Participación genuina en jerarquías, grupos y redes

Hace unos días escribió Asier Gallastegi (@gallas73) un interesante post en su blog bajo el título de Participación, fácil o difícil. El post incorpora una interesante y creativa presentación ppt con el mismo nombre.  También Manel Muntada (@cumclavis) escribe en su blog una entrada muy interesante con el título de Participación, algunas advertencias. También Amalio Rey (@arey) ha escrito últimamente sobre participación genuina en varios de sus posts.

Me alegra mucho que personas a las que tengo tanta estima profesional y personal escriban sobre este tema, y que sus entradas despierten tanto interés por el mismo, ya que es el eje central de mi trabajo. Muchos de los temas que Asier, Manel, Amalio y sus comentaristas alumbran, son los que intenté recoger en noviembre del 2009 en un post tan largo que mereció una pestaña propia en este blog. La pestaña es la que se llama Preguntas más frecuentes en la que intenté responder a las inquietudes que mis clientes y alumnos han planteado a lo largo de los años.

Mi pensamiento en torno a estas cuestiones ha evolucionado desde entonces ya que una de las tareas que más me han ocupado durante este año ha sido la escritura de un libro sobre participación genuina en entornos jerárquicos. Si respondiese hoy a las “preguntas más frecuentes” cambiaría la terminología en algunos casos, pero mantendría los razonamientos que entonces hice.

Una impresión general que me llevo de todas estas conversaciones sobre el tema de la participación es que no siempre queda claro el contexto sobre o desde el que se hace una afirmación. Para mí ha sido muy útil diferenciar entre tres tipos de contextos a la hora de hablar de participación: los contextos jerárquicos, los contextos grupales y los contextos red.

Los contextos jerárquicos son todas las organizaciones y empresas. En estos contextos existe una instancia que tiene y a la que se la reconoce (aunque sea  a regañadientes) el poder formal de definir a priori una serie de cosas a la hora de poner en marcha un proceso participativo: la tarea, los invitados a participar, el nivel de participación al que se invita, etc.

Aquí el trabajo necesario para aumentar el nivel de participación genuina de los individuos tiene dos vertientes: a) apoyar a las personas con más poder formal en la jerarquía a disminuir su nivel de ansiedad ante el fantasma de la pérdida de control y/o poder y b) apoyar a los individuos a curarse de su jerarquitis. Sobre esto he escrito mucho en este blog y es el tema del libro en el que estoy trabajando.

La razón del porqué  escribo más sobre contextos jerárquicos es que son los que pueden pagar mis honorarios. Las redes y los grupos no suelen tener el dinero, ni suelen ser conscientes del valor que mis servicios podrían añadir. Cuando trabajo en contextos red o grupales suelo hacerlo gratis o por unos honorarios bajísimos.

Los contextos grupales son aquellos en los que la participación tiene como tarea principal la permanentización del grupo como unidad de pertenencia e identidad. La pertenencia al grupo, las tradiciones y el lugar identitario que cada uno tiene en cada período vital (edad, género, …) definen a priori el lugar que cada uno tiene en la participación en la vida del grupo. Creo que no he escrito sobre esto en ninguna entrada, por lo que pondré algunos ejemplos:

- en todas las organizacionea del cono sur africano (y en menor medida en América Central)  era evidente que paralelamente a la jerarquía formal había una organización igual de fuerte en torno a aspectos identitarios que, si no se tenían en cuenta nunca podría salir adelante el proceso participativo formal que la jerarquía formal había puesto en marcha.

- la directora de la sucursal en Guatemala de una organización europea era la más capacitada y con más estudios. A sus espaldas, los empleados guatemaltecos  la nombraban ”la indita” con paternalismo despectivo. El tema identitario impedía aquí cualquier participación genuina en el proceso participàtivo formal puesto en marcha por la jerarquía europea.

- el caso más sangrante es el de la organización europea con sucursal en Sudáfrica, que invitaba a participar a sus empleados locales y europeos sin antes haber trabajado algunas rutinas que aparentemente eran inofensivas, pero que en el contexto post-apartheid recreaban las dinámicas del apartheid.

- poner atención a los aspectos grupales es también muy relevante en los procesos de participación ciudadana en los que no sólo hay grupos de interés (propietarios, vecinos, comerciantes, …) sino también grupos identitarios (los de siempre, lors recién llegados, las minorías, los grupos étnicos, religiosos, …)

El estudio de la teoría de la interseccionalidad y de Amartya Sen son clave para todo aquel que quiera intervenir en estos contextos en los que los grupos como unidad de identidad son centrales. Para aumentar el nivel de participación genuina en estos contextos, la tarea principal es aumentar la conciencia de cómo las normas grupales impiden que los individuos brillen con luz propia y cómo rigidizan la adaptación del grupo a las cambiantes circunstancias externas, poneiendo en peligro la supervivencia de grupo como tal. Aquí tiene los individuos que desafiar su propia tendencia a la grupitis.

Los contextos red son los que emergen cuando varias personas se juntan en torno a un interés común y desaparecen cuando el interés desaparece. Sobre esto he escrito en Brillar con luz propia en red. Para mantener el alto nivel de participación genuina que caracteriza a las redes como forma de organización, mi tarea suele consistir en ayudar a los enredados a darse cuenta cuándo empiezan a desarrollar jerarquías y/o identidades grupales que les apartan del funcionamiento en red. Así podrán elegir si quieren seguir por ese camino o seguir siendo una red pura.

Hay muchas iniciativas que experimentan con distintos modelos para conseguir darle a una red algún tipo de continuidad sin peder el frescor y la espontaneidad de la participación genuina en su más lato nivel: la cocreación y la corresponsabilidad. Algunos de éstos son los que Julen Iturbe llama “Empresa Abierta”( ves a su blog, busca por las palabras empresa abierta o economía abierta y empápate). Por mi parte estoy trabajando en un experimento que consiste en convertir Atractor en una empresa que sea una plataforma de servicio para consultores que quieran trabajar en red. El trabajo está ya muy avanzado y espero poder escribir en este blog sobre los detalles en breve.

Desde luego que todos los contextos en los que trabajo con la metodología de la participación genuina son híbridos y tienen aspectos jerárquicos, grupales y red (en-redados). Pero la distinción es útil para diseñar intervenciones que atiendan a unos u otros específicamente. También es útil para hablar de participación en diferentes contextos.

En uno de mis primeros posts escribí una entrada bajo el nombre de Formas de organizar las cosas (y las personas) Trataba del desafío que supuso ordenar los más de 4.000 libros que salieron de las cajas de mudanza cuando me vine de Suecia. Los criterios de organización de las estanterías eran tres y se asemejan a los tres contextos de los que escribo en este post: jerarquía, identidad grupal y red/interés. Puede ser una lectura algo más amena que la de este post.

Resumen de actividades

Prometí al final del post anterior que el siguiente sería sobre la importancia que la diferencia entre tarea y objetivos tiene para el diseño y facilitación de procesos según la metodología de la Participación Genuina. Pero no puedo cumplir con este compromiso por el frenesí de “talleres de cata” de Participación Genuina y otros aspectos de mi trabajo en el que he estado metido desde hace diez días:

En Barcelona dos talleres abiertos, en Madrid otros dos talleres abiertos y en Bilbao cinco talleres en distintas empresas y organizaciones: Tecnalia, Getxo Kirolak, Adecco Training y Unesco Etxea.

Javier Ruiz, uno de los directores de Tecnalia que participaron en el taller,  escribió en su blog un resumen bastante bueno de lo que dije en el taller. Lo puedes leer en su entrada Participación Genuina y Eugenio Moliní.

Mi agradecimiento es profundo a todas las personas que desinteresadamente y muy generosamente han hecho posible esta “gira” para ayudarme a dar a conocer mi trabajo:

En Madrid Olga Rodríguez, Bárbara Nieto, Detlef Hoffmann y  Mercedes Moliní

En Barcelona Sílvia Esteva y Teresa Barbena

En Bilbao Cristina Zabaleta y Aingeru Berguices (su presencia en la red es nula pero su red de contactos presenciales en Euzkadi es inmensa)

En la red y con la prensa Angel Sánchez me ha organizado un par de entrevistas por la radio.

Tod::s ell::s han difundido la información por su extensa red de contactos y trabajado mucho para hacer posible esta “gira”. Por eso he priorizado mostrar aquí mi agradecimiento antes que escribir el post sobre objetivos y tarea.

La tarea es Reina – Task is queen

Reunión ejecutiva integrada en el proceso participativo de despliegue de la estrategia "Scaling Up energy services in East Africa" por encargo del PNUD.

Una de las cosas que más llama la atención en España es que la Participación Genuina sea una metodología de trabajo enfocada únicamente en la tarea y no en las personas, ni en las relaciones ni en el clima laboral. También extraña que me permita garantizar que un proceso en Participación Genuina bien llevado y enfocado en la tarea tendrá efectos profundos y positivos en todos estos ámbitos.

Yo no me había encontrado estas reacciones de sorpresa en Suecia, por lo que al principio de trabajar en España me confundían mucho. Algunas hipótesis que se me ocurren al respecto son:

1. La cultura española está mucho más enfocada a las relaciones que la del norte de Europa, más enfocada en la tarea y en la que me he formado y crecido profesionalmente. Una explicación en profundidad de esta hipótesis la puedes encontrar en la entrada “diferencias culturales de priorización entre tarea y relaciones”
2. Las organizaciones y empresas españolas no suelen contratar, para hacer intervenciones directamente en la línea, a consultores externos que trabajamos con métodos que requieren un alto nivel de participación e involucración de múltiples actores y de compromiso por parte del cliente. Por otra parte demuestran mucho interés por mi trabajo ya me contratan a través de la funciones de staff para que enseñen su oficio a través de formaciones, seminarios, talleres, etc. (Ver al final el comentario que he hecho más tarde sobre la revisión de esta hipótesis que hice tras el comentario de luis.tic616).

Como todas la hipótesis de este tipo, son generalizaciones que no atienden para nada las muchas excepciones, pero que sí describen tendencias generales que hasta ahora nada ni nadie me ha desmentido. Estoy abierto a revisarlas en cuanquier momento en el que la realidad me ponga ante hechos que las desmientan.

Para lo que me sirven estas dos hipótesis es para darme cuenta de que la labor pedagógica y de marketing que tengo que hacer es mucho mayor de lo que me pensaba cuando me vine de Suecia. El interés que despierta mi trabajo en España es enorme, y la cantidad de seminarios, conferencias y talleres que me llegan a través de los departamentos de formación y de RRHH de empresas y organizaciones más que suficiente. Pero aún han sido pocas las ocasiones en las que se me contrata para trabajar interviniendo en la línea y en conexión directa con los resultados del “bottom line”

Por eso me estoy planteando el siguiente desafío estratégico en mi proceso de establecimiento en España: hacer comprender al mercado español que la Participación Genuina es una metodología enfocada en la tarea que añade más valor cuanto más cercanas estén las intervenciones a los objetivos y los procesos centrales de la organización.

Mi experiencia es que si trabajo enfocado en la tarea aumenta exponencialmente el valor que la Participación Genuina añade, tanto en los resultados como en los efectos:

1. los resultados tangibles (mejoras en la productividad, ahorro de tiempo, mejores resultados, mejor uso de lo recursos, etc.)
2. los efectos intangibles (bienestar, satisfacción, mejora del clima laboral, aprendizaje compartido, etc.)

Sin ser una lista exhaustiva, las tareas para las que la Participación Genuina ha demostrado ser útil son, ordenándolas de las más instrumentales primero hasta las más estratégicas abajo:

• Facilitación de reuniones para resolver problemas puntuales.
• Puesta en marcha de planes de mejora y optimización de recursos.
• Planificación, monitorización y evaluación de proyectos.
• Formación de equipos fluidos de alto rendimiento ante proyectos concretos.
• Formulación de Estrategias Organizacionales
• Procesos de fusión e integración de organizaciones.
• Procesos por los que varias organizaciones o empresas llegan a acuerdos de índole estratégica.
• Cambio en la cultura organizacional para adaptarse a los actuales ecosistemas de operaciones: complejos, cambiantes, transversal, diversos, fragmentados y turbulentos.

Es importante darse cuenta de que escribo todo el tiempo enfoque en la tarea, no en los objetivos. Sobre esta diferencia escribiré mi siguiente post en unos días.

luis.tic616 hace un comentario a esta entrada que me obliga a revisar la segunda hipótesis que planteo arriba. Tras meditarlo me he dado cuenta de que había hecho una generalización que ni yo mismo estaba dispuesto a sostener, por lo que la reformulado añadiendo a la hipótesis las palabras en itálicas“que trabajamos con métodos que requieren un alto nivel de participación e involucración de múltiples actores y de compromiso por parte del cliente. “. Gracias Luis. Formulada así es una hipótesis basada en mi experiencia. Ahora a esperar que mi estrategia de resultado y me obligue a descartarla.

Estudios de clima laboral de alto impacto

Sala preparada para el cierre de un proceso colaborativo/participativo en empresa constructora. En los rollos del centro la documentación resultante.

Sucede que me llama alguna empresa consultora y/o de formación que tiene un cliente al que no pueden suministrar el servicio que pide. A veces no tengo ninguna experiencia de lo que piden y digo simplemente que no. Pero otras veces sí que se del tema, y la conversación se complica enormemente. Por ejemplo hace unos días que me pedían que hiciese un estudio de clima laboral.

Mi respuesta fue la habitual, que sí que lo podría hacer siempre y cuando el procedimiento para hacerlo fuera participativo y colaborativo. A partir de aquí se convirtió la conversación en una acumulación de malentendidos que llevaron a lo de siempre: el que me llama acorta la conversación pidiéndome que le mande una presentación de trabajos anteriores de similares características y cuelga.

La conversación del otro día ha añadido un elemento más a la serie de datos que confirman mis hipótesis sobre lo conservador y conservante de los estudios de clima laboral en boga. Habitualmente se hace una encuesta entre los empleados, los consultores que la hacen la analizan, cuantifican los resultados en base a unas variables o indicadores, hacen un informe y lo presentan al nivel jerárquico que haya encargado el estudio. En ocasiones se usa la información únicamente en conversaciones con los directivos afectados por las valoraciones más bajas y en las negociaciones salariales con los que hayan recibido las más altas. En otras ocasiones se difunden los resultados en “cascada” por los diferentes niveles jerárquicos de la organización para que cada uno elabore un plan de mejora en su respectivo departamento. Y en algunos casos se difunden los resultados entre los empleados que han respondido a la encuesta.

Independientemente de la medida en la que se difunden los resultados, el procedimiento de empezar con una encuesta implica un desperdicio del enorme impacto que un estudio de clima laboral puede llegar a tener en la productividad y el bienestar de las personas. Mis recomendaciones para maximizar el impacto y el retorno de la inversión son:

• Las encuestas hechas por expertos externos refuerzan el mito del directivo héroe cuyas acciones pueden cambiar el clima laboral si encuentra las acciones adecuadas. Esto no conduce nunca a un cambio en la dirección de una mayor colaboración, participación y transversalidad.
• Los expertos en el clima laboral de la empresa u organización en cuestión no son los que elaboran la encuesta, analizan el resultado y redactan el informe sino los que responden a la encuesta.
• Las personas que, desde distintos niveles jerárquicos, responden la encuesta son los que co-crean el clima laboral que se quiere estudiar. Por lo tanto son ellas las que mejor saben lo que hay que hacer para mejorarlo si fuera necesario.
• A consecuencia de lo anteriormente expuesto, la forma de maximizar el impacto de un estudio de clima laboral es hacerlo participativamente y colaborativamente de forma que las posibles medidas a tomar emerjan al mismo tiempo que va aumentando la conciencia del estado del clima laboral.
• Lo que hace que el procedimiento participativo sea más eficaz y eficiente que el de la encuesta hecha por expertos es:
  • se sale de las reuniones con el análisis y las propuestas de acción ya hechas
  • los involucrados en las reuniones han colaborado en proporcionar la información y en hacer el análisis, por lo que tienen una comprensión común del clima laboral
  • el plan de acción ha sido elaborado por los involucrados, por lo que las resistencias a su implementación serán mínimas
  • los costes en tiempo y dinero vienen a ser los mismos en el procedimiento de la encuesta de expertos y en de la participación / colaboración. El valor añadido del procedimiento participativo y colaborativo está fundamentalmente en que la introducción de los cambios será muy fluida y no habrá que dedicarle tiempo a “vender” los resultados ni las recomendaciones.

En otro orden de cosas. Para poder añadir valor a la organización cliente he de tener un contacto de alta colaboración y alta confianza con el responsable más alto del proceso que se quiere poner en marcha. Por eso me resulta imposible trabajar en circunstancias que no conduzcan a esta relación con el cliente. La conversación del otro día con este intermediario me confirmó que no puedo trabajar si el cliente o intermediario me ven únicamente como un proveedor.

¿A quién va dirigido?

ASDI-INEC Consultations on Energy Policies with our partners

Ahora que estoy por primera vez en mi vida ofreciendo cursos abiertos, me encuentro con algunas de las normas no escritas pero durísimas que rigen este mercado. Una de ellas es la exigencia de que haya en el folleto un apartado en el que se definan las categorías profesionales a las que el curso va dirigido. No es que me venga de nuevas, pero me sorprende la vehemencia con la que preguntan los responsables de formación de las grandes empresas que han mostrado curiosidad por mi oferta así como responsables de programa de alguna escuela de negocios que también me han escrito interesándose.

Hasta hace relativamente poco había que hacer un esfuerzo intelectual, casi un acto de fe, para darse cuenta de que una organización y su entorno forman un ecosistema de operaciones con ciclos iterativos de retroalimentación y acoplamientos múltiples extremadamente complejos. El muy conocido pero poco tenido en cuenta Cluetrain Manifesto de 1998 anunciaba lo que iba a venir a los espabilaos de la época.

Pero hoy en día no hace falta hacer un acto de fe. La web 2.0 y las redes sociales hacen patente que esto del ecosistema de operaciones no es ninguna veleidad de filósofos metidos a consultores sino una realidad palpable. Es imposible vivir con la ilusión de que una organización tiene el control de su ecosistema de operaciones.

Los hay que aceptan la realidad tal y como es, adaptándose creativamente y buscando intencionalmente nuevas formas de acoplamiento entre sus organizaciones y su entorno. Otros resisten y se relacionan con los nuevas posibilidades de acoplamiento como si fueran nichos que aprovechar, conversaciones que controlar y “target groups” a los que manipular. No se dan cuenta de que están tirando el dinero en aventuras que de 2.0 no tienen más que el barniz. De estas ilusiones de control viven un montón de consultores que o no han entendido la naturaleza de ecosistema de la web 2.0 o simplemente tienen mala fe y aprovechan la ingenuidad de sus clientes. Hay muchas excepciones, e iniciativas como la Red de Consultoría Artesana lo demuestran.

Con el curso “Participación Genuina: diseño y facilitación de procesos colaborativos y participativos” pretendo enseñar todo lo que eh aprendido en los caso 20 años que llevo diseñando, gestionando y facilitando procesos participativos, colaborativos e incluso autoorganizados. Mi experiencia es de procesos presenciales en tiempo-espacio real, lo que aparentemente me decalificaría en el mundo 2.0. Pero todas mis intervenciones en conferencias y lo-que-sea-Camp despiertan interés ya que lo que he aprendido sobre colaboración y participación presencial es aplicable sin cambios en el mundo 2.0.

Una de las cosas que he aprendido es que cuanto más compleja la cuestión a trabajar, más importancia tiene que participe una masa crítica de actores del ecosistema de operaciones de la organización que invita a participar. Desde este convencimiento, había elegido no poner en el folleto del curso un apartado sobre los “target groups”. Pero la insistencia con la que he recibido la pregunta me hecho salir de mi craso error y he buscado una fórmula que respondiese a la pregunta ¿a quiénes va dirigido? sin traicionar el principio de que hay que invitara participar a todo el ecosistema de operaciones. En la última versión del folleto he añadido lo que sigue. Ya veremos si esto hace el curso más atractivo o si lo descalifica inmediatamente.

¿A quiénes va dirigido?

La Participación Genuina es un procedimiento adecuado para operar en ecosistemas de operaciones en los que hay múltiples actores. Por eso queremos formar un grupo de alumnos que sea lo bastante diverso para que la dinámica en la sala se asemeje lo más posible a un proceso participativo complejo, contribuyendo así a la comprensión profunda de los procesos participativos y colaborativos profesionalmente llevados. Dado que los cursos supernicheados fomentan la ilusión de control, el “group think” y la endogamia corporativa, tenemos la ambición de que el grupo de alumnos tenga el siguiente mix ideal:

• 15-20 % Directivos y jefes de línea
• 15-20 % Consultores internos, formadores y staff
• 15-20 % Consultores externos, coaches, …
• 15-20 % Responsables políticos y técnicos de administraciones públicas
• 15-20 % Personas de ONGs y ONLs

Como el poder adquisitivo de algunos de estos grupos no es elevado y queremos que participen, ofrecemos esta formación a un precio comparativamente bajo.

Principios generales de la Participación Genuina

Llevo varios días preparando el taller que voy a dar en Helsingborg (el sur de Suecia) entre el 24 y 26 de agosto. Parece que va a ser unéxito ya que tengo más de 20 apuntados, casi todos de multinacionales suecas como IKEA, Astra Zeneca, etc.

Sí, ya sé que es en mitad de mis vacaciones, pero he elegido vivir a caballo entre dos países en los que los meses de vacaciones no coinciden, o sea que cuando los españoles se van, los suecos vuelven …Por eso y en contra de mi costumbre, esta vez lo quiero llevar completamente preparado. Así podré soltarlo y no darle vueltas mientras que ando de vacaciones las tres primeras semanas de agosto. Lo cual no quita que cuando esté ante el grupo de participantes me salte mi propia planificación a la torera e improvise un taller totalmente nuevo. Pero mi experiencia me dice que para permitirme dar rienda suelta a mi creatividad improvisadora me viene bien tener una planificación en la que apoyarme si la improvisación no me sale.

Esto que aquí comparto son los primeros minutos de contenido del taller de tres días.

Principios Generales de la Participación Genuina

Las necesidades:

• la necesidad de darle sentido a la realidad compleja de hoy en día y de tomar decisiones con un creciente nivel de incertidumbre.
• la necesidad de posibilitar que personas con diferentes perspectivas, especialidades, posiciones, intereses y culturas trabajen juntas manteniendo su autonomía y sus diferencias, que en muchos casos son insalvables.
• La necesidad de desarrollar métodos de gestión que no interfieren con la tendencia natural de las personas a auto-regularse y a auto-organizarse.

Los valores

• Las personas cambian y se comprometen cuando quieren. Las personas resisten cualquier intento de forzarles a, o de impedirles cambiar o comprometerse.
• Es posible controlar algunas estructuras, pero nunca a las personas.
• Las organizaciones cambian cuando una masa crítica de personas deciden libremente que quieren cambiar y comprometerse.

La actitud

• Confianza en que las personas anhelan siempre hacer lo mejor posible.
• Confianza en que personas que piensan juntas  y deciden autónomamente llegarán a las mejores soluciones que las circunstancias permitan.
• Aceptación de que las soluciones a las que lleguen los participantes seguramente no serán las que yo preferiría.

Esto que he compartido es también la base de la declaración de Atractor Consultores. Mis socias y yo estamos re-definiendo el concepto y el web-site ante la entrada en el nuevo período estratégico de tres años que abriremos a principios del 2011. Estamos satisfechos con el período estratégico que cerramos, ya que hemos alcanzado los dos objetivos primarios:

• hemos puesto en marcha la primera formación en castellano en Desarrollo de Organizaciones y Sistemas con enfoque Gestalt – Sistémico. Todo apunta a que en el 2011 vamos a tener  dos grupos en marcha. Uno en el módulo de coaching y otro en el módulo de Participación Genuina e Intervenciones Estratégicas.
• hemos conseguido que yo tenga el suficiente trabajo en España como para poder vivir de mi trabajo aquí sin tener que depender del mercado sueco.

Enfoque sistémico del cambio organizacional

Hace unas semanas hice este, mi primer Prezi, para estructurar un taller sobre “El enfoque sistémico del cambio cambio organizacional” para los directores de recursos humanos de la Caixa. Se me había olvidado colgarlo. Me gustó mucho hacerlo y estoy satisfecho, sobre todo con la forma de estructurar los contenidos. Encontrarás el Prezi pinchando aquí.

Dejé el Prezi sin path predeterminado para evitar convertirlo en un Powerpoint. Quería conservar la posbilidad de usarlo tal y como funciona mi cerebro: asociando ideas, cambiando de escala mirando al todo y las partes en un proceso fractal, invirtiendo el orden y la causalidad de los procesos, haciendo figura del fondo y fondo de la figura, …

Para el que quiera mirarlo, le recomiendo empezar por los corchetes secantes al círculo grande que hay a las 09.00 horas y seguir en el sentido de las agujas del reloj en todas las escalas.

Lo he recuperado para empezar a preparar el taller “Genuine Participation” que voy a dirigir en Helsingborg en agosto (te puedes bajar el folleto de este taller pinchando aquí). Estoy muy contento de la respuesta que he recibido pra este taller. ya tengo a 20 participantes, casi todos de multinacionales escandinavas como p. ej. IKEA (que tiene su cuartel general cerca de Helsingborg) y SKF.

El oximoron cerrado de la planificación estratégica

Acabo de leer la entrada con el título de “porqué los líderes no deberían ser gerentes”  en Consultoría Artesana en Red, el blog del prolífico Julen Iturbe. Su metáfora sobre lo que pasa cuando alguien que es bueno oteando el horizonte se pone a cavar me ha encantado y me ha animado a acelerar la publicación de esta entrada que la tenía a medio preparar desde hace meses.

Hay oximorones abiertos. Uno de éstos es “el vacío fértil”.  Hay otros cerrados, como p. ej. “la planificación estratégica”. 

Las dos actividades, estrategizar y planificar, son necesarias pero imposibles de hacer al tiempo. Son como dos caras de la misma moneda: inseparables, pero imposibles de ver al tiempo. Cada una requiere de sus radicalmente distintas actitudes, habilidades, métodos y técnicas.  Estas diferencias conllevan una serie de dificultades. Basándome en mi experiencia hasta ahora, me atrevo a compartir algunas observaciones y a formular algunas hipótesis. Como todas las hipótesis, están sujetas a revisiones si (a) alguien me hace ver lo erróneo de ellas, o  (b) mi experiencia no las corroborase en el futuro.

• La capacidad de estrategización está poco extendida en las empresas privadas, el sector público, la política, las ONGs y las ONLs. Son ámbitos en los que las actividades más habituales son la planificación y la acción. Mi experiencia es que en estos ámbitos se usa a menudo la expresión de “planificación estratégica” cuando en realidad se está planificando.
• Las personas con capacidad estratégica se refugian en gran medida en el mundo académico, bien lejos del mundo de la planificación y la acción. Mi experiencia es que, en estos ámbitos, las reuniones que se convocan para planificar se convierten fácilmente en discusiones sobre distintas teorías, posibilidades, explicaciones, etc. A las personas les cuesta bajar la vista del horizonte y ponerse a planificar.
• Todos mis clientes viven con ansiedad la transición que tienen que hacer cuando han formulado una estrategia y es hora de ponerse a planificar cómo se va a operacionalizar. Esta transición es a veces tan descolocante que el resultado puede ser que la planificación no esté alineada con la estrategia. 

La fase inicial de mi trabajo, antes de ponerme a diseñar el proceso participativo, consiste a menudo en ayudar a mi cliente a darse cuenta de si necesita un proceso de estrategización o un proceso de planificación. A menudo no tienen clara la distinción, y para explicársela uso el siguiente modelo:

La realidad complicada

• Es la realidad de los problemas y las soluciones.
• Es el mundo de las secuencias, los plazos y los objetivos.
• Es la realidad de la causalidad lineal.
• Es la realidad del tiempo discurre linealmente desde el pasado al presente y hacia el futuro.
• Es la realidad en la que la planificación tiene sentido.
• Es el universo.

La realidad compleja 

• Es la realidad de los dilemas y los escenarios.
• Es el mundo de las misiones, visiones e intenciones.
• Es la realidad de la causalidad circular.
• Es la realidad en la que la estrategización tiene sentido.
• Es la realidad del tiempo Möbius, en la que el pasado, el presente y el futuro están siempre aquí y ahora.
• Es el Multiverso.

Desarrollo de Competencia Multicultural

 Me llama la atención que el par de palabras por el que más se me encuentra a través de los buscadores es “competencia multicultural”. Mirando la cantidad de espacio que le he dedicado al tema en este blog, me doy cuenta de que no he reflejado la importancia que el desarrollo de esta competencia ha tenido en mi trayectoria profesional. Tampoco he reflejado los casi seis años que, rondando el cambio de siglo, trabajé directamente con este tema y otros aledaños como por ejemplo las dimensiones internacionales de las dinámicas organizacionales, la gestión de la multiculturalidad y la diversidad, la comunicación intercultural y la resolución de conflictos interculturales.

Durante esa época, mis interlocutores en las organizaciones y empresas con las que trabajaba eran habitualmente los departamentos de RRHH y los de Formación. Poco a poco empecé a sentirme insatisfecho con trabajar a través de funciones de staff con estos temas en sí. Busqué formas de trabajar con la línea, interviniendo en los equipos y procesos que desembocan directamente en el “bottom line” y apoyando en tiempo real a las personas que los dirigen. “Bottom-line” es una palabra compleja que no tiene traducción simple y con la que se designan al mismo tiempo los “resultados finales” y la “razón última de existir de una organización”. 

Mi experiencia durante estos años se cuajaron en dos ofertas complementarias pero diferenciadas. Una para la línea y otra para los departamentos de RRHH y Formación. 

Para apoyar a la línea desarrollé mis tres especialidades de consultoría:

• Equipos Multi de Alto Rendimiento
• Procesos Participativos
• Procesos Multi-actores (multistakeholder) 

Estas especialidades me han llevado a trabajar en Europa, África y América Central. En España es curioso que despiertan mucho interés, para a continuación seguir con la coletilla “pero esto aquí no funcionaría porque somos como somos. Al indagar un poco más suele salir a relucir el juicio que el ejecutivo español hace sobre su su gremio (autoritario) y sus organizaciones (jerárquicas). De lo que no se dan cuenta es de que este juicio, que puede ser un diagnóstico adecuado en cada caso particular, se convierte en un pre-juicio justificativo del estatus que que impide la investigación de alternativas de gestión más participativas.

Para las funciones de RRHH y Formación desarrollé tres talleres y/o programas de desarrollo:

• Desarrollo de competencia multicultural de las personas
• Desarrollo de equipos multi de alto rendimiento
• Programas de apoyo y seguimiento para maximizar el rendimiento de ejecutivos expatriados.

Estos tres programas de desarrollo, que eran muy populares entre mis clientes en Suecia, extrañamente no despiertan el mínimo interés en mis clientes españoles. Algunas hipótesis que estoy empezando a formular al respecto son:

1. que no hay muchas Multinacionales de origen español
2. en España existe todavía una culttura muy localista y etnocéntrica
3. no hay la suficiente cantidad de modelos que emular de españolas/es que hayan triunfado internacionalmente
4. el sentimiento de inferioridad del español medio cuando sale a trabajar a países que aquí se conciben como más adelantados
5. la envidia, pecado capital de este país, aún dificulta admirar a los españoles que de hecho han conseguido triunfar en el extranjero.

En un comentario a esta entrada, J. M. Bolívar (que tiene un blog muy interesante sobre innovación Optimainfinito) me sugiere que añada otras dos hipótesis:

1. El miedo al ridículo, hipótesis que suscribo plenamente sin modificaciones, hace que las personas apaguen en su propia mente la bombilla de la idea que se les acaba de ocurrir.
2. El catetismo, que JM Bolívar define como la actitud de “no tener nada que aprender de nuestros colegas extranjeros”. Suscribo esta hipótesis,aunque con modificaciones sustanciales y llamándola por otro nombre que ahora mismo no se me ocurre. Yo entiendo  esta actitud del ejecutivo español como compensatoria del sentimiento de inferioridad (hipótesis 4) ante los colegas extranjeros procedentes de países que aquí son conse¡iderados más avanzados. La autominusvaloración se sobrelleva con un desprecio compensatorio por lo foráneo. Esto viene de antiguo. Una de las más conocidas expresiones de este fenómeno es el conocido ¡Que inventen ellos! de Unamuno.

Rediseñando a última hora la reunión multi-partes sobre el Báltico

Hoy he estado en Naturvårdsverket, la Agencia Sueca de Protección de la Naturaleza, dándole unas vueltas al diseño de la reunión multi-partes para operacionalizarla Estrategia de Desarrollo Equilibrado y Sostenible para el Báltico que la Unión Europea ha formulado. Facilitaré y esta reunión durante el jueves y el viernes (abajo los enlaces a las otras entradas sobre este proyecto).

Analizando hoy la constelación de personas que van a acudir, nos hemos dado cuenta de la necesidad de rediseñar la reunión. Los tres criterios que he utilizado para analizar la constelación son: 

1)      Personas con conocimiento. Entre los participantes tiene que haber la suficiente cantidad de personas con los conocimientos necesarios para poder llegar a soluciones que sean técnicamente posibles.

2)      Personas con interés. Entre los participantes ha de haber la suficiente cantidad de personas con interés en el tema a tratar o el problema a solucionar. El interés de cada participante puede tener diversas fuentes. En unos casos puede  el interés profesional, en otros el interés político, en otros el interés que tienen los afectados negativamente por el problema, y en aún otros casos puede el interés ser el del activista.

3)      Personas con autonomía. Entre los participantes ha de haber la suficiente cantidad de personas con la autonomía necesaria para poder responsabilizarse de las propuestas que hagan e incluso de tomar decisiones en tiempo real. Si hay muchos participantes que vienen como representantes de otros, o tienen que volver a sus organizaciones antes de poder hacer propuestas, la reunión tendrá mucho menor impacto. 

En base a este análisis, hemos visto que la constelación de personas que han confirmado su asistencia tenía otras características de las que creíamos hasta ahora, por lo que hemos tenido que introducir en el diseño elementos nuevos y quitar otros. Sin transgredir la confidencialida que el caso requiere, comparto algunas de las cosas más generales que hemos detectado yq ue nos han hecho introducir cambios en el diseño:

• Algunos de los participantes son especialistas en algunas substancias tóxicas pero no saben nada de la estrategia. Algunos saben mucho de la estrategia pero nada de los efectos que las diferentes sustancias tienen en el mar. Esto nos ha hecho elegir una forma interactiva y dinñamica de que compartan sus conocimientos, evitando las dinámicas de “cabezas parlantes” y lass reuniones “asamblearias”
• Hay sólamente un participante que tiene conocimiento de las distintas vías de financiación de los proyectos, por lo que hemos introducido una “parada” (como en el mercado) para que los que a lo largo de las sesiones de trabajo tengan necesidad de consultarla lo puedan hacer.
• No hay presión para que la “gente importante salga en la foto”, por lo que podemos ir directamente al trabajo sin discursos protocolarios y políticos.

Por supuesto que este trabajo me ha obligado a dejar el estado de “retirada antes de la acción” del que escribí ayer. Espero poder volver a retirarme mañana por la tarde, después de la reunión de mañana en la que daremos los últimos toques a la presentación de las Condiciones de Contorno. Seguiré contando las vicisitudes de este proyecto en entradas sucesivas.

Otras entradas sobre este proyecto son:

2010/04/12    Retirada antes de la acción

2010/02/24    IxVxP>R: preparando la conferencia sobre sustancias tóxicas en el Báltico

2010/02/23   Proyecto artesano 1.0 en marcha: reduccón de sustancias tóxicas en el Báltico