Al límite de mi capacidad y experiencia

Fenómeno atmosférico producido por cristales de hielo suspendidos en la atmósfera. Visto en Estocolmo esta semana pasada. Ilustra lo centrado en la tarea que me he sentido toda la semana a pesar de estar a menudo al límite de mi capacidad y experiencia.

Hay semanas en las que no pasa nada y está bien. Otras en las que no pasa nada y me desespero. Otras en las que pasan muchas cosas y me descoloco. Y hay otras, como la pasada, en la que me mantengo centrado, presente y rindiendo a tope cada minuto, a pesar de estar a límite de mis capacidades y experiencia dado la gran intensidad y envergadura de lo que va sucediendo.

Como ya adelanté en la entrada anterior, he estado en Estocolmo trabajando toda la semana. Te invito a acompañarme en la descripción de la semana porque cada proyecto en sí es interesante y la totalidad de los mismos apunta en una dirección que me ilusiona mucho: el uso de la metodología de la Participación Genuina en ámbitos muy diversos. Espero que te alegres conmigo.

El proyecto con la diputación consiste en contribuir a la formación de un equipo multi (en este caso las dimensiones “multi” relevantes son multidisciplinario y multicultural) de comunicadores para que intervengan en diferentes comunidades de inmigrantes para enseñarles principalmente dos cosas:

• el funcionamiento administrativo del sistema sanitario sueco. Si no se ha crecido con este sistema puede ser ininteligible la obligación de pasar por centros de atención primaria antes de ir a un especialista o la razón por la que no se puede ir a urgencias para un dolor de cabeza.
• la cultura del sistema sanitario sueco. Un ejemplo de conflicto muy habitual es lo estricto de los horarios de vistas en los servicios en los que hay ingresados, la poca tolerancia que hay con familiares que quieren quedarse a dormir (aunque si son niños se anima a que se quede algún progenitor), o la extrema confidencialidad que hay de los doctores hacia los familiares.
• algunos aspectos de salud en torno a los cuales se considera que estas comunidades tienen conocimientos deficientes o incluso erróneos, como puede ser la salud de la mujer y del hombre.

Mi aportaciones  consiste en ayudar a la dirección de este proyecto a disminuir los efectos de algunos errores que se han cometido en la primera fase del proceso de formación del equipo multi. Si no se arreglan convertirán el trabajo en el equipo en el habitual “infierno multi” en vez de en un equipo multi de alto rendimiento. El principal error que se ha cometido es el de siempre: actuar desde el convencimiento de que para que un equipo multi pueda llegar a ser de alto rendimiento tendrán sus  miembros que desarrollar un fondo de valores comunes y de relaciones de confianza. Dese este convencimiento se han hecho actividades de tipo “team building” que no han dado los resultados deseados. Y es que siempre es así. Lo único necesario para construir un equipo multi  de alto rendimiento es que tenga una tarea con sentido, que esté bien encuadrada y que las personas tengan las cualificaciones necesarias. Ni los valores comunes ni las relaciones de confianza son necesarios. Además, cuanto más multi sea el equipo, menos posibilidades hay de que las persones desarrollen valores comunes. Resumiendo, mi trabajo con este equipo consiste en ayudar a definir bien la tarea y el encuadre, así como a desarrollar una cultura y forma de trabajo eminentemente enfocada en la tarea.

El proyecto con la institución financiera es de otro calibre. Se trata de diseñar un proceso para disminuir la duración del proceso de planificación de actividades anual al mismo tiempo que se aumenta el nivel de participación de todos los empleados y colaboradores. En un principio tenía el cliente pensado que mi papel incluiría llevar el proceso y las reuniones. Pero en la reunión del lunes dije que si querían aumentar las posibilidades de que el proyecto piloto (la planificación de actividades para el 2012) se convirtiese en el procedimiento habitual deberían ser ellos los que llevasen el proceso piloto. El cliente aceptó esta propuesta, por lo que mi papel será  mucho más retirado, asesorando a los diferentes actores clave desde las sombras, supervisando en directo su forma de llevar las reuniones y el proceso sin intervenir nunca directamente. Este proyecto tendrá lugar a partir de septiembre de este año.

El proyecto con el instituto global de investigación medioambiental es otra cosa totalmente distinta. El instituto es pionero a nivel global en la investigación Ecosocial, en la que ven los aspectos sociales y medioambientales como un todo. Su filosofía Ecosocial resuena mucho con los razonamientos de Félix Guattari en su maravilloso libro “Las tres ecologías”: la social, la medioambiental y la mental. El proyecto para el que se me contrata consiste en desarrollar una forma de funcionar internamente que refleja la realidad interdependiente de las tres ecologías:

• que esté al servicio de la investigación científica medioambiental
• que respete la tendencia natural de los investigadores, directores de programas y administrativos a autoorganizarse en torno a lo que más les interesa
• que refleje la realidad ecosocial, interconectada e interdependiente que investigan.

Se trata de ir mucho más allá de la organización matricial y empezar a pensar en la organización en red orgánica. Me encanta ya que está alineado con todo lo que yo llevo trabajando desde hace muchos años y que englobo bajo la denominación de Participación Genuina.

Que una organización de ámbito global, que en los rankings de calidad e innovación globales está siempre entre las tres primeras, quiera dar este paso es una maravilla. Que además quieran que les ayude en el empeño es ya me llena d satisfacción. El proyecto se llevará a cabo en lo que queda de año.

El taller en la empresa de seguridad ha sido un éxito. Se trata de contribuir en la formación de una red interna de agentes de transformación organizacional. Si el lector recuerda, les hice la propuesta de convertir el taller que me pedían en una serie de consultas de casos reales que los participantes presentasen. Esto me permitiría exponer la teoría y los conceptos a medida que tuvieran relevancia para los casos presentados. Las ventajas de este formato son muchas:

• los conocimientos se enraízan en la experiencia real de los participantes
• se aumenta el conocimiento transversal que personas de diferentes departamentos tiene del trabajo que se hace en otros
• se produce un aumento de las conexiones interdepartamentales, lo que permite el nacimiento de una red de agentes de cambio organizacional
• no necesito inventarme ejercicios para que los participantes puedan experimentar con los conceptos, desarrollar sus habilidades y entrenarse con las herramientas.

El cliente eligió este formato y todo ha ido muy bien. Al principio había alguna reticencia por parte de los participantes a presentar casos, lo que hizo que se desarrollasen dinámicas grupales por las que unos se animaban a otros a presentar casos. Estas dinámicas son contraproducentes ya que contribuyen a diluir el nivel de responsabilidad individual por las propias contribuciones y disminuye la eficacia de lo que se esté haciendo, en este caso la calidad del aprendizaje. Tras cuatro horas se pasó el período de reticencia y se produjo el cambio mágico en el que un conjunto de personas se ponen a participar genuinamente, cada uno responsabilizándose a tope de sus propias necesidades y sus propias contribuciones. Desde ese momento trabajaron casi autónomamente, sin apenas necesidad de intervenir yo.

Aparte de estos tres proyectos, con los que ya sabía que iba  atrabajar esta semana, hay dos más que han surgido esta semana. Uno está ya contratado y el otro está en fase tentativa.

Multinacional del sector de la madera y derivados. El 31 de este mes iré a Amsterdam para ver al equipo que está diseñando un proceso de cambio cultural en la multinacional a nivel global. La demanda es que les escuche durante ocho horas las ideas del este equipo y les diga lo que pienso del trabajo que están haciendo. Es interesante ya que pocas veces quiere un cliente que aporte mis conocimientos sin pedirme que me involucre en la ejecución de nada.

Empresa de minería sudafricana, con operaciones en tres continentes (a diferencia de la anterior esta es una empresa internacional, que no multinacional). El miércoles me llamó un antiguo cliente, Andreas, con el que estuve trabajando a principios de siglo en varios proyectos sobre energías renovables en África. Los últimos cinco años ha estado en Dar Es Salaam, montando la base de operaciones para el Este Africano de un instituto internacional de asesoría en políticas medioambientales. Andreas y yo hemos estado en contacto esporádicamente durante estos años, mas que nada para felicitarnos las navidades y contarnos lo estábamos haciendo.

Resulta que una empresa de minería sudafricana, con operaciones en tres continentes, ha decidido tomarse en serio su política de Responsabilidad Social Corporativa y darle un giro importante. Para eso han reclutado a Andreas, que a partir de mayo será su responsable global de RSC.

La llamada de Andreas era para sondear si me interesaría ayudarle a formar su equipo, desarrollar los contenidos de la estrategia RSC y diseñar una estrategia para desplegarla por toda la empresa. Ya me llamará cuando se haya incorporado a su nuevo trabajo.

Planificar a partir de la motivación, no a partir de lo que hay que hacer

Esta semana estoy trabajando con el equipo directivo de una empresa del metal que quiere doblar su capacidad de producción para finales del 2011. He escrito de fases anteriores de este proyectos en estas dos entradas: “Empresa del metal doblará su producción tras un proceso participativo“ y “La intervención mas eficaz“.

Las sesiones de esta semana tiene como objetivo definir una serie de tareas a partir de las propuestas que surgieron de la primera reunión participativa de hace dos semanas, en la que estuvieron involucrados unas cuarenta personas. Las tareas para esta semana son:

1. formular el plan de trabajo que el equipo directivo se pone a sí mismo para cumplir el objetivo
2. los responsables de cada paquete de trabajo o área de intervención.
3. definir, dentro de cada paquete de trabajo, proyectos concretos de intervención en términos SMART (inteligentes)
4. Valorar la capacidad de las personas del equipo directivo y de los mandos de segundo nivel de atender al mismo tiempo su trabajo habitual y este proyecto de doblaje de capacidad de producción.
5. Asignar recursos internos a cada proyecto de intervención.
6. Asignar recursos externos a cada proyecto de intervención y/o paquete de trabajo.
7. Definir plazos.

Uno de los condicionantes importantes que surgieron durante la reunión participativa de hace dos semanas es la desmotivación en la plantilla, producida por las medidas que se han tenido que tomar durante la crisis. Esta desmotivación, aunque en menor medida, también esta presente en el equipo directivo y la expresan en una falta de entusiasmo por el objetivo de doblar la producción en este año.

Por eso he propuesto que el primer paso en la formulación del plan de trabajo sea que cada miembro del equipo directivo elija las tareas por las que se siente mas motivado. La idea es construir el plan en torno a aquello por lo sienten mayor motivación, a diferencia del procedimiento habitual que consiste en hacer un plan global, desmenuzarlo en tareas y luego repartírselas entre sí según criterios mas o menos relevantes.

Las reacciones a mi propuesta han sido de desconcienrto inicial. Lo cual me esperaba ya que para muchos es contraintuitivo que se pueda definir un plan a partir de lo que le ilusiona a cada uno. El desconcierto no ha paralizado el trabajo, aunque sospecho que el arranque ha sido motivado, más que por que compartiesen la lógica de mi razonamiento, por un acto de confianza en que yo sabría lo que me hacía.

Hasta aquí escribí anteayer, mientras que estábamos dando los primeros pasos del trabajo de esta semana. Ahora lo hemos acabado, y escribo estas últimas líneas para contaros que todo ha ido muy bien y que hemos cumplido absolutamente todos los objetivos que se plantearon para las sesiones de esta semana.

Aparte del éxito en tanto en cuanto a los resultados,  los efectos de la metodología que he usado, como siempre diseñada ad-hoc (San Alberto Barbero, ven a protocolizarlo que se me va a olvidar) han sido:

1. la motivación del equipo directivo es altísima
2. los vicios de los que escribí en La intervención mas eficaz han desaparecido, y si aparecen son capaces de corregirlos sobre la marcha.

Vuelvo a casa contento, y con la total confianza de que he establecido una relación de trabajo duradera con esta empresa. Sin duda llamarán cuando les hagan falta mis servicios la próxima vez.

En Estocolmo hasta el domingo

Esta tarde estaré en Estocolmo. Va a ser un viaje muy ajetreado, con muchas reuniones y trabajos variados.

Mañana tengo una reunión con Chris Mortimer de Language Army, que quiere que le ayude con un proyecto del que aún no sé nada. A Chris le conocí en el 2001 y colaboramos en un proyecto de combinar las lecciones de idiomas que su empresa da con la adquisición de competencia multicultural de los alumnos. Un proyecto muy bonito del que aprendimos mucho los dos, y también los alumnos.

El viernes trabajo en un programa que el IFL – Executive Education de la Escuela de Económicas y Dirección de Empresas de Estocolmo está impartiendo al equipo directivo de Coca-Cola Nordic Mis clases serán sobre a formación y dirección de Equipos Multi.

El sábado iré a la celebración de los 10 años desde que Gabriella Fägerlind y Eva Löfgren pusieran desinteresadamente en marcha la web www.mangfald.com que se ha convertido en la mayor fuente de recursos sobre diversidad, selección de personal sin discriminación, y áreas aledañas de Suecia. Gabriella, Eva y yo pusimos en marcha la primera formación en Management en Diversidad de Escandinavia. Me descolgué de ese proyecto tras la tercera promoción. Me hace mucha ilusión pasar a felicitarlas por el trabajo desinteresado que han seguido haciendo todos estos años.

También veré a amigos como Carlos Rojas, Zanyar Adami y Marco Helles. No sé si tendré tiempo de escribir hasta que vuelva. Ya veremos.

Debate: ¿Que hace que la gente colabore virtualmente?

Eric Matas, Diseñador de entornos de aprendizaje virtual del Federal Reserve Bank de los EEUU (para ver algunos de los enlaces en esta entrada tendrás que hacerte miembro de Linked-In y saber inglés) ha iniciado un debate en Linked-In sobre lo que es necesario hacer para que la colaboración virtual funcione. Sus tesis iniciales, con las que estoy totalmente de acuerdo, son:

1. La muy extendida noción de que la colaboración virtual surge de las herramientas/software sólo puede llevar al desencanto.
2. Independientemente de lo buena que sea la herramienta de colaboración virtual que se use, no añade nada nuevo al equipo. Sólo potencia lo que ya haya en el equipo.
3. Si hay confianza, se refuerza. Si, por las razones que sea hay desconfianza, también aumenta. Igual pasa com la competitividad, la generosidad, etc.

Pienso que al igual que en Facebook y otras Redes Sociales, la Colaboración Virtual en equipos invita a las personas a desvelar de sí mismos más que lo que desvelarían en reuniones presenciales en tiempo real. Todos sabemos esto y algunos han sufrido las consecuencias de su ingenuidad. Por lo tanto, la precaución a la hora de escribir o decir algo en una reunión virtual es grande, más grande cuando menor es la confianza entre los miembros y entre el equipo y su líder.

 Ralph Lippold escribe en el debate que más de una vez le ha pasado que lo que ha compartido en una wiki de equipo ha aparecido como propuesta de otro miembro que no ha respetado las reglas del juego. Desde mi punto de vista, una de la reglas dela wiki-etiqueta en las wikis de equipos es que, aparte de que se sepa quién ha propuesto qué, lo que se ha colgado deja inmediatamente de ser propiedad individual y es propiedad del equipo.

Holger Nauheimer, escribe en el debate que la Colaboración Virtual tiene grrandes similitudes con la presencial, pero que las reuniones difieren en su dinámica. No ofrece información sobre lo que las diferentes dinámicas implican, pero poneun enlace a su  Blog Radical Inclusion, en donde comparte la experiencia de la primera reunión presencial con su equipo tras los 9 primeros meses de reuniones virtuales. Abunda en la opinión de que el ingrediente principal para que La Colaboración Virtual funciones es la confianza e introduce una taxonomía interesante sobre distintos tipos de vías para crear confianza que usa en su equipo.

1. La confianza afectiva es la que construimos con base a nuestras emociones. Holger dice que hay gente que es uy buena en esto, pero que él suele equivocarse por culpa de un alto nivel de hormonas y de pre-sunciones. (¡Ay cuanto me reconozco en eso!)
2. La confianza cognitiva es la que proviene de la información objetiva que tenemos de lo que una persona ha hecho, de su carrera, de los logros y fracasos, etc.
3. La confianza ágil (swift trust) sería según Holge la que se adquiere de la observación en tiempo real de los compartamientos de una persona, de la congruencia entre sus palabras y sus actos, de su toma de responsabilidad, etc.

Holger escribe que una de las razones por las que su equipo ha podido funcionar óptimamente es que comenzaron su andadura juntos participando en el taller “Real Time Collaboration Workshop” antes de constituirse en equipo. En este taller usaron, entre otras, Open Space Technology meeting, Mind Manager y las wiki.

Este taller me recuerda el proyecto que intenté poner en marcha en 1999 que consistía en talleres VAST (Virtual Awareness and Skills Training). Estos talleres tenía el objetivo de que las personas desarrollasen sus competencias virtuales y competencias multi. Este proyecto lo aparqué tras varios talleres piloto en la Universidad de Linköping (Suecia) porque no encontré quién lo financiara ni quién supiera lo bastante de las herramientas que había. Nadie creía en el proyecto ya que ni las herramientas estaban lo bastante desarrolladas ni estaba extendido como ahora el conocimiento de las pocas que había. Ahora se está produciendo la explosión que adiviné entonces. Alguna gente en España,  como por ejemplo Jaime Izquierdo de Competencias 2.0 ofrece entrenamientos similares, aunque desde otra perspectiva que la mía.

Otra aportación al debate es la de Suresh Fernado de Open Kollab que comparte el enlace a la wiki del proyecto en el que está trabajando “Capitalizando Confluencias Estratégicas” Suresh escribe que el paso que tiene ¡que dar un grupo de gente apasionada por la tarea común antes de empezar a colaborar no es fácil. Creo que no es fácil, pero que tampoco es difícil si se sabe cómo facilitarlo.

Por último quiero resaltar las aportaciones de Stephan Dorn, miembro del equipo Radical Inclusion, que incluye en su aportación la lista de condiciones que, según Elinor Ostrom premio Nobel de economía 2009,  los grupos de acción colectiva han de cumplir para tener éxito. No tengo tiempo de traducirla, pero su libro más influyente se llama ” Governing The Commons: The Evolution of Institutions for Collective Action” que no está traducido.

En resumen, un debate de lo más interesante con gente muy interesante.

La moda, el diseño y la participación

Hoy he tenido una reunión con Núria Comella que se dedica a la identificación de las tendencias de moda en diversos sectores, al diseño de moda y a la consultoría de producto. Núria ha sido alumna mía en la primera formación que ofrecí en España hace 6 años y ha incorporado lo que aprendió sobre procesos participativos y equipos multi a su trabajo.

Me quería consultar sobre un proyecto que lleva con un cliente. Es muy inspirador oírla hablar, con el entusiasmo que la carateriza, del trabajo que hace formando equipos multidisciplinares en empresas de moda. Con su ayuda, personas de los departamentos de creación/diseño, producción, marketing, comercial y tiendas trabajan juntos en un clima de alto rendimiento y gran creatividad. Esto es único ya que en la mayoría de las empresas estas personas y departamentos trabajan sólamente en serie o en paralelo. Núria les pone además a colaborar sincrónicamente desde la gestación de ideas hasta la comercialización del producto.

Es una profesional de la que oiremos hablar mucho en un futuro no muy lejano, no sólo por el gusto de sus propuestas y creaciones, sino también por lo innovador de los procesos y métodos de trabajo. Me siento muy orgulloso de haberla acompañado un trecho de su camino.

No conozco el campo de la moda, aunque hace unos años trabajé con Svenska Moderådet (Consejo de la Moda de Suecia) diseñando un proceso participativo por el que los creadores y diseñadores de Suecia hicieron un análisis conjunto de los desafíos y oportunidades ante los que se encontraba su profesión, así como de las fortalezas y debilidades competitivas que tenía el ramo en Suecia comparativamente a otros países europeos. Esta análisis fué base de un plan de acción que ha dado los frutos que podemos ver en todo el mundo: los diseñadores suecos están en todas partes y se cuentan entre los de mayor prestigio.

Taller sobre Equipos Multi en Murcia

Nancy Adler, es una de las estudiosas de la gestión de organizacions multiculturales. La lectura de su libro “Dimensiones Internacionales del comportamiento organizacional” (lo siento pero no está traducido) puso palabras a lo que era mi experiencia directa: los equipos multiculturales pueden ser los más eficientes y eficaces o un pozo sin fondo de disgustos para las personas y gastos para la empresa. Hoy lunes y mañana martes estoy dando en Murcia un taller sobre cómo formar equipos multi (multidisciplinares, multiculturales, …) y cómo dirigirlos para que lleguen a ser de alto alto rendimiento.

Comparto dos fotos que ilustran el principio y el fin del proceso por el que un grupo de personas con procedencias culturales diversas y múltiples especialidades puede en pocos minutos constituirse en equipo multi y en tres horas producir participativamente un análisis detallado de la situación en un equipo que no funciona así como hacer una propuestas razonada y priorizada de lo que sería necesario hacer para convertirlo en un equipo de alto rendimiento. 

Recogiendo información basada en hechos reales vividos por cada uno de los participantes.

La información organizada, analizada y las propuestas de acción priorizadas.

Días llenos de talleres interesantes

Viernes, sábado y domingo imparto en Barcelona la primera sesión del módulo sobre “Intervención en grupos y equipos, y resolución de conflictos” de la formación Gestalt DOS – Desarrollo de Organizaciones y Sistemas. Lunes y martes, en Murcia, imparto el taller sobre “Formación y gestión de equipos multi”: multiculturales, multidisciplinares, multiloquesea. Miércoles imparto un taller, también en Murcia, sobre “Elaboración participativa de estrategias organizacionales”. El viernes, otra vez en Barcelona, el minitaller gratuito sobre “Desarrollo de relaciones laborales y comerciales basadas en la confianza”

Un futuro próximo de lo más ajetreado. Todas actividades con sentido, pero que quizás me aparten del blog un poquillo.

World Values Survey – Estudio de Valores en el Mundo

Haciendo la Bibliografía para los alumnos que empiezan este viernes el módulo sobre “Intervención en Grupos, Equipos y Resolución de Conflictos” de Gestalt DOS , he salido a buscar la última versión del World Values Survey. Este estudio se hace regularmente desde hace 30 años y da una imagen muy buena de cómo evolucionan los valores de las diferentes culturas y países. Es la mejor fuente que conozco para estar al día en el desarrollo de mi competencia multicultural.

Pego aquí uno de los mapas más conocidos, el llamado  ”Mapa cultural del mundo de Inglehart – Welzel” que refleja el hecho de que una cantidad elevada de valores básicos están claramente relacionados unos con otros y pueden ser colocados en un mapa bidimensional formado por  dos coordenadas de variaciones culturales.

Los estudios del WVS han sido tildados en ocasiones de describir el mundo desde el punto de vista occidental y del norte, es decir neo-colonial. Pero si uno es capaz de darse cuenta de este sesgo, sigue siendo muy interesante y útil.

Incomprensiblemente no se traducen los estudios. O por lo menos yo no los he encontrado más que en inglés.

A disfrutar.

Pasmados ante el Multiverso

Si hay una emoción que más caracteriza nuestro tiempo es el pasmo. Es una palabra bellísima y multisemiótica que se usa para describir todos estos estados: fascinación, asombro, admiración, sorpresa, desconcierto, estupor, extrañeza, aturdimiento, estupefacción, etc.

Cada vez más a menudo tenemos que ver con personas que ni quieren ni pueden entender el mundo de la misma forma que nosotros. Tenemos que convivir y trabajar unos con otros, poniéndonos mutuamente en situaciones que nos obligan a hacer una elección fundamental: salir de nuestra zona de confortabilidad o retraernos a enclaves en los que sentirnos cómodamente arropados por los que tienen los mismos referentes que nosotros. Cada vez emerge mas nítidamente la realidad compleja y diversa del multiverso, haciendo más difícil mantener el espejismo de que vivimos en un universo. 

La realidad es que el universo ya no existe más que en la imaginación de los que eligen retraerse a esos enclaves de homogeneidad, de los que están en su sitio, de los que tienen pedigrí de purasangre. Es fácil pensar que los únicos que se retiran a los ”enclaves universo” son los fácilmente identificables fundamentalistas e integristas religiosos o ideológicos. Pero hay otros “enclaves universo” más difícilmente identificables como tales, pero aún más peligrosos para el futuro de la humanidad.

Los autoproclamados “ejecutivos globales” se creen que tienen competencia multicultural porque semanalmente vuelan miles de kilómetros para reunirse en diferentes continentes con ejecutivos de otras culturas y con rasgos distintos que ellos. No se dan cuenta de que en realidad viven en un enclave en el que, a pesar de las diferencias culturales, todos aquellos con los que se reunen han ido a las mismas escuelas de negocios, han leído los mismos libros, tienen experiencias laborales similares y se reunen en salas de reuniones igualitas, independientemente del continente en el que se encuentren. Mi sospecha es que toda esta parafernalia tiene como función evitar el pasmo de estos ejecutivos ante la diversidad y complejidad del multiverso, manteniendo el espejismo de que el universo en el que viven es todo lo que hay. Así toman las decisiones que toman.

Fuera de estos enclaves está el multiverso de los fuera de lugar, de los mestizos, de los que abrazamos la diversidad de las gentes y la complejidad de la realidad, de los que aprendemos continuamente. De entre nosotros surgen y surgirán los verdaderos líderes globales. Sólamente los que vivimos en el multiverso y nos dejamos pasmar por él podremos abrir espacios de participación genuina para nuestros empleados si somos empresarios, para nuestros subordinados si somos directivos o cargos, para los ciudadanos si somos políticos, para los miembros si somos responsables en una ONG.

Las mejores decisiones son tomadas por personas con diferentes culturas, especialidades, perspectivas e intereses que, tras pasmarse ante la belleza y la complejidad del multiverso, se ponen a pensar juntos y a decidir autónomamente sobre el futuro común. De esto va la participación genuina.

Equipos fluidos y procesos participativos

A menudo se me pregunta sobre la diferencia entre trabajar formando equipos y trabajar con procesos participativos. Los principios son los mismos. Las diferencias más importantes tienen que ver con la escala en dos ejes: el tamaño y el tiempo. 

Un equipo tiene que ser de entre 5 y 8 personas para ser funcional durante el tiempo que dure el proyecto. Si el equipo es más pequeño no tiene la suficiente diversidad como para ser creativo. Si es más grande aparecen las dinámicas de grupo grande y se cargan al equipo. Un equipo se puede formar ad-hoc y sólo para unas horas o para proyectos relativamente largos. Si el proyecto en el que el equipo trabaja se prolonga más allá de 18 meses se pierde el enfoque en la tarea, que es la razón de ser de los equipos. Además, los equipos suelen ser cerrados, aunque ocasionalmente entren personas con conocimientos o habilidades puntualmente necesarias para resolver algo. Si se quiere llevar proyectos más largos que 18 meses hay que pensar en otras formas de organización que los equipos fluidos. Hay por ahí mucho que se llama equipo pero que no lo es ni por asomo.

Un proceso participativo puede involucrar a cualquier cantidad de personas. El más grande con el que yo he trabajado ha sido de unas 300 personas, pero hay colegas que lo han hecho con varios miles. Todo es una cuestión de voluntad de los impulsores y de los recursos disponibles. Y el proceso puede ser relativamente corto: desde una reunión de consulta de unas horas, hasta unos meses de trabajo. Pasados los 12 meses suelen perder ímpetu y dirección. Los procesos participativos son típicamente abiertos, aunque se suele combinar reuniones abiertas con cerradas, dependiendo de las necesidades del proceso y de los resultados desados.

Las combinaciones posibles entre trabajo en equipos y procesos participativos son múltiples. En casi todos los encargos de diseño y facilitación de un proceso participativo tenemos que dedicar varias reuniones con el cliente que para que forme un equipo fluido cuya tarea sea el proceso participativo. En tiempo real durante una reunión participativa, solemos formar con los participantes equipos fluidos, enfocados en la tarea. En ocasiones, para poder formar un equipo fluido y enfocado a la tarea en una empresa, conviene hacer un proceso participativo que culmine en la formación del equipo.

Al fin y al cabo, se trata de los mismo en los dos casos: que una cantidad de personas con diferentes especialidades, intereses, necesidades, perspectivas, etc. trabajen juntas para resolver algún problema o crear un futuro mejor para los participantes.