Web 2.0, Organización del trabajo e Innovación

Hace ya años que mantengo un interés sobre lo que Internet y la WWW suponen de cambio de paradigma. Hasta ahora me he contentado con seguir a David Weinberger y a David Isenberg. Los dos me han inspirado mucho con sus ideas y diatribas. La web 2.0 ha ido apareciendo sin que yo me dedicase a investigar las posibilidades que abre y sin abrime a sus influencias. Hace unas semanas, a raíz del inicio de este blog, decidí adentrarme en el mundo de la web 2.0 y de las redes sociales. Ahora estoy siguiendo a Chris Brogan, de Julien Smith que han salido con el libro “Trust Agents” (Agentes de Confianza). Y tengo una pila más de enlaces que visitar.

Poquito a poco voy entrando en ello y emocionándome a medida que voy encontrando conexiones entre lo que toda esta gente dice y lo que yo ando diciendo sobre participación y equipos fluidos. Su discurso me ayuda a cuajar el mío. Comparto algunas de las conexiones que he visto.

En la web 2.0 es donde se están dando los saltos innovadores más importantes en estos momentos. Y no se están dando en foros en los que las personas se buscan por afinidad identitaria ni en aquellos en los que a las personas se las coloca. Se están produciendo en los foros en los que las personas se juntan en torno a intereses comunes.

Los que quieran crear en su empresa u organización un clima en el que la innovación pueda emerger, tienen que hacerlo reinventándose la forma de organizar el trabajo. De organizar a las personas en base a su posición en la organización o en base a su afinidad o identidad, hay que pasar a dejar que las personas se organicen conectándose según su interés.

La Participación Genuina y los Equipos Fluidos, que es a lo que nos dedicamos, funcionan sólamente si los miembros del equipo o los participantes en el proceso participativo se involucran y comprometen porque tienen inetrés propio en ello. El control por parte de la jeraquía se ejerce a priori definiendo las Condiciones e Contorno que enmarcan el trabajo de estas personas.

Sin interés habrá equipos mediocres y participación diluida. Sin Condiciones de Contorno habrá conversaciones interesantes o meriendas de caníbales.

Es  el interés canalizado por unas Condiciones de Contorno lo que hace que se emerja la creatividad, que quizás tenga como resultado alguna innovación.

La grupitis y la jerarquitis

James Surowiecki, en su muy interesante libro “Cien mejor que uno”, puso palabras a lo que yo he visto en los cerca de 60 procesos participativos y equipos fluidos con los que he tenido oportunidad de trabajar: las mejores decisiones son tomadas por personas que piensan juntas y deciden autónomamente.

Dos enfermedades llevamos las personas que nos impiden a menudo contribuir a que las decisiones colectivas sean las mejores posibles. Una es la grupitis, que nos impelea adaptarnos a la presión grupal. La otra es la jerarquitis, que nos impele a  obedecer.

Se pueden paliar los efectos de esas enfermedades para mejorar la calidad de las decisiones en empresas y organizaciones. Algunas de las posibles acciones podrían ser:

1. Los individuos pueden poner atención en cómo abdican de su responsabilidad conformándose al grupo u obedeciendo a la jerarquía en las situaciones en las que tienen una opinión propia.
2. Los responsables de formar un equipo pueden juntar a personas diferentes y apoyarlas para que en todo momento aporten desde su diferencia.
3. Las organizaciones y empresas pueden poner en el equipo directivo y el consejo a un abogado del diablo cuyo mandato sea el de romper el consenso prematuro y la obediencia ciega.
4. Las entrevistas de selección pueden elegir a personas que aporten algo distinto, más allá de los competencias que se anden buscando.
5. En las evaluaciones de personal se puede introducir entre los indicadores positivos el capítulo de “errores cometidos y lecciones aprendidas” desde la última evaluación.

Torre del Visco: su visión hecha realidad y un lugar de gestaciones para mí.

Jemma y Piers iniciaron la aventura de la Torre del Visco en el 95, con una visión clara de lo que querían: una casa para el reposo del alma y el cuerpo, retirada del mundo de los ruidos y de las prisas, con una cocina  ecológica de calidad. Cuando yo pasé allí unos días en el 97, habían conseguido establecer las bases de su visión. Se notaba que era un sitio especial, aunque todavía estaba por ver si iba a ser económicamente viable al mismo tiempo que se mantenían fieles a su visión.

El fin de semana pasado estuve allí otra vez. El proyecto ha madurado.  A juzgar por lo que se ve a simple vista, Jemma y Piers han demostrado que es posible ser fieles a una visión aunque el mercado no la entienda de principio, orientar todas las acciones para hacerla realidad y confiar en que el éxito llegará si se trabaja con ilusión para hacerlo realidad. Algunas de las cosas que les diferencian: no tienen televisión, no tienen recepción formal, al comienzo de la pista de siete km que lleva hasta la casa hay un letrero que indica que hotel y restaurante “sólo tras reserva”, el desayuno se toma en la cocina, han autolimitado su tamaño a 17 habitaciones para poder mantener la visión, … la lista sería larga.

Ver cómo ellos lo han conseguido me anima a seguir siendo fiel a mi visión de lo que la consultoría ha de ser aunque el mercado no siempre entienda lo que ofrecemos, incluso en los momentos en los que se hace presente la tentación de hacer concesiones para conseguir contratos jugosos.

Las dos veces que he estado en l Torre del Visco, en el 97 y en el 09, han sido importantes puntos de inflexión en mi vida.

Sílvia y yo hemos pasado el fin de semana pasado allí.  Nos hacía falta un retiro para reconectar en el silencioy los paseos compartidos tras este frenético primer año de mi vuelta a España. La Torre del Visco ha sido todo lo que promete en su visión: un lugar de descanso para el cuerpo y el alma. Tras este retiro, en contacto cada uno consigo mismo y el uno con el otro, hemos comenzado la cuenta atrás hacia nuestra boda en octubre.

La primera vez que estuve allí fué en el 97. Estaba de viaje con Benedikta Deym – Soden (entonces presidenta de la Asociación de Mediadores de Alemania) , Annie McKee (co-escritora con  David Goleman y Richard Boyatzis de varios libros de Inteligencia Emocional) , Eli Garbi (encargado de la formación interna en liderazgo en Pelephone Israel) y Shanta Coleman Derr (consultora en Florida, USA).

Era el viaje de fin de formación del equipo de prácticas de campo con el que trabajé durante la formación en Desarrollo de Organizaciones y Sistemas Internacionales con enfoque Gestalt Sistémico. La Torre del Visco fué el entorno perfecto para cimentar una íntima y sólida amistad entre los que habíamos trabajado juntos durante un año haciendo prácticas de campo en empresas y organizaciones en cinco países. Una amistad que se ha mantenido a través de las dificultades para encontrarnos por las distancias y los años. Allí se gestó, con la ayuda de los cuatro, el embrión de lo que hoy en día es mi visión de mi práctica profesional. Ahora que he llegado al punto en el que puedo enseñar lo que sé, voy a hacer lo posible para ofrecer cursos en la Torre del Visco.

Mi ilusión por la boda se refuerza porque Benedikta desde Alemania, Shanta desde Florida y quizás Eli desde Israel, vendrán a compartir ese momento con nosotros.

Equipos autogestionados en organizaciones autolimitadas

Releyendo la entrada sobre la diferencia entre equipos y participación se me ocurre completar.  Un equipo que no tenga un alto nivel de autogestión no es equipo. Esto implica que hay mucho que se llama equipo que no lo es.  A pesar de que la experiencia demuestra que los equipos de verdad, los autogestionados, son la forma de organización más productiva, eficiente y salutogénica, la mayoría de los intentos de ponerlos en marcha acaban con la desilusión de empleados y directivos. Y se suele sacar la conclusión de que los que abogamos por ellos somos unos ilusos desconectados de la realidad.

Pero desde mi punto de vista, lo que hace que no funcionen es que se ponen en marcha como un proyecto piloto, aislado del resto de la organización, con la intención de ver si funcionan o no. Así puedo garantizar que no funcionará. Para que los equipos puedan funcionar hay que rediseñar la organización para que sea acogedora a equipos. También tiene que cambiar el estilo de dirección de los directivos, ejecutivos o cargos: de un estilo basado en el control y la desconfianza a un estilo basado en la confianza y la participación.

Estos cambios en cualquier organización pueden llevar entre 7 y 10 años hasta que se aposentan. Esto no es privativo de sólamente de este tipo de cambios, sino de cualquier cambio de carácter estratégico que se quiera introducir en una organización o empresa.

El problema está en que a casi ninguna persona se la deja pensar en períodos tan largos. En las empresas en bolsa porque la cotización del día es el indicador de éxito, en las que no cotizan porque el día a día se come el tiempo de los que deberían pensar estratégicamente, en la empresa familiar porque la preservación del “Staus quo” familiar es más importantes que el negocio, y en las administraciones públicas porque el horizonte temporal viene delimitado por las próximas elecciones.

Esto no significa en absoluto que nuestro trabajo no tenga sentido. Al contrario. Abrir espacios de participación y autogestión en organizaciones constreñidas por estas limitaciones es la tarea que más sentido tiene. Pero tenemos que tener claro que el prime paso consiste siempre an apoyar a los que tienen el poder formal en estas organizaciones para que puedan delimitar, mediante la formulación de Condiciones de Contorno (o encuadre), el espacio dentro del cual los equipos han de trabajar y la participación de operar. Sólo así podremos:

• disminuir el nivel de ansiedad de los que tienen el poder formal
• liberar tiempo para el pensamiento estratégico
• formar equipos de verdad sin que las estructuras formales se rigidicen
• aumentar la capacidad de los miembros de los equipos a funcionar con autonomía

Equipos fluidos y procesos participativos

A menudo se me pregunta sobre la diferencia entre trabajar formando equipos y trabajar con procesos participativos. Los principios son los mismos. Las diferencias más importantes tienen que ver con la escala en dos ejes: el tamaño y el tiempo. 

Un equipo tiene que ser de entre 5 y 8 personas para ser funcional durante el tiempo que dure el proyecto. Si el equipo es más pequeño no tiene la suficiente diversidad como para ser creativo. Si es más grande aparecen las dinámicas de grupo grande y se cargan al equipo. Un equipo se puede formar ad-hoc y sólo para unas horas o para proyectos relativamente largos. Si el proyecto en el que el equipo trabaja se prolonga más allá de 18 meses se pierde el enfoque en la tarea, que es la razón de ser de los equipos. Además, los equipos suelen ser cerrados, aunque ocasionalmente entren personas con conocimientos o habilidades puntualmente necesarias para resolver algo. Si se quiere llevar proyectos más largos que 18 meses hay que pensar en otras formas de organización que los equipos fluidos. Hay por ahí mucho que se llama equipo pero que no lo es ni por asomo.

Un proceso participativo puede involucrar a cualquier cantidad de personas. El más grande con el que yo he trabajado ha sido de unas 300 personas, pero hay colegas que lo han hecho con varios miles. Todo es una cuestión de voluntad de los impulsores y de los recursos disponibles. Y el proceso puede ser relativamente corto: desde una reunión de consulta de unas horas, hasta unos meses de trabajo. Pasados los 12 meses suelen perder ímpetu y dirección. Los procesos participativos son típicamente abiertos, aunque se suele combinar reuniones abiertas con cerradas, dependiendo de las necesidades del proceso y de los resultados desados.

Las combinaciones posibles entre trabajo en equipos y procesos participativos son múltiples. En casi todos los encargos de diseño y facilitación de un proceso participativo tenemos que dedicar varias reuniones con el cliente que para que forme un equipo fluido cuya tarea sea el proceso participativo. En tiempo real durante una reunión participativa, solemos formar con los participantes equipos fluidos, enfocados en la tarea. En ocasiones, para poder formar un equipo fluido y enfocado a la tarea en una empresa, conviene hacer un proceso participativo que culmine en la formación del equipo.

Al fin y al cabo, se trata de los mismo en los dos casos: que una cantidad de personas con diferentes especialidades, intereses, necesidades, perspectivas, etc. trabajen juntas para resolver algún problema o crear un futuro mejor para los participantes.