¡Dios que aburrido!

Todos los caminos son buenos menos los malos

Campo de hitos. Stenkusten. Gotland

Podría diagnosticarme a mí mismo como un emprendedor compulsivo porque cada vez que un proyecto ha cuajado se me ha ocurrido una idea nueva y me he dedicado a ella antes que esperar a recoger los frutos del proyecto que había cuajado. Al principio de cada nuevo proyecto suelo caer en la tentación de seguir los consejos de alguna de las muchas listas con recomendaciones sobre lo que un emprendedor ha de hacer para llegar buen puerto con su proyecto.

Los que las escriben o son emprendedores cuyo proyecto consiste en recomendar a otros cómo construir el suyo o ex-emprendedores que ya han llegado a donde querían y a posteriori construyen una versión elegante de cómo lo han hecho.

Seguir sus listas a priori no me ha servido nunca más que para perder el tiempo y el dinero. Y a posteriori nunca he sido capaz de describir lo que he hecho para llevar un proyecto al punto de cuaje.

Toda persona que haya hecho mayonesa en casa sabe que el momento de mayor incertidumbre es justo antes de que cuaje. Mi proyecto actual está a punto de cuajar y el nivel de incertidumbre me corroe. La mayoría de los indicadores apuntan que esto va a cuajar, pero …

Para mantener la motivación a través de la incertidumbre no se me ocurre otra cosa que recordarme a mí mismo que todos los caminos son buenos menos los malos, y que nunca he sabido la diferencia hasta que he recorrido un buen trecho.

El oximoron cerrado de la planificación estratégica

Acabo de leer la entrada con el título de “porqué los líderes no deberían ser gerentes”  en Consultoría Artesana en Red, el blog del prolífico Julen Iturbe. Su metáfora sobre lo que pasa cuando alguien que es bueno oteando el horizonte se pone a cavar me ha encantado y me ha animado a acelerar la publicación de esta entrada que la tenía a medio preparar desde hace meses.

Hay oximorones abiertos. Uno de éstos es “el vacío fértil”.  Hay otros cerrados, como p. ej. “la planificación estratégica”. 

Las dos actividades, estrategizar y planificar, son necesarias pero imposibles de hacer al tiempo. Son como dos caras de la misma moneda: inseparables, pero imposibles de ver al tiempo. Cada una requiere de sus radicalmente distintas actitudes, habilidades, métodos y técnicas.  Estas diferencias conllevan una serie de dificultades. Basándome en mi experiencia hasta ahora, me atrevo a compartir algunas observaciones y a formular algunas hipótesis. Como todas las hipótesis, están sujetas a revisiones si (a) alguien me hace ver lo erróneo de ellas, o  (b) mi experiencia no las corroborase en el futuro.

• La capacidad de estrategización está poco extendida en las empresas privadas, el sector público, la política, las ONGs y las ONLs. Son ámbitos en los que las actividades más habituales son la planificación y la acción. Mi experiencia es que en estos ámbitos se usa a menudo la expresión de “planificación estratégica” cuando en realidad se está planificando.
• Las personas con capacidad estratégica se refugian en gran medida en el mundo académico, bien lejos del mundo de la planificación y la acción. Mi experiencia es que, en estos ámbitos, las reuniones que se convocan para planificar se convierten fácilmente en discusiones sobre distintas teorías, posibilidades, explicaciones, etc. A las personas les cuesta bajar la vista del horizonte y ponerse a planificar.
• Todos mis clientes viven con ansiedad la transición que tienen que hacer cuando han formulado una estrategia y es hora de ponerse a planificar cómo se va a operacionalizar. Esta transición es a veces tan descolocante que el resultado puede ser que la planificación no esté alineada con la estrategia. 

La fase inicial de mi trabajo, antes de ponerme a diseñar el proceso participativo, consiste a menudo en ayudar a mi cliente a darse cuenta de si necesita un proceso de estrategización o un proceso de planificación. A menudo no tienen clara la distinción, y para explicársela uso el siguiente modelo:

La realidad complicada

• Es la realidad de los problemas y las soluciones.
• Es el mundo de las secuencias, los plazos y los objetivos.
• Es la realidad de la causalidad lineal.
• Es la realidad del tiempo discurre linealmente desde el pasado al presente y hacia el futuro.
• Es la realidad en la que la planificación tiene sentido.
• Es el universo.

La realidad compleja 

• Es la realidad de los dilemas y los escenarios.
• Es el mundo de las misiones, visiones e intenciones.
• Es la realidad de la causalidad circular.
• Es la realidad en la que la estrategización tiene sentido.
• Es la realidad del tiempo Möbius, en la que el pasado, el presente y el futuro están siempre aquí y ahora.
• Es el Multiverso.

2009 año de siembra y boda

Mientras que el 2008 fué un año en el que me  dediqué a desbrozar el terreno poniéndome al día en España tras 30 años en Suecia, el 2009  ha sido un año de siembra. Me he movido mucho para dar a conocer mi trabajo y por casi todas partes donde he ido ha despertado interés. He conocido a gente superinteresante que consideran que los proceso de participación genuina que propongo tienen un valor específico y distinto de lo que se ofrece por aquí. Muchos son los que me han apoyado desinteresadamente, orientándome en este nuevo mercado, hablando de mí en sitios a los que yo no tenía acceso y presentándome a personas interesantes. La lista sería larga. Vosotros sabéis quiénes sois. Mi deuda es grande.

Algunos han ido en su apoyo mucho más allá de lo operativo y también me han alentado y aguantado en los momentos de desánimo: 

• Teresa Barbena                y Sílvia Esteva , mis socias en Atractor y en el  programa de formación en Desarrollo de Organizaciones y Sistemas. No sé que habría hecho sin su determinación y apoyo cuando ha ido bien y cuando ha habido contratiempos.
• Pep Lluis Vidal, Director General de Brújula. Su forma magistral de combinar los valores humanistas con los imperativos de negocio han sido fuente de inspiración en todas nuestras conversaciones.
• Rafa Goberna de Mediterráneo Consultores. Su optimismo incombustible es contagioso. Las conversaciones sobre nuestras diferencias de fondo y forma han sido estimulantes y clarificadoras.
• Mary Paz Malbrán, miembro del equipo de Atractor. Sin saberlo ha sido mi coach, haciéndome preguntas no siempre cómodas y obligándome a ver lo que no veía.

Estas cinco personas son las que me han animado a escribir. Su insistencia ha dado frutos. En junio comencé este blog, y en diciembre me he puesto a escribir el libro que estaba gestando desde desde hace unos años. Mi plan es que salga a finales del 2010.

El 2008 desbrozar. El 2009 sembrar. Y el 2010, va a ser año de cuidar los brotes, de regarlos y de quitar las malas yerbas para que no estorben su cecimiento. También he de tener paciencia para no caer en la tentación de recolectar antes de tiempo. Creo que para que lo sembrado madure habré de esperar al 2011 para recolectar.

Este año también ha sido el año que me casé. Cierro el blog por este año compartiendo mi felicidad con una foto de mi boda. Que todos tengáis unas felices fiestas y un buenísimo 2010.

Volveré a escribir a partir del 6 de enero.

Elaboracion Participativa de la estrategia de Columbares

Ahora sí que tengo el permiso de Columbares de enseñar alguna foto de la reunión participativa que facilité el miércoles pasado para ayudarles a definir la estrategia a seguir en los próximos tres años. Pasó lo de siempre: tanto los participantes como los que me habían contratado se quedan impresionados por lo eficaz y eficiente que es la Participación Genuina usada para elaborar estrategias organizacionales. En seis horas de trabajo pudieron definir Misión, Visión, Condiciones de Contorno, acciones a tomar en el futuro inmediato para ejecutar la estrategia y validarlo todo con un par de DAFO. Además tuvieron tiempo de hacer el plan de acción, con fechas e indicadores, para un cambio estratégico crucial que han de implementar en los próximos meses.

Una foto dice más que mil palabras, y cuelgo aquí la foto del resultado, tomada tras el fin de la reunión.

Recogiendo tras el taller de elaboración participativa de estrategias organizacionales. En la pared, la estrategia resultante.

Auditoría Participativa

Escribo desde Palma donde stoy hablando de participación y facilitando reuniones participativas en el congreso anual de DIANOVA.

DIANOVA Suecia se me ha acercado y dido ayuda con la elaboración de su Estrategia. Hemos comido juntos y hemos llegado a la conclusión de que mi intervención será sólamente en la fase final, hciendo una intervención que nunca he hecho hasta ahora y que he decidido llamarla Auditoría Participativa. El objetivo de la intervención sería validar la estrategia elaborada con la ayuda de todos los empleados y colaboradores, antes de tomar la decisión formal de adoptarla.

A diferencia con una auditoría tradicional, en la que el consultor externo entra como experto en los contenidos de la estrategia, en l auditoría participativa entro como ignorante en los contenidos pero experto en participación.

Interesante.

Demandas inteligentes (SMART) y contratación transparente

Desde Atractor hemos estado hablando con un consorcio de empresas y entidades sobre la posibilidad de ayudarles, mediante procesos participativos, a gestionar el turbulento y prometedor período de crecimiento y cambio por el que estan pasando.

Las conversaciones han sido con el presidente del Consejo de Administración, con el Director General Ejecutivo y con su equipo directivo. Las conversaciones han ido bien, y como siempre, a medida que se acercaba el momento de comprometerse en un contrato con nosotros, las resistencias al cambio han ido emergiendo de forma muy eficaz. La mejor evidencia de que las resistencias han sido eficaces es que la demanda que nos hicieron en la última reunión no nos sirve para hacer una propuesta inteligente. Sólo cumple alguno de los criterios que una demanda ha de cumplir para ser considerada inteligente ( del inglés SMART: eSpecífica, Medible, Alineada con la estrategia, Realista y Temporalmente acotada). Si la demanda del cliente no cumple estos criterios, tampoco nuestra propuesta puede hacerlo.

Para que este trabajo de formulación de demandas SMART sea posible, ha de existir en el equipo directivo (o aquel equipo que sea relevante para la definción de la demanda) la voluntad de abrir un diálogo transparente sobre las ventajas y desventajas del cambio propuesto. Sólo así se podrá pasar a la formulación de una demanda SMART apoyada por tanto los entusiastas del cambio como por sus detractores. Nuestra experiencia nos permite lanzar la hipótesis de que la demanda difusa que hemos recibido en este caso  es del tipo “mínimo común denominador”: recoge las inquietudes de los entusiastas y los detractores, pero de una forma que no contenta ni a unos ni a otros. Y esto suele ser el punto de partida de un proceso de cambio en el que se va a invertir un montón de dinero y tiempo y que no va satisfacer a nadie. Ya se sabe,  si el punto de partida de un proceso no es el adecuado, el resultado tampoco puede serlo.

Aparte del valor que requiere este clima de diálogo transparente entre entusiasta y detractores, también requiere mucho valor abrir el equipo directivo para que este diálogo sea facilitado por unos consultores externos. Pero en realidad es la mejor forma de llegar a una demanda SMART que nos sirva para hacer una propuesta SMART.

La ejecución del proyecto ha fluido siempre sin tropiezos en todas las ocasiones en las que hemos llegado con el cliente al acuerdo de hacer un contrato para definir una demanda SMART. Una condición necesaria para que este contrato de definición de demanda sea limpio y eficaz es que no haya compromiso por parte del cliente ni por la nuestra de que al final seamos nosotros los que hagamos el proyecto. Es decir, después de haber definido la demanda, el cliente ha de ser libre de buscarse otro proveedor para ejecutarla, por las razones que sea: método, calidad, precio, etc. También nosotros hemos de ser libres de decir que no haremos el proyecto si consideramos que no podemos satisfacer la demanda o si ésta se sale de los parámetros éticos que nosotros ponemos a nuestros servicios.

Nuestra experiencia es que la primera fase de todo proyecto, y siempre la más ardúa, consiste en ayudarle al cliente a hacer una demanda que cumpla los criterios SMART. El problema con el que nos encontramos casi siempre es que el proceso de contratación habitual está basado en la desconfianza mutua, y el proceso de contratación que nostros proponemos está basado en una radical confianza entre los actores involucrados por el cliente en el proceso de contratación, y entre éstos y nosotros. Como he escrito en otro sitio, “lo paradógico de la confianza es que sólo es posible crearla desde la confianza, o si no se confía, actuando como si se confiase”.

Estrategia, Cambio y Conflicto

 Todavía creen muchos que las estrategias son lineares, que se puede cambiar algo sin conflicto y que los conflictos se pueden resolver sin que nada cambie. Consecuentemente con estas concepciones erróneas, hasta ahora se han enseñado las habilidades de resolución de conflictos aisladas, sin conexión con el origen de todo conflicto. Y el origen de todo conflicto es la presión que las fuerzas por el cambio, sean éstas intencionales o fortuitas, ejercen sobre las personas, los equipos, las organizaciones y las sociedades.  

Mi experiencia es que les estrategias de desarrollo y cambio que mejor resultado dan son las que incorporan desde el principio previsiones para resolver los conflictos que inevitablemente se producirán durante las fases de estrategización, planificación e implementación.

En esta dirección ando pensando al hacer la propuesta de taller de resolución de conflictos para el Instituto de Empresa.

Diversidad y competencia

Acabo de tener una conversación telefónica con Mattias Kjellberg, Director Ejecutivo del grupo Lernia, la mayor empresa de formación y selección de personal de Escandinavia. Hablaremos los dos en un seminario en Estocolmo el 23/9. Me ha llamado para coordinar lo que vamos a decir ya que hasta ahora se ha sentido solo con su perspectiva. A lo que yo le he contestado que yo también me he sentido solo trabajando desde mi perspectiva.  De este seminario en el que vamos a hablar he escrito anteriormente aquí.

Ha sido una conversación interesante. La estrategia de Lernia sobre el tema de diversidad se basa en la idea de cambiar la forma de entender la diversidad de las empresas que usan sus servicios. Mattias me decía que yo era la primera persona a la que había oído decir cosas sobre la gestión de la diversidad que se acercaban a su propia visión. Com Lernia se dedica a la selección de personal, la conversación se ha centrado en esto. Uno de los temas que han salido a relucir ha sido la forma de valorar la competencia de las personas. Yo le he explicado mi punto de vista, que es relativamente heterodoxo.

La competencia de una persona es contextual, es decir válida en ciertos contextos y no en otros. Esto no se aplica a lo que se podría llamar competencia multicultural (que en los tiempos de la uniculturalidad se llamaba cultura general), que tiene más que ver con la capacidad de las personas de desenvolverse en contextos distintos, de cruzar fronteras entre contextos y de orientarse en contextos que no conocen.

Como le decía a Mattías, la competencia de una persona es contextual, y la empresa para la que esté seleccionando personal Lernia en cada momento es el contexto en el que la competencia de la persona ha de ser operativa. Ha de valorarse la medida en la que la competencia de la persona pueda o no contribuir a la consecución de los objetivos de la empresa cliente de Lernia, enmarcados por su estrategia.

En principio no debería haber más criterio que éste para valorar si se va a contratar a una persona o no. Usando estos criterios estrictamente, el tema de la diversidad se convierte en irrelevante. Mattías me decía que esto le llegaba como una corriente de aire fresco en un ambiente muy enrarecido. Le entiendo, porque el tema de la diversidad en empresas se ha enrarecido hasta tal punto que ya nadie sabe lo que hacer.

Otra cosa es cuando hablamos de la diversidad en barrios, pueblos, ayuntamientos y demás. Ahí entran otros criterios, pero en este tema entraré en otro momento. Si me acuerdo.

Hacer lo que te motiva, hacerlo bien y vivir bien de ello

El 2 de octubre de 18:30 a 21:00 ofrezco el taller gratuito “El arte de hacer lo que te motiva, hacerlo bien y vivir bien de ello”. El lugar es Atrium Gestalt, Calle Diputació 161, Barcelona.

El taller se basa en la experiencia de que es posible formular una estrategia de desarrollo profesional en el que la vocación, la profesión y los ingresos estén alineados. El taller es en formato mini, pero tendremos tiempo de explicar los principios por los que una estrategia de este tipo con viso de éxito se ha de guiar y de hacer algunos ejercicios que permitan a los participantes atisbar lo que podría ser una estrategia así para ellos.

Me encantará compartir esto con un montón de gente. Si te interesa, escribe a info@gestaltdos.eu