimiento

Re-creando participativamente el proceso de aprendizaje de todo el año

Ayer cerramos la última sesión del 2º módulo de la formación en Desarrollo de Sistemas y Organizaciones con enfoque Gestalt Sistémico. Este módulo trata de tres áreas de intervención que aparentemente no tienen nada que ver unas con otras pero que en realidad son indisolubles:

• - gestión del cambio
• - resolución de conflictos
• - formación de equipos fluidos de alto rendimiento

Son indisolubles porque no hay cambio sin conflicto, no hay equipo fluido sin cambio, no hay cambio real sin equipo fluido, no hay equipo fluido que no pase por conflictos, no hay resolución de conflicto sin cambio, no hay alto rendimiento sin cambio y conflictos …

Los miembros del equipo docente tenemos a nuestra disposición seis sesiones de tres días a lo largo de un año para que los alumnos aprendan lo necesario para poder trabajar autónomamente con estas tres tareas en los roles que tengan: gestores, directivos, directores de proyectos, consultores internos o externos, staff, etc.

El “examen” consiste en que los alumnos trabajen autónomamente durante toda la última sesión aplicando todo lo aprendido a sí mismos como colectivo, ejerciendo cada uno su liderazgo personal convirtiéndose así en un equipo autogestionado, fluido y de alto rendimiento cuyo propósito es maximizar el aprendizaje de cada individuo.

Evaluando el propio aprendizaje personal y el del equipo como colectivo

El indicador que usamos en el equipo docente para ver si han llegado a este alto nivel de aprendizaje, es la cantidad de intervenciones que hemos de hacer durante la última sesión para que el colectivo de alumnos se mantenga enfocados en la tarea, auto-organizándose y autogestionando su trabajo. Desde este punto de vista el nivel de aprendizaje de esta primera promoción ha sido espectacular. Aparte de las intervenciones iniciales para encuadrar la tarea de la sesión, no ha sido necesario que interviniésemos más que para darles feedback sobre lo que habían hecho. Y casi ni eso ha hecho falta porque entre el feedback que cada uno daba a los líderes del momento cubrían casi todo lo que nosotros habíamos observado.

En enero del 2011 ponemos en marcha el primer y tercer módulo de la formación. El Módulo 1 trata de apoyar a los alumnos para que descubran y formulen su vocación, planifiquen su carrera profesional alineándose con su vocación y aprendan a hacer lo mismo con otras personas con técnicas de coaching. El Módulo 3 trata de que los alumnos aprendan a intervenir en sistemas complejos diseñando, gestionando y facilitando procesos participativos (si intervienen en sistemas jerárquicos) o procesos autoorganizados (si intervienen en sistemas difusos tipo red) El Módulo 2 lo pondremos en marcha otra vez en el 2012.

A continuación cuelgo algunas fotos de la sesión de este fin de semana. No transmiten la intensidad de la pasión por la tarea ni la profundidad de la compasión por su común humanidad con las que trabajaron, pero es lo mejor que puedo hacer para compartir esta experiencia a través del blog.

Foto de la primera promoción del curso en Gestión del cambio, resolución de conflictos y formación de equipos fluidos de alto rendimiento

Principios generales de la Participación Genuina

Llevo varios días preparando el taller que voy a dar en Helsingborg (el sur de Suecia) entre el 24 y 26 de agosto. Parece que va a ser unéxito ya que tengo más de 20 apuntados, casi todos de multinacionales suecas como IKEA, Astra Zeneca, etc.

Sí, ya sé que es en mitad de mis vacaciones, pero he elegido vivir a caballo entre dos países en los que los meses de vacaciones no coinciden, o sea que cuando los españoles se van, los suecos vuelven …Por eso y en contra de mi costumbre, esta vez lo quiero llevar completamente preparado. Así podré soltarlo y no darle vueltas mientras que ando de vacaciones las tres primeras semanas de agosto. Lo cual no quita que cuando esté ante el grupo de participantes me salte mi propia planificación a la torera e improvise un taller totalmente nuevo. Pero mi experiencia me dice que para permitirme dar rienda suelta a mi creatividad improvisadora me viene bien tener una planificación en la que apoyarme si la improvisación no me sale.

Esto que aquí comparto son los primeros minutos de contenido del taller de tres días.

Principios Generales de la Participación Genuina

Las necesidades:

• la necesidad de darle sentido a la realidad compleja de hoy en día y de tomar decisiones con un creciente nivel de incertidumbre.
• la necesidad de posibilitar que personas con diferentes perspectivas, especialidades, posiciones, intereses y culturas trabajen juntas manteniendo su autonomía y sus diferencias, que en muchos casos son insalvables.
• La necesidad de desarrollar métodos de gestión que no interfieren con la tendencia natural de las personas a auto-regularse y a auto-organizarse.

Los valores

• Las personas cambian y se comprometen cuando quieren. Las personas resisten cualquier intento de forzarles a, o de impedirles cambiar o comprometerse.
• Es posible controlar algunas estructuras, pero nunca a las personas.
• Las organizaciones cambian cuando una masa crítica de personas deciden libremente que quieren cambiar y comprometerse.

La actitud

• Confianza en que las personas anhelan siempre hacer lo mejor posible.
• Confianza en que personas que piensan juntas  y deciden autónomamente llegarán a las mejores soluciones que las circunstancias permitan.
• Aceptación de que las soluciones a las que lleguen los participantes seguramente no serán las que yo preferiría.

Esto que he compartido es también la base de la declaración de Atractor Consultores. Mis socias y yo estamos re-definiendo el concepto y el web-site ante la entrada en el nuevo período estratégico de tres años que abriremos a principios del 2011. Estamos satisfechos con el período estratégico que cerramos, ya que hemos alcanzado los dos objetivos primarios:

• hemos puesto en marcha la primera formación en castellano en Desarrollo de Organizaciones y Sistemas con enfoque Gestalt – Sistémico. Todo apunta a que en el 2011 vamos a tener  dos grupos en marcha. Uno en el módulo de coaching y otro en el módulo de Participación Genuina e Intervenciones Estratégicas.
• hemos conseguido que yo tenga el suficiente trabajo en España como para poder vivir de mi trabajo aquí sin tener que depender del mercado sueco.

Recuperando la práctica de la paz

Este fin de semana hemos traído de Munich a Benedikta Deym-Soden para que enseñase los rudimentos de la mediación en la quinta y penúltima sesión del segundo módulo de la formación en Desarrollo de Organizaciones y Sistemas con enfoque Gestalt – Sistémico.

Este segundo módulo tiene como objetivo que los alumnos aprendan a ser eficaces y eficientes a la hora de introducir cambios en las organizaciones y sistemas en los que intervienen, sea como ejecutivos, como directores de proyecto, como consultores (internos o externos) o como agentes de cambio social.

Durante las tres primeras sesiones he dirigido todos mis esfuerzos para conseguir que este grupo de alumnos tuviera la experiencia de trabajar juntos estando intensamente enfocados en la tarea y simultáneamente en profundo contacto con su común humanidad.

La experiencia de trabajar así transformó profundamente mi motivación y me indicó, a mediados de los 90, la dirección que mi trabajo de consultor tomaría. Desde entonces he visto una y otra vez cómo esta experiencia transforma a las personas, que a partir de ese momento la convierten en parte integral de su trabajo, intentando recrearla sea el que sea el ámbito en el que desempeñan su labor profesional.

Durante las tres primeras sesiones con este grupo he frenado mis impulsos y sus peticiones de enseñarles métodos y herramientas. He centrado todas mis intervenciones con un sólo fin: que los alumnos vivieran esta experiencia. Mi convencimiento, basado en la experiencia, es que los métodos y herramientas se convierten en meros instrumentos y manipulaciones en manos de profesionales que carecen de confianza en que las personas llegarán a los mejores resultados posibles si se les deja. Esta confianza no se desarrolla más que de una forma: siendo arte y parte de un colectivo en el que se trabaje intensamente enfocados en la tarea y simultáneamente en profundo contacto con la común humanidad.

Este momento mágico se produjo en este grupo a finales de la tercera sesión en abril de este año. La cuarta sesión se centró en que los alumnos se entrenasen en hacer intervenciones que contribuyeran a que este clima de trabajo se afianzase y se convirtiese en una cultura organizacional utilizando, ya sí, las herramientas y métodos que enseño, y otras que ellos puedan haber adquirido en otros sitios. Esta sesión fue para ellos una profundización de la experiencia de que ellos mismos eran capaces de llegar a los mejores resultados sin intervención de ningún jefe ni profesor, en este caso yo.

Pero no todo puede ser agua de rositas. Lo alumnos se están entrenando en ser agentes de cambio, y por lo tanto han de saber de conflictos y su resolución. No hay cambio sin conflicto ni resolución de conflicto sin cambio. Por eso trajimos a Benedikta Deym-Soden.

Es una maravilla verla trabajar y ver cómo su arte va llevando a las personas a entender visceral-, emocional-, intelectual- y espiritualmente la naturaleza del cambio y del conflicto. Cómo consigue, con su actitud, métodos y técnicas, no sólo enseñar a mediar en conflictos en organizaciones, sino también a despertar la esperanza en el ánimo de personas profundamente afectadas por conflictos sistémicos prolongados y dramáticos como el de Sudáfrica o el de España, el país Vasco, Cataluña, la memoria histórica, …

Por mi parte, se han cerrado varios ciclos, y probablemente abierto otros que aún no acierto a discernir.

En 1997, la primera vez que vine a Cataluña, subí a Montserrat con Benedikta. Allí tuve la experiencia espiritual más fuerte que he tenido nunca. No religiosa. Tampoco mística. Fue simplemente la primera vez que me paré a escuchar la voz de mi vocación en vez de buscarla con denuedo fuera de mí. Y lo que mi vocación me decía era que mi trabajo consistía en la práctica de la paz. Algunos años más tarde leí con avidez y maravillado el libro de Harrison Owen con el mismo nombre. Allí en Montserrat decidimos Benedikta y yo que algún día trabajaríamos juntos por la Paz. Y aquí estábamos este fin de semana, 13 años más tarde, al pie de Montserrat, ella trabajando y yo traduciéndola.

Cuando cae en mis manos el diario publicado de alguien, suelo mirar lo que escribieron el día que yo nací. Una de las entradas que más impacto han tenido en mí fue lo que Dag Hammarskjöld, “Mr. H.” secretario General de la Naciones Unidas en los 50, escribió en su diario ese día: “ Reconocerás la vida y serás reconocido por ella a la medida de tu transparencia – es decir, según tu capacidad de desaparecer como fin y permanecer como simple medio”. Desde que leí la frase por primera vez (en sueco) la he usado para guiarme en mi trabajo con mi estilo de liderazgo. La historia de cómo cayó en mis manos un facsímil de la única versión en castellano que existe de ese diario (“Marcas en el Camino, diario íntimo de Mr H”. Seix-Barral, Barcelona 1965) tiene también que ver con los ciclos que se cierran o abren con el taller de Benedikta el fin de semana pasado.

Estaba yo trabajando en Nicaragua preparando un proceso participativo con el equipo directivo de una organización europea. Poco antes de que yo llegase había celebrado Suecia sus 200 años de Paz con una recepción en la embajada en Managua. La embajadora Eva Zetterberg quiso hacer un regalo a los asistentes, y se le ocurrió una copia del diario de Dag Hammarskjöld. En varias ocasiones escribió a Seix- Barral para pedirles ejemplares, pero nunca recibió respuesta. Cuando faltaban pocos días para la recepción pidió a una imprenta en Managua que le hicieran una edición facsímil pirata. Antes de la recepción se enteró el ministerio de exteriores sueco, prohibió la distribución y ordenó la quema de la tirada. La embajadora se quedó con algún ejemplar como recuerdo personal. Cuando nos conocimos conversamos sobre nuestras motivaciones. Al oírme hablar de mi vocación de la práctica de la paz me regaló el último que le quedaba.

El fin de semana pasado, al hacer de traductor a Benedikta, tuve la oportunidad de entrenarme en ser medio y no fin. Me gustó la experiencia, aunque a priori creí que me iba a resultar difícil soltar el control e un grupo con el que he trabajado casi un año, y ser simplemente medio de Benedikta. Es prueba de que el trabajo de todos estos años no ha sido en vano.

No discierno nítidamente los ciclos que se abren, pero sí intuyo que la etapa que se abre tiene que ver con presentarme aún más transparentemente como un consultor que trabaja  enfocado a la tarea que cada proyecto requiera, abriendo espacios en los que las personas puedan ser plenamente humanas. Lo que es lo mismo, un consultor cuya misión es practicar la paz en su día a día.

Me he dado cuenta de que desde que me vine a España hace dos años me ha dado miedo hablar abiertamente de la práctica de la paz. Va siendo hora de recuperarla como valor central de la marca Moliní, aunque sea con miedo.

Ausencia del blog y presencia en la tarea pedagógica

Entro en un período de concentración en la tarea pedagógica. Viernes sábado y domingo trabajo con un grupo de 20 personas que están en la segunda sesión del módulo sobre facilitación de procesos grupales, formación de equipos y resolución de conflictos de la formación en Desarrollo de Organizaciones y Sistemas con enfoque Gestalt – Sistémico que dirijo.

Cuando entro en un proceso de tres días con un grupo de formación entro en un estado en el que lo único que existe es el grupo. Para poder añadir todo el valor del que soy capaz tengo que estar completamente presente en lo que está sucediendo y en contacto con hacia dónde les quiero llevar para que aprendan lo que quiero que aprendan. Por eso aviso que probablemente desaparezca del blog hasta la semana que viene ya que miércoles y jueves estoy liado con clientes todo el tiempo.

Por si a alguien le interesa, este módulo consiste de seis sesiones de tres días, menos la quinta que es un internado de cuatro días. Cada sesión tiene un tema:

1. La vida independiente de los grupos y subgrupos.
2. Las realidades múltiples. Relaciones y tarea.
3. Cambio y continuidad. De grupos a equipos.
4. Conflictos y resolución de conflictos
5. Mediación y facilitación: dos roles y dos técnicas en la resolución de conflictos. (internado de 4 días)
6. Prácticas y supervisión de casos.

La quinta sesión la impartiré conjuntamente con Bendikta Deym – Soden, especialista en mediación y formadora de mediadores, ex-presidenta de la asociación de mediadores de Alemania y compañera mía de formación en 1996 – 97 del programa internacional en “Desarrollo de Organizaciones y Sistemas internacionales” impartida por el GISC.

Bibliografía obligatoria para el Módulo 2 de la formación en Desarrollo de Organizaciones y Sistemas

Karp H.B. Guía para el líder del cambio: Gestalt en organizaciones y empresas. Cuatro Vientos, Madrid 2007  Un libro básico para entender la perspectiva Gestalt sobre el cambio y el liderazgo del cambio. Muy buena forma de acercarse al tema por primera vez.

Amartya Sen. Identidad y violencia. Katz Editores. Buenos Aires 2007 Fundamental para entender cómo creamos la ilusión de la identidad, cómo perdemos la libertad en la busqueda de la seguridad que nos da la pertenencia al grupo y de cómo la participación en los asuntos que nos conciernen es la vía de recuperación de la responsabilidad de la persona y por ende de sanación.

 Harrison Owen. El espíritu del liderazgo.  Oxford University Press. México 2001 Si todavía quedasen islas desiertas sería uno de los libros que me llevaría. Harrison es el que se inventó (él dice descubrió) la TEA (Tecnología del Espacio Abierto). Hoy en día se le conoce como el más importante promotor del enfoque metafísico de la gestión empresarial. 

John Paul Lederach. Construyendo la Paz. Reconciliación sostenible en sociedades divididas. Gernika Gogoratuz. Bilbao 1997 JP Lederach es una de las figuras más importantes en el campo de la resolución de conflictos. Conecta muy elegantemente el aquí y ahora del contacto entre las partes con la visión estratégica de los conflictos globales.

Artículos a descargar de http://eugeniomolini.wordpress.com/documentos/ : 

1)    Moliní E. (2008) Desarrollo de una conciencia global y de Responsabilidad Social Corporativa genuina.

2)    Moliní E. (2008) Caso ECTAE: emergencia de figura común para un proyecto estratégico medioambiental

3)    Moliní E. (2008) Caso IPIES: conectando microbiología con macro-cambio climático.

4)    Hanafin J. (2004) Reglas básicas para agentes de conciencia.