El liderazgo en boga

Basta con hacer una búsqueda por Google para darse cuenta de que el liderazgo es definido en general como la capacidad de influir en las personas para que hagan de buen grado lo que otros (el líder, el comité ejecutivo, etc) quieren que hagan.

En los talleres de formación que dirijo acostumbro a interesarme por las formas que los líderes presentes tienen de manejar el dilema ético que implica entender su liderazgo de esa forma. Al principio me sorprendía que casi ninguno de los líderes participantes veían el dilema inherente.

Inspirado por Einstein cuando decía que los problemas no tienen solución desde el paradigma que los creó, llegué a la conclusión de que los dilemas ni siquiera son visibles desde el punto de vista o la forma de entender el mundo que los ha creado.

Por lo tanto es imposible cambiar la forma de liderar sin antes aumentar la conciencia del paradigma que la ha hecho posible. Nuestro énfasis en la conciencia, en aumentar la capacidad de darse cuenta, desespera a aquellos que vienen a nuestros cursos con ánimo instrumental y que quieren aprender cómo usar la participación para que las personas hagan de aún mejor grado, incluso en los casos en los que vaya en contra de sus propios intereses, lo que el líder quiere que hagan.

Demandas inteligentes (SMART) y contratación transparente

Desde Atractor hemos estado hablando con un consorcio de empresas y entidades sobre la posibilidad de ayudarles, mediante procesos participativos, a gestionar el turbulento y prometedor período de crecimiento y cambio por el que estan pasando.

Las conversaciones han sido con el presidente del Consejo de Administración, con el Director General Ejecutivo y con su equipo directivo. Las conversaciones han ido bien, y como siempre, a medida que se acercaba el momento de comprometerse en un contrato con nosotros, las resistencias al cambio han ido emergiendo de forma muy eficaz. La mejor evidencia de que las resistencias han sido eficaces es que la demanda que nos hicieron en la última reunión no nos sirve para hacer una propuesta inteligente. Sólo cumple alguno de los criterios que una demanda ha de cumplir para ser considerada inteligente ( del inglés SMART: eSpecífica, Medible, Alineada con la estrategia, Realista y Temporalmente acotada). Si la demanda del cliente no cumple estos criterios, tampoco nuestra propuesta puede hacerlo.

Para que este trabajo de formulación de demandas SMART sea posible, ha de existir en el equipo directivo (o aquel equipo que sea relevante para la definción de la demanda) la voluntad de abrir un diálogo transparente sobre las ventajas y desventajas del cambio propuesto. Sólo así se podrá pasar a la formulación de una demanda SMART apoyada por tanto los entusiastas del cambio como por sus detractores. Nuestra experiencia nos permite lanzar la hipótesis de que la demanda difusa que hemos recibido en este caso  es del tipo “mínimo común denominador”: recoge las inquietudes de los entusiastas y los detractores, pero de una forma que no contenta ni a unos ni a otros. Y esto suele ser el punto de partida de un proceso de cambio en el que se va a invertir un montón de dinero y tiempo y que no va satisfacer a nadie. Ya se sabe,  si el punto de partida de un proceso no es el adecuado, el resultado tampoco puede serlo.

Aparte del valor que requiere este clima de diálogo transparente entre entusiasta y detractores, también requiere mucho valor abrir el equipo directivo para que este diálogo sea facilitado por unos consultores externos. Pero en realidad es la mejor forma de llegar a una demanda SMART que nos sirva para hacer una propuesta SMART.

La ejecución del proyecto ha fluido siempre sin tropiezos en todas las ocasiones en las que hemos llegado con el cliente al acuerdo de hacer un contrato para definir una demanda SMART. Una condición necesaria para que este contrato de definición de demanda sea limpio y eficaz es que no haya compromiso por parte del cliente ni por la nuestra de que al final seamos nosotros los que hagamos el proyecto. Es decir, después de haber definido la demanda, el cliente ha de ser libre de buscarse otro proveedor para ejecutarla, por las razones que sea: método, calidad, precio, etc. También nosotros hemos de ser libres de decir que no haremos el proyecto si consideramos que no podemos satisfacer la demanda o si ésta se sale de los parámetros éticos que nosotros ponemos a nuestros servicios.

Nuestra experiencia es que la primera fase de todo proyecto, y siempre la más ardúa, consiste en ayudarle al cliente a hacer una demanda que cumpla los criterios SMART. El problema con el que nos encontramos casi siempre es que el proceso de contratación habitual está basado en la desconfianza mutua, y el proceso de contratación que nostros proponemos está basado en una radical confianza entre los actores involucrados por el cliente en el proceso de contratación, y entre éstos y nosotros. Como he escrito en otro sitio, “lo paradógico de la confianza es que sólo es posible crearla desde la confianza, o si no se confía, actuando como si se confiase”.

Me gustaría ayudar a Spanair

Estoy en aeropuerto de Barcelona ante un cartel de Spanair que dice: Volamos juntos -  Decidimos juntos. Supongo que es la continuación de la campaña de participación de la que escribí hace un par de meses, en la que confunden la participación con el buzón de las sugerencias. Creo que podrían sacarle mucho más partido a esta campaña si fuera congruente con el nivel de participación real al que invitan. Me encantaría ayudarles con eso.

Según la teoría de los pequeños mundos, que dice que la cadena de contactos más larga entre dos personas cualesquiera consta de seis contactos, no es descabellada la idea que se me ocurre de pedir en este blog que alguien nos ponga en contacto al equipo de Spanair que lleva esta campaña de participación y a mí.

Prometo contar tanto si da resultado como si no.

Diversidad y competencia

Acabo de tener una conversación telefónica con Mattias Kjellberg, Director Ejecutivo del grupo Lernia, la mayor empresa de formación y selección de personal de Escandinavia. Hablaremos los dos en un seminario en Estocolmo el 23/9. Me ha llamado para coordinar lo que vamos a decir ya que hasta ahora se ha sentido solo con su perspectiva. A lo que yo le he contestado que yo también me he sentido solo trabajando desde mi perspectiva.  De este seminario en el que vamos a hablar he escrito anteriormente aquí.

Ha sido una conversación interesante. La estrategia de Lernia sobre el tema de diversidad se basa en la idea de cambiar la forma de entender la diversidad de las empresas que usan sus servicios. Mattias me decía que yo era la primera persona a la que había oído decir cosas sobre la gestión de la diversidad que se acercaban a su propia visión. Com Lernia se dedica a la selección de personal, la conversación se ha centrado en esto. Uno de los temas que han salido a relucir ha sido la forma de valorar la competencia de las personas. Yo le he explicado mi punto de vista, que es relativamente heterodoxo.

La competencia de una persona es contextual, es decir válida en ciertos contextos y no en otros. Esto no se aplica a lo que se podría llamar competencia multicultural (que en los tiempos de la uniculturalidad se llamaba cultura general), que tiene más que ver con la capacidad de las personas de desenvolverse en contextos distintos, de cruzar fronteras entre contextos y de orientarse en contextos que no conocen.

Como le decía a Mattías, la competencia de una persona es contextual, y la empresa para la que esté seleccionando personal Lernia en cada momento es el contexto en el que la competencia de la persona ha de ser operativa. Ha de valorarse la medida en la que la competencia de la persona pueda o no contribuir a la consecución de los objetivos de la empresa cliente de Lernia, enmarcados por su estrategia.

En principio no debería haber más criterio que éste para valorar si se va a contratar a una persona o no. Usando estos criterios estrictamente, el tema de la diversidad se convierte en irrelevante. Mattías me decía que esto le llegaba como una corriente de aire fresco en un ambiente muy enrarecido. Le entiendo, porque el tema de la diversidad en empresas se ha enrarecido hasta tal punto que ya nadie sabe lo que hacer.

Otra cosa es cuando hablamos de la diversidad en barrios, pueblos, ayuntamientos y demás. Ahí entran otros criterios, pero en este tema entraré en otro momento. Si me acuerdo.

Discrepancias entre visión misión

Ayer estuve trabajando con un cliente que quiere involucrar a diferentes actores externos e internos en un cambio de carácter estratégico en la organización. Ayer estuvimos trabajando con dos elementos de las Condiciones de Contorno: la visión, y la misión. Por cuestiones de confidencialidad no puedo entrar en detalles, pero sí que puedo poner un ejemplo de hace años y hacer algunos comentarios generales sobre estos tres aspectos, que por lo general son poco entendidos o entendidos de una forma que operativamente no sirve.

La diferencia fundamental entre la misión y la visión de una organización consiste en que la primera es la esencia de lo que la organización es y la segunda es lo que ésta quiere llegar a ser. La misión ha de ser como el ADN de la organización, siempre presente y siempre influyendo. Desde luego que una visión que no tenga nada que ver con la misión es un autoengaño. Si tienes el ADN de un chimpancé nunca podrás llegar a ser un elefante.

La Misión de una organización o empresa es la justificación de su existencia, aquello que si falta, la organización pierde su razón de ser. Todas la organizaciones tienen una misión y la cumplen. Si no lo hicieran, morirían. Lo que pasa es que muchas no la tienen formulada en un documento. Simplemente se va haciendo, sin conciencia de la razón de ser. Otra de las cosas que suelen pasar es que hay discrepancia entre la misión proclamada y la misión real, lo cual lleva a problemas de funcionamiento, disminución de fluidez, intrigas y demás.

Pongo un ejemplo. Una empresa consultora me contrató para ayudarles con el relevo generacional tras el infarto que su fundador. El fundador había sido lo que se suele llamar un “hacedor de luvia” (rain maker), lo que significa que la empresa conseguía sus clientes principalmente gracias al prestigio personal y profesional del fundador, que era el que cerraba la mayoría de los contratos. La ejecución quedaba luego en manos de los consultores junior, que también se habían acercado a la empresa para aprender del maestro y que cobraban poquísimo.

La misión proclamada de la consultora era  ”Ayudar a nuestros clientes a conseguir sus objetivos y a desarrollar una cultura de excelencia”.  Tras varias conversaciones s dieron cuenta de que tras la desaparición operativa del fundador, se abría la posibilidad diminuir la discrepancia entre entre esta práctica (senior vende y junior ejecuta) y un aspecto de su misión (cultura de excelencia).

En un aparte, el director en funciones, llegó a lanzar la hipótesis de que la misión real de la empresa hasta ese momento había sido alimentar el ego del fundador y sus cuentas corrientes. Desde luego que la cosa no se repitió en ningún otro contexto.

La visión de esta empresa no estaba formulada. Lo cual era necesario para mantener la ilusión de congruencia entre práctica y misión proclamada. Si se hubieran parado a reflexionar sobre la visión que tenían de la empresa, habrían tenido que salir a flote todas estas conversaciones que hasta que el fundador desapareción no se pudieron tener. Y eso no se hace con un fundador a no ser que quieras hacer una revolución palaciega.

De la sangrienta revolución palaciega que he visto en otra empresa consultora escribiré en otra ocasión.

Trabajo en valores organizacionales

Estamos dando los primeros pasos en el trabajo con un proceso de convergencia de varias empresas y organismos en una alianza estratégica que se cristalizará en un proyecto conjunto de gran envergadura. Una de las cosas de las que estamos hablando con el cliente es de la necesidad de desarrollar unos valores organizacionales comunes. Las conversaciones van por buen camino y, han emergido dos formas de ver cómo se desarrollan estos valores comunes.

Por una parte está la tradicional, que es empezar por hacer un decálogo de valores para proclamarlos en todos los documentos y ocasiones. Esto está bien, siempre y cuando se trabaje con la discrepancia que suele haber entre los valores proclamados y los valores vividos, es decir los que permean los actos cotidianos de las personas en la empresa. Algunos de los ejemplos más brillantes que conozco del trabajo por este método son:

• LEROY – MERLIN España, cuyo decálogo de valores es un documento vivo que cuelga en todos los rincones. Tuve ocasión de conocer este trabajo en mayo de este año (2009) de la mano de Gonzalo Ramón Anguita (Responsable de Calidad y Sostenibilidad) y Francisco Ferrari (responsable de Formación y Desarrollo)
• MOTOROLA, que con su decálogo y manual “Uncompromising Integrity” fué un modelo en los años 90 sobre cómo mantener la integridad en medios internacionales y multiculturales. “Uncompromising Integrity” fué escrito por R. S. Moorty, entonces Director de Estudios Estratégicos, Liderazgo Global y Desarrollo Organizacional de Motorola. R.S. fué compañero mío de formación en el Gestalt-IOSD 1997-1998.

También tengo el ejemplo deplorable de la máxima discrepancia entre los valores proclamados y los vividos. Una multinacional del transporte de datos que me contrató para ayudarles a formar un equipo de comerciales para cuentas globales. En la apertura del proceso de formación del equipo, el Director General les expuso a los comerciales, de una forma un tanto autoritaria, los valores de la compañia. Al legar al valor “Rebotamos” (We bounce back) el DG explicó que esto significaba que los empleados de la empresa eran como las muñecas rusas que tienen una base muy pesada y redondeada que nunca se tumban: ante los contratiempos rebotamos inmediatamente, dijo. De lo que no se daba cuenta este DG es de que los comerciales que iban a formar parte de este equipo se iban cada vez tumbando más en las sillas, como si quisieran esconderse debajo de la mesa.

Otra forma de trabajar con los valores de una empresa u organización es empezar por ver los valores vividos, aceptarlos sin hacer juicios de valor, nombrarlos y documentarlos. Luego se pasa a ver si los valores vividos, y los comportamientos a los que conducen, son adecuados desde el punto de vista del negocio, de la sostenibilidad, de la política de RRHH, etc . Si lo son, bastará con elevar los valores vividos a la categoría de valores proclamados.

Si no lo son, entonces habrá que completar el trabajo segúnel método anterior: hacer un decálogo de valores proclamados que sean congriuentes con el negocio y las distintas políticas que se tengan, para luego hacer un plan de acción para disminuir la discrepancia entre unos y otros.

Nosotros propodremos trabajar con los dos métodos en paralelo, lo cual es acorde con nuestra filosofía y metodología Gestalt y la Gestión Basada en la Evidenca. El primer método porque a todo el mundo le hace falta una visión que defina un futuro mejor. El segundo porque cualquier estrategia que no se base en el análisis desapasionado de la realidad tal y como es, no podrá llevar a una organización a ser lo que quiere ser. Es la tensión entre un “lo que somos” que esté alineado con ”lo que queremos llegar a ser” lo que hace posible el cambio. Es la tensión entre un “lo que queremos llegar a ser” arraigado en “lo que somos” lo que hace que este cambio sea sostenible.

De círculos y cuadrados

Círculo de clausura de proceso participativo en A_HUS - empresa dedicada a la gestión y construcción de edificios de alta tecnología como por ejemplo laboratorios biológicos de seguridad nivel P4 (Protection Level 4)

Llevamos milenios sentándonos en círculo alrededor de la hoguera, contándonos historias e imaginándonos el futuro. Obviamente ha funcionado, si no no estaríamos donde estamos. 

Llevamos unas pocas décadas empeñándonos en que el experimento de reunirnos en cuadraditos, alrededor de mesas, salga bien. Y está claro que no está funcionando: la información importante se comunica informalmente en los pasillos a los que cortan el bacalao, las discusiones están amañadas y las decisiones llegan a las reuniones cuadradito ya tomadas. Y así desembocamos una y otra vez en situaciones de precariedad global como la que estamos padeciendo.

No creo que sea necesario sustituir las mesas por un fuego en el centro de las salas de reuniones. Pero sí propongo que cada vez que un grupo variopinto de personas se reúna, hagan la prueba de quitar las mesas y empezar a compartir historias sobre lo que han hecho, cómo lo están haciendo y lo que quieren hacer.

Se sorprenderán de lo que son capaces de crear.

Intensa reunión de información, ira y duelo

El diseño de la reunión de la que escribí anteayer se basaba en la idea de que hay que dejar espacio para que los participantes expresen sus emociones ( ira, preocupaciones, duelo, miedo, …) y que satisfagan la necesidad de obtener más información.

Una de las razones por las las reuniones de este tipo suelen acabar con la insatisfacción de todos es que emociones, preguntas y respuestas están demasiado mezcladas. Por eso dedicamos esfuerzos a ayudar a los participantes a separarlas y a expresaras por separado.

Para evitar que la reunión desarrollase una dinámica asamblearia (en la que los más articulados verbalmente ocupan el espacio y tiempo de todos) las pautas y el entrenamiento que les habíamos dado a los directivos eran muy estrictas. Básicamente escuchar las expresiones emocionales sin adoptar una postura defensiva y responder a las preguntas concisamente y al grano.

Los directivos se atuvieron a ellas muy bien. La intensidad emocional con la que algunos de los participantes reaccionaron no nos sorprendió ya que sabíamos que las noticias que iban a recibir no iban a ser del gusto de ninguno. El director general y su equipo de dirección mostraron valentía inusitada al decidir no endulzar la información y darla tal cual. El coaching previo que les hicimos sirvió para que se mantuviesen presentes, escuchasen las reacciones  y respondiesen concisamente y al grano a todas las preguntas que se hicieron.

Dar malas noticias: dar espacio a la ira y el duelo

Lo siguiente es aplicable a los procesos participativos en sistemas humanos en los que hay una instancia que tiene y se le reconoce (aunque sea a regañadientes) el poder la facultad de invitar a un proceso participativo y de definir las Condiciones de Contorno que le encuadran. Si esta instanca no existe, hay que aplicar un razonamiento y metodología de trabajo distinta.

Muy al principio en un proceso participativo hay que comunicar a los participantes las Condiciones de Contorno. Y esto lo tiene que hacer la persona con más poder formal que haya intervenido en la toma de decisiones. Si a priori se sabe que estas Condiciones de Contorno van a afectar negativamente a algunas personas o grupos de participantes, hay que diseñar la reunión con espacio para la ira y el duelo. También hay que entrenar a las personas con poder a estar presentes con transparencia y claridad ante las expresiones de ira y duelo, sean éstas objetivamente legítimas o no.

Todos los clientes a los que les hemos preguntado, sean personas de empresas privadas, administraciones locales u organismos internacionales tienden a evitar esas reuniones. Los más avezados no las evitan porque han desarrollado una coraza específica para este tipo de ocasiones y entran a saco en ellas.

Ni la evitación ni la coraza sirven si se quiere invitar a un proceso participativo genuino. Una de las condiciones necesarias para que las personas puedan elegir comprometerse en la búsqueda de soluciones dentro de las Condiciones de Contorno es que éstas sean comunicadas transparentemete, que las reacciones de ira y duelo sean expresadas en público, que sean escuchadas sin evitaciones por las personas que han tomado las decisiones y que no se argumente para convencerles de la equivocación de sus emociones y posturas. 

Para poder hacer esto conviene que las personas con poder formal hayan trabajado su liderazgo personal y que sean capaces de estar presentes y ser transparentes ante los ataques verbales de personas enfurecidas por las decisiones que han tomado.

Mañana facilitaremos una reunión de este tipo en una empresa que tiene que reducir plantilla al tiempo que introducir un plan de mejora de la productividad. Hemos trabajado mucho con el director general y su equipo directivo, que van a comunicar las malas noticias, y con el diseño de la reunión. Tiene todas las posibilidades de salir bien y de que en próximas reuniones los empleados y mandos intermedios participantes se comprometan en la búsqueda de soluciones. Para que esto suceda habrá también que trabajar el tema de los superviventes al despido y de los despedidos, pero de eso ya escribiré en otra ocasión.

Ya iré contando cómo ha ido en nuevas entradas en este Blog.

Participación y caos

Salgo de una sesión de coaching virtual por Skype con una persona que ha sido buscada por un cazacabezas para la Dirección General de una empresa de 2,5 millones de Euros de facturación.   Ya ha pasado el filtro del cazacabezas y está en la fase de entrevistas con los miembros del Consejo de Administración de la empresa en cuestión. Cuando habló de su ambición de gestionar abriendo la empresa a la participación de los mandos intermedios y empleados, la reacción fué que de eso ni hablar. Su mandato sería estructurar la empresa para que estuviera en las mejores condiciones cuando la crisis mengüe, no abrirla al caos.

Es una idea extendida que la participación y el caos van de la mano. Desde el punto de vista conceptual, si la participación y el caos van de la mano, sus opuestos también. Y es evidente que la no-participación y el orden no van de la mano. Más bien lo contrario. La mejor forma de caotizar una organización que funciona medianamente bien es intentar organizarla sin contar con aquellas personas que en ella trabajan.  Quizás incluso con algunos actores de fuera de la organización, pero eso ya es tema para otra entrada en este blog.

Mi experiencia es que la única forma de desarrollar una estructura organizacional sostenible, adaptiva a diferentes entornos y capaz de operar eficientemente en una realidad compleja es abriendo la organización a la participación de los actores dentro de unas Condiciones de Contorno que delimitan el espacio dentro del cual se invita a participar. Estas Condiciones de Contorno han de ser predefinidas por el nivel de jerarquía relevante en cada situación.

Es a menudo la resistencia de la jerarquía a explicitar las Condiciones de Contorno lo que se proyecta en el entorno y es percibido como Caos.