Competencia multicultural: atender a múltiples interfaces y transiciones en proyectos multinacionales

Me apetece compartir algo más de las conversaciones con la multinacional de “retail of consumer goods” que quiere establecer un centro de I+D en China.

En una segunda conversación con el responsable del proceso de establecimiento, se hizo evidente que estaban muy avanzados en su estrategia para el manejo del interfaz entre el Centro I+D y el entono Chino y que ahí sería posible hacer el participativo el por el que 40 personas definirán la estrategia a seguir para establecer el centro I+D en China y planificarán el proceso que culminará en la apertura del centro. Puedes leer una entrada anterior sobre este proyecto en “Próxima parada … ¿China? : ya me gustaría ya”.

Pero cuando entramos a hablar del tema de la selección y reclutamiento del personal chino del centro quedó claro que tenían una forma tradicional de entender el proceso de “aculturación” de los empleados chinos en la cultura de la multinacional: se les forma en valores y comportamientos, y se les monitoriza hasta que hayan asumido la cultura de la empresa.

Durante al conversación recordé uno de los pilares en los que descansa mi competencia multicultural: la importancia de atender múltiples interfaces y transiciones cuando trabajas en ambientes multiculturales en los que hay grandes deferencias de poder reales o percibidas. Lo aprendí muy dolorosamente en Sudáfrica en el 2004-2005. Durante esos años viajé a Pretoria en varias ocasiones. El proyecto consistía en aumentar la subsidiariedad en un organismo internacional con Cuartel General en Europa y sede en varios países europeos y africanos. La subsidiariedad significa aproximar la toma de decisiones a las personas que las personas más cercanas al problema, tarea o asunto del que se trate. El concepto de subsidiariedad es cercano pero no coincidente con el de descentralización.

El proyecto se encontró con una serie de dificultades que lo llevó a la parálisis. En mi desesperación, llamé a Chantelle Wyley y Nathaniel Mjema, residentes en Sudáfrica y compañeros de curso 1997-97 del tercer programa IOSD (este enlace lleva al X IOSD que empieza este mayo. Es la mejor formación que he hecho nunca y la red e contactos internacional está activa aún 14 años después).

Con la ayuda de los dos entendí que el impedimento más grande era que, involuntariamente había rutinas en las oficinas de la organización que recreaban las dinámicas del apartheid, lo que suponía un doble vínculo para los trabajadores sudafricanos no blancos: hicieran lo que hicieran estaban en falta. Por una parte se les animaba a asumir mayores responsabilidades, por otra se les recordaba que eran “inmigrantes no deseados en zona blanca”.

El símbolo más claro (que no el único) que activaba esta sensación de ser “inmigrantes no deseados en zona blanca” eran los procedimientos de seguridad, de pases y demás que había que hacer para poder acceder a las dependencias del organismo.

Tras haberme dado cuenta de esto y planteado la hipótesis a los directores (europeos y blancos) de la organización, se puso en marcha un proceso participativo para encontrar un sistema de seguridad que apoyase el principio de subsidiariedad en lugar de sabotearlo. Fue una experiencia muy dura mientras que no entendí lo que pasaba. Pero es un aprendizaje que no se me olvidará nunca y que, mucho más tarde llegué a formular como la necesidad de atender interfaces y transiciones entre múltiples niveles de sistema: individuo, subgrupo, equipo, división, organización, cultura, …

Volviendo a la multinacional con la que empecé esta entrada: recordando la experiencia sudafricana, se me ocurrió proponerles concebir varios interfaces y transiciones a los que atender:

• el interfaz entre el centro I+D y su entorno chino
• el interfaz entre el empleado chino y la cultura de la multinacional

Hasta aquí ya los tenían pensados. Yo les propuse añadir uno mas: la transición que los empleados habían de hacer todos los días entre su cultura china y la de la multinacional. Para usarla al servicio de la empresa en lugar de verla como un problema les propuse concebir estas transiciones diarias de dos formas complementarias:

• Cuando entraban a trabajar considerarles inmigrantes deseados en la cultura de la multinacional.
• Cuando salían de trabajar eran embajadores de la multinacional.

Todavía no hay anda concreto sobre si al final trabajaré en este proyecto o no, pero fiel al principio de crear valor antes de que haya contrato, hasta ahora he intervenido dándoles todo lo que se me ocurre. Ya veremos como acaba. Por lo pronto es emocionante y estoy aprendiendo mucho.

De mis contactos preliminares con otra división de esta multinacional en torno a otro posible proyecto he escrito en  “¿Como hacer atractivas las carreras transversales? 

Próxima parada … ¿China? Ya me gustaría ya.

Entre los alumnos del taller que estoy impartiendo en Helsingborg está una directiva de una cadena multinacional en “production and retail of consumer goods” (así me han dado permiso para denominarlos en esta entrada, pero no se como traducirlo al castellano)

Esta directiva tiene el encargo de establecer un centro de I+D en China y me ha sondeado sobre la posibilidad de hacer todo el proceso, o partes del mismo, participativamente. Se me acercó en una pausa, pero yo le propuse que plantease el caso ante el grupo de alumnos para que todos pudieran practicar lo que hasta ahora han aprendido, aplicándolo sobre un caso real. Aceptó la propuesta y dedicamos toda la tarde de ayer a trabajar con todo el grupo de alumnos en su proyecto. El trabajo que hicimos ayer fue:

1. Ver la medida en la que se daban as condiciones necesarias para que un proceso de participación genuina fuera posible. Llegamos a las siguientes conclusiones:
   • se dan las condiciones para que los primeros pasos del proceso de establecimiento sean participativos, involucrando a unas 40 personas en la formulación de la estrategia a seguir y la planificación del proceso que culminará en la apertura del centro I+D.
   • no se dan las condiciones para que el centro funcione participativamente tras su apertura, pero existe la voluntad de que lo haga.
2. Diseñar el proceso participativo por el que las 40 personas arriba nombradas definirán la estrategia a seguir para establecer el centro I+D en China y harán la planificación del proceso que culminará en la apertura del centro.

Le agradezco mucho a esta ejecutiva que haya querido enriquecer la experiencia de aprendizaje de los demás alumnos, al mismo tiempo que ella ha recibido un valor que va  mucho más allá que su aprendizaje como mera alumna.

No me ha hecho una pregunta formal para que me involucre en el proyecto, pero desde luego que disparado la ilusión, los sueños, la esperanza, … ¡de que me lleve a China!

Por otra parte me asusta la posibilidad. He tenido experiencia de trabajar con asiáticos (japoneses, chinos, indios, vietnamitas) pero siempre en contextos europeos. Nunca he trabajado en Asia. He estado en Asia de vacaciones (en Malasia) y la experiencia me descolocó mucho. A pesar de haber trabajado mucho en el desarrollo de mi competencia multicultural, la inmersión en una cultura tan diferente me llevó a un choque cultural bastante intenso ya que no entendía nada de los códigos culturales malayos.

Si esto me pasó de vacaciones, me asusta enormemente que las diferencias culturales invaliden mi enfoque y forma de trabajar, que  descansa en los valores de la responsabilidad individual de las personas por sus propias contribuciones y en la experiencia de que la sabiduría colectiva emerge del trabajo de personas que piensan juntas y deciden autónomamente.

Me asusta que este enfoque choque con los valores de la cultura china, que enfatizan el colectivo antes que al individuo, con la consecuencia de no poder trabajar o hacer un mal trabajo. Por otra parte, quizás fuese una oportunidad, aunque probablemente dolorosa, de aprender mucho.

Hacer lo que tiene sentido, hacerlo bien y vivir bien de ello.

Taller sobre las posibilidades de desarrollar una actividad que tenga sentido para uno mismo, hacerla bien y vivir bien de hacerlo aunque las circunstancias no sean propicias. La foto no es buena, pero es la única que tengo permiso para publicar.

Una de las actividades de la semana pasada fue dar un taller en el Centre Cívic Vicenç Bou de Platja d’Aro. El tema era ¿Qué puedes hacer para cambiar tu situación cuando las circunstancias no son propicias? Los participantes eran 60 personas muy diversas. Fijándome en la dimensión “situación laboral” había funcionarios municipales, empleados municipales con contratos temporales, autónomos, microempresarios, temporeros en el paro hasta que se abra la temporada veraniega, personas que llevan mucho tiempo en el paro, algunos sin papeles, estudiantes, jubilados, … Si me fijo en la dimensión “étnico-cultural” había personas con raíces en cuatro continentes: Europa, Asia, África y América Latina. Si me fijo en la dimensión “nivel de estudios” había desde personas con estudios superiores hasta algún analfabeto. El gran desafío era entonces adecuar los contenidos, la forma de comunicarlos y el diseño del taller a la enorme diversidad presente en la sala, que en realidad era un microcosmos del municipio de Platja d’Aro.

Diseñé el taller, de tres horas de duración, en cinco fases, cada una con varias actividades:

1. Introducción:
   • Yo me presento y cuento cómo he llegado a construir mis razonamientos en torno a este tema.
   • Comparto el contenido conceptual, entreverado de mi experiencia personal.
2. Diálogos estructurados entre los participantes sobre:
   • compartir sus experiencias en torno al tema.
   • explorar juntos sus insatisfacciones y sus anhelos profesionales.
   • Aproximarse a lo que podría ser su vocación.
3. Los presentes hacen un sociodrama viviente asumiendo que en la sala hay un microcosmos de la realidad social de Platja d’Aro.
4. Diálogos estructurados sobre las consecuencias que implica la posición que cada uno ocupa en la realidad social, para las posibilidades de desarrollar una actividad profesional/laboral/comercial que alinee vocación, profesión y calidad de vida.
5. Rueda final muy estructurada en la que todos los que quisieron tuvieron la oportunidad de compartir ante el pleno cualquier reflexión que se les ocurriese.

El taller cumplió con creces las dos demandas que el cliente (el ayuntamiento de Platja d’Aro) me hizo al contratarme:

• Los participantes recibieron inspiración para escuchar la voz de su vocación y desarrollar una actividad profesional/laboral/comercial que les permita hacer lo que tenga sentido para uno mismo, hacerlo bien y vivir bien de ello
• Los participantes dialogaron sobre un tema que tiene implicaciones sociales y profesionales profundas cruzando barreras que normalmente separan a los grupos sociales.

Este taller supuso para mí  la reconexión con un área de actividad profesional a la que me dediqué a finales de los 90 en Suecia. La reconexión me produjo desasosiego al revisitar una fase de carrera profesional muy dura, llena de desafíos y esfuerzos. También me produce una enorme satisfacción ver que mis experiencias de entonces son útiles en otro tiempo y otros lugares. Me siento agradecido a Gloria, Sandra y Josep, del Centre Cívic Vicenç Bou, por la oportunidad que me ofrecieron.

La foto que acompaña a esta entrada no es buena, pero es la única en la que no se reconoce a ninguno de los participantes.

Al límite de mi capacidad y experiencia

Fenómeno atmosférico producido por cristales de hielo suspendidos en la atmósfera. Visto en Estocolmo esta semana pasada. Ilustra lo centrado en la tarea que me he sentido toda la semana a pesar de estar a menudo al límite de mi capacidad y experiencia.

Hay semanas en las que no pasa nada y está bien. Otras en las que no pasa nada y me desespero. Otras en las que pasan muchas cosas y me descoloco. Y hay otras, como la pasada, en la que me mantengo centrado, presente y rindiendo a tope cada minuto, a pesar de estar a límite de mis capacidades y experiencia dado la gran intensidad y envergadura de lo que va sucediendo.

Como ya adelanté en la entrada anterior, he estado en Estocolmo trabajando toda la semana. Te invito a acompañarme en la descripción de la semana porque cada proyecto en sí es interesante y la totalidad de los mismos apunta en una dirección que me ilusiona mucho: el uso de la metodología de la Participación Genuina en ámbitos muy diversos. Espero que te alegres conmigo.

El proyecto con la diputación consiste en contribuir a la formación de un equipo multi (en este caso las dimensiones “multi” relevantes son multidisciplinario y multicultural) de comunicadores para que intervengan en diferentes comunidades de inmigrantes para enseñarles principalmente dos cosas:

• el funcionamiento administrativo del sistema sanitario sueco. Si no se ha crecido con este sistema puede ser ininteligible la obligación de pasar por centros de atención primaria antes de ir a un especialista o la razón por la que no se puede ir a urgencias para un dolor de cabeza.
• la cultura del sistema sanitario sueco. Un ejemplo de conflicto muy habitual es lo estricto de los horarios de vistas en los servicios en los que hay ingresados, la poca tolerancia que hay con familiares que quieren quedarse a dormir (aunque si son niños se anima a que se quede algún progenitor), o la extrema confidencialidad que hay de los doctores hacia los familiares.
• algunos aspectos de salud en torno a los cuales se considera que estas comunidades tienen conocimientos deficientes o incluso erróneos, como puede ser la salud de la mujer y del hombre.

Mi aportaciones  consiste en ayudar a la dirección de este proyecto a disminuir los efectos de algunos errores que se han cometido en la primera fase del proceso de formación del equipo multi. Si no se arreglan convertirán el trabajo en el equipo en el habitual “infierno multi” en vez de en un equipo multi de alto rendimiento. El principal error que se ha cometido es el de siempre: actuar desde el convencimiento de que para que un equipo multi pueda llegar a ser de alto rendimiento tendrán sus  miembros que desarrollar un fondo de valores comunes y de relaciones de confianza. Dese este convencimiento se han hecho actividades de tipo “team building” que no han dado los resultados deseados. Y es que siempre es así. Lo único necesario para construir un equipo multi  de alto rendimiento es que tenga una tarea con sentido, que esté bien encuadrada y que las personas tengan las cualificaciones necesarias. Ni los valores comunes ni las relaciones de confianza son necesarios. Además, cuanto más multi sea el equipo, menos posibilidades hay de que las persones desarrollen valores comunes. Resumiendo, mi trabajo con este equipo consiste en ayudar a definir bien la tarea y el encuadre, así como a desarrollar una cultura y forma de trabajo eminentemente enfocada en la tarea.

El proyecto con la institución financiera es de otro calibre. Se trata de diseñar un proceso para disminuir la duración del proceso de planificación de actividades anual al mismo tiempo que se aumenta el nivel de participación de todos los empleados y colaboradores. En un principio tenía el cliente pensado que mi papel incluiría llevar el proceso y las reuniones. Pero en la reunión del lunes dije que si querían aumentar las posibilidades de que el proyecto piloto (la planificación de actividades para el 2012) se convirtiese en el procedimiento habitual deberían ser ellos los que llevasen el proceso piloto. El cliente aceptó esta propuesta, por lo que mi papel será  mucho más retirado, asesorando a los diferentes actores clave desde las sombras, supervisando en directo su forma de llevar las reuniones y el proceso sin intervenir nunca directamente. Este proyecto tendrá lugar a partir de septiembre de este año.

El proyecto con el instituto global de investigación medioambiental es otra cosa totalmente distinta. El instituto es pionero a nivel global en la investigación Ecosocial, en la que ven los aspectos sociales y medioambientales como un todo. Su filosofía Ecosocial resuena mucho con los razonamientos de Félix Guattari en su maravilloso libro “Las tres ecologías”: la social, la medioambiental y la mental. El proyecto para el que se me contrata consiste en desarrollar una forma de funcionar internamente que refleja la realidad interdependiente de las tres ecologías:

• que esté al servicio de la investigación científica medioambiental
• que respete la tendencia natural de los investigadores, directores de programas y administrativos a autoorganizarse en torno a lo que más les interesa
• que refleje la realidad ecosocial, interconectada e interdependiente que investigan.

Se trata de ir mucho más allá de la organización matricial y empezar a pensar en la organización en red orgánica. Me encanta ya que está alineado con todo lo que yo llevo trabajando desde hace muchos años y que englobo bajo la denominación de Participación Genuina.

Que una organización de ámbito global, que en los rankings de calidad e innovación globales está siempre entre las tres primeras, quiera dar este paso es una maravilla. Que además quieran que les ayude en el empeño es ya me llena d satisfacción. El proyecto se llevará a cabo en lo que queda de año.

El taller en la empresa de seguridad ha sido un éxito. Se trata de contribuir en la formación de una red interna de agentes de transformación organizacional. Si el lector recuerda, les hice la propuesta de convertir el taller que me pedían en una serie de consultas de casos reales que los participantes presentasen. Esto me permitiría exponer la teoría y los conceptos a medida que tuvieran relevancia para los casos presentados. Las ventajas de este formato son muchas:

• los conocimientos se enraízan en la experiencia real de los participantes
• se aumenta el conocimiento transversal que personas de diferentes departamentos tiene del trabajo que se hace en otros
• se produce un aumento de las conexiones interdepartamentales, lo que permite el nacimiento de una red de agentes de cambio organizacional
• no necesito inventarme ejercicios para que los participantes puedan experimentar con los conceptos, desarrollar sus habilidades y entrenarse con las herramientas.

El cliente eligió este formato y todo ha ido muy bien. Al principio había alguna reticencia por parte de los participantes a presentar casos, lo que hizo que se desarrollasen dinámicas grupales por las que unos se animaban a otros a presentar casos. Estas dinámicas son contraproducentes ya que contribuyen a diluir el nivel de responsabilidad individual por las propias contribuciones y disminuye la eficacia de lo que se esté haciendo, en este caso la calidad del aprendizaje. Tras cuatro horas se pasó el período de reticencia y se produjo el cambio mágico en el que un conjunto de personas se ponen a participar genuinamente, cada uno responsabilizándose a tope de sus propias necesidades y sus propias contribuciones. Desde ese momento trabajaron casi autónomamente, sin apenas necesidad de intervenir yo.

Aparte de estos tres proyectos, con los que ya sabía que iba  atrabajar esta semana, hay dos más que han surgido esta semana. Uno está ya contratado y el otro está en fase tentativa.

Multinacional del sector de la madera y derivados. El 31 de este mes iré a Amsterdam para ver al equipo que está diseñando un proceso de cambio cultural en la multinacional a nivel global. La demanda es que les escuche durante ocho horas las ideas del este equipo y les diga lo que pienso del trabajo que están haciendo. Es interesante ya que pocas veces quiere un cliente que aporte mis conocimientos sin pedirme que me involucre en la ejecución de nada.

Empresa de minería sudafricana, con operaciones en tres continentes (a diferencia de la anterior esta es una empresa internacional, que no multinacional). El miércoles me llamó un antiguo cliente, Andreas, con el que estuve trabajando a principios de siglo en varios proyectos sobre energías renovables en África. Los últimos cinco años ha estado en Dar Es Salaam, montando la base de operaciones para el Este Africano de un instituto internacional de asesoría en políticas medioambientales. Andreas y yo hemos estado en contacto esporádicamente durante estos años, mas que nada para felicitarnos las navidades y contarnos lo estábamos haciendo.

Resulta que una empresa de minería sudafricana, con operaciones en tres continentes, ha decidido tomarse en serio su política de Responsabilidad Social Corporativa y darle un giro importante. Para eso han reclutado a Andreas, que a partir de mayo será su responsable global de RSC.

La llamada de Andreas era para sondear si me interesaría ayudarle a formar su equipo, desarrollar los contenidos de la estrategia RSC y diseñar una estrategia para desplegarla por toda la empresa. Ya me llamará cuando se haya incorporado a su nuevo trabajo.

Una perspectiva española sobre la cultura sueca (en sueco)

Acaba de llegarme este enlace de una charla que di en el 2009 sobre la cultura sueca y los desafíos específicos que esta cultura tiene a la hora de formar y dirigir equipos multi de alto rendimiento. También sobre los desafíos ante los que un consultor de origen español se ha encontrado en Suecia. Era en el marco de una conferencia sobre diversidad organizada por Veckans Affärer, la mayor revista de negocios de Suecia. Lo siento que sea en sueco, pero me resulta tan curioso, como de otra vida, que me apetece compartirlo aquí.

Participación genuina en jerarquías, grupos y redes

Hace unos días escribió Asier Gallastegi (@gallas73) un interesante post en su blog bajo el título de Participación, fácil o difícil. El post incorpora una interesante y creativa presentación ppt con el mismo nombre.  También Manel Muntada (@cumclavis) escribe en su blog una entrada muy interesante con el título de Participación, algunas advertencias. También Amalio Rey (@arey) ha escrito últimamente sobre participación genuina en varios de sus posts.

Me alegra mucho que personas a las que tengo tanta estima profesional y personal escriban sobre este tema, y que sus entradas despierten tanto interés por el mismo, ya que es el eje central de mi trabajo. Muchos de los temas que Asier, Manel, Amalio y sus comentaristas alumbran, son los que intenté recoger en noviembre del 2009 en un post tan largo que mereció una pestaña propia en este blog. La pestaña es la que se llama Preguntas más frecuentes en la que intenté responder a las inquietudes que mis clientes y alumnos han planteado a lo largo de los años.

Mi pensamiento en torno a estas cuestiones ha evolucionado desde entonces ya que una de las tareas que más me han ocupado durante este año ha sido la escritura de un libro sobre participación genuina en entornos jerárquicos. Si respondiese hoy a las “preguntas más frecuentes” cambiaría la terminología en algunos casos, pero mantendría los razonamientos que entonces hice.

Una impresión general que me llevo de todas estas conversaciones sobre el tema de la participación es que no siempre queda claro el contexto sobre o desde el que se hace una afirmación. Para mí ha sido muy útil diferenciar entre tres tipos de contextos a la hora de hablar de participación: los contextos jerárquicos, los contextos grupales y los contextos red.

Los contextos jerárquicos son todas las organizaciones y empresas. En estos contextos existe una instancia que tiene y a la que se la reconoce (aunque sea  a regañadientes) el poder formal de definir a priori una serie de cosas a la hora de poner en marcha un proceso participativo: la tarea, los invitados a participar, el nivel de participación al que se invita, etc.

Aquí el trabajo necesario para aumentar el nivel de participación genuina de los individuos tiene dos vertientes: a) apoyar a las personas con más poder formal en la jerarquía a disminuir su nivel de ansiedad ante el fantasma de la pérdida de control y/o poder y b) apoyar a los individuos a curarse de su jerarquitis. Sobre esto he escrito mucho en este blog y es el tema del libro en el que estoy trabajando.

La razón del porqué  escribo más sobre contextos jerárquicos es que son los que pueden pagar mis honorarios. Las redes y los grupos no suelen tener el dinero, ni suelen ser conscientes del valor que mis servicios podrían añadir. Cuando trabajo en contextos red o grupales suelo hacerlo gratis o por unos honorarios bajísimos.

Los contextos grupales son aquellos en los que la participación tiene como tarea principal la permanentización del grupo como unidad de pertenencia e identidad. La pertenencia al grupo, las tradiciones y el lugar identitario que cada uno tiene en cada período vital (edad, género, …) definen a priori el lugar que cada uno tiene en la participación en la vida del grupo. Creo que no he escrito sobre esto en ninguna entrada, por lo que pondré algunos ejemplos:

- en todas las organizacionea del cono sur africano (y en menor medida en América Central)  era evidente que paralelamente a la jerarquía formal había una organización igual de fuerte en torno a aspectos identitarios que, si no se tenían en cuenta nunca podría salir adelante el proceso participativo formal que la jerarquía formal había puesto en marcha.

- la directora de la sucursal en Guatemala de una organización europea era la más capacitada y con más estudios. A sus espaldas, los empleados guatemaltecos  la nombraban ”la indita” con paternalismo despectivo. El tema identitario impedía aquí cualquier participación genuina en el proceso participàtivo formal puesto en marcha por la jerarquía europea.

- el caso más sangrante es el de la organización europea con sucursal en Sudáfrica, que invitaba a participar a sus empleados locales y europeos sin antes haber trabajado algunas rutinas que aparentemente eran inofensivas, pero que en el contexto post-apartheid recreaban las dinámicas del apartheid.

- poner atención a los aspectos grupales es también muy relevante en los procesos de participación ciudadana en los que no sólo hay grupos de interés (propietarios, vecinos, comerciantes, …) sino también grupos identitarios (los de siempre, lors recién llegados, las minorías, los grupos étnicos, religiosos, …)

El estudio de la teoría de la interseccionalidad y de Amartya Sen son clave para todo aquel que quiera intervenir en estos contextos en los que los grupos como unidad de identidad son centrales. Para aumentar el nivel de participación genuina en estos contextos, la tarea principal es aumentar la conciencia de cómo las normas grupales impiden que los individuos brillen con luz propia y cómo rigidizan la adaptación del grupo a las cambiantes circunstancias externas, poneiendo en peligro la supervivencia de grupo como tal. Aquí tiene los individuos que desafiar su propia tendencia a la grupitis.

Los contextos red son los que emergen cuando varias personas se juntan en torno a un interés común y desaparecen cuando el interés desaparece. Sobre esto he escrito en Brillar con luz propia en red. Para mantener el alto nivel de participación genuina que caracteriza a las redes como forma de organización, mi tarea suele consistir en ayudar a los enredados a darse cuenta cuándo empiezan a desarrollar jerarquías y/o identidades grupales que les apartan del funcionamiento en red. Así podrán elegir si quieren seguir por ese camino o seguir siendo una red pura.

Hay muchas iniciativas que experimentan con distintos modelos para conseguir darle a una red algún tipo de continuidad sin peder el frescor y la espontaneidad de la participación genuina en su más lato nivel: la cocreación y la corresponsabilidad. Algunos de éstos son los que Julen Iturbe llama “Empresa Abierta”( ves a su blog, busca por las palabras empresa abierta o economía abierta y empápate). Por mi parte estoy trabajando en un experimento que consiste en convertir Atractor en una empresa que sea una plataforma de servicio para consultores que quieran trabajar en red. El trabajo está ya muy avanzado y espero poder escribir en este blog sobre los detalles en breve.

Desde luego que todos los contextos en los que trabajo con la metodología de la participación genuina son híbridos y tienen aspectos jerárquicos, grupales y red (en-redados). Pero la distinción es útil para diseñar intervenciones que atiendan a unos u otros específicamente. También es útil para hablar de participación en diferentes contextos.

En uno de mis primeros posts escribí una entrada bajo el nombre de Formas de organizar las cosas (y las personas) Trataba del desafío que supuso ordenar los más de 4.000 libros que salieron de las cajas de mudanza cuando me vine de Suecia. Los criterios de organización de las estanterías eran tres y se asemejan a los tres contextos de los que escribo en este post: jerarquía, identidad grupal y red/interés. Puede ser una lectura algo más amena que la de este post.

Trabajar en el Multiverso: una cuestión de valores y actitud

En mi trabajo me muevo en realidades múltiples. La capacidad de navegar en este Multiverso es un tema que me apasiona y del que tratan todas las entradas en este blog que encontrarás si buscas los tags de competencia multicultural y similares. Especialmente sobre el Multiverso he escrito estas dos entradas: Pasmados ante el Multiverso y El Capitán Trueno en el Multiverso. 

Esta capacidad de navegar en el Multiverso no tiene mucho que ver con métodos, técnicas o herramientas. Es una cuestión de valores y actitud. El valor central que me permite trabajar en múltiples realidades es el convencimiento y la experiencia personal de que en todas las realidades las personas hacen lo que quieren cuando quieren. Y si no les es posible hacerlo, resisten. La actitud consecuencia de este valor es la de confianza en que las personas encontrarán las mejores soluciones posibles que las condiciones les permitan en cada momento. Con este valor y actitud, mi tarea consiste en crear las condiciones necesarias y suficientes para que las personas canalicen sus actividades en la misma dirección. Si quieren.

Sólo desde estos valores y con esta actitud tienen sentido los métodos, las técnicas y las herramientas que uso y enseño. De otro modo se convierten en mecanismos muy sofisticados para la manipulación de las personas, por muy enmascarado que esté tras aparentemente benignas intenciones.

Con esta actitud, en un período de cuatro semanas habré trabajado en realidades tan dispares como éstas:

• La semana que viene iré a Palma a trabajar con Pep Lluis Vidal, Director General de Brújula Tecnologías de la Información. Es uno de los clientes con los que más a gusto he trabajado en España, y su empresa ha sido galardonada con todos los premios posibles. Es, desde mi punto de vista, un modelo a seguir.
• También en Palma trabajaré con La Sonrisa Médica para ayudarles a sentar las bases de su estrategia para un nuevo período que se abre. He trabajado con ellos antes y es toda una aventura trabajar en la misma sala con payasos, banqueros, empresarios, administradores, médicos, enfermeras, administradores de hospitales, …
• Ayer estuve hablando en un evento de CIOnet – España en Barcelona. Cionet es una red internacional on-line y off-line para IT-managers y Chief Information Officers. Jaime Izquierdo de Competencias 2.o me recomendó a Mona Biegstraaten, la coordinadora para España de CIOnet y anfitriona del evento. Además de hablar yo, también hablaron Pedro Rojas de “Senior Manager” (sorry, en el momento de escribir no funciona su web), Vicente Franco que habló del software BlueKiwi, y Ricardo Míguez responsable de Social Software para el sudoeste Europeo en IBM. Moderador fué Jaime Izquierdo. Me resulta curioso que también los eventos organizados por y para gente que se dedica las redes sociales se organizan tan tradicionalemnet como presentaciones magistrales y mesas redondas que son siempre cuadradas. Aparte de eso el intercambio entre los panelistas y con el público (no me atrevo a calificarlo de discusión, ni de debate ni de diálogo) fué de lo más interesante y los contenidos inteligentes.
• La semana pasada estuve trabajando con el CRIF “Centro Regional de Innovación y Formación” de la comunidad de Madrid, interviniendo en unas jornadas de calidad en la enseñanza. Aparte de mi intervención el otro día, los días 6, 7 y 8 de julio impartiré allí un taller para directores de centros de enseñanza sobre “Gestión y facilitación de procesos de cambio en sistemas complejos”.
• Anteriormente pasé dos días en Girona trabajando en red con algunos consultores artesanos de #redca. Sobre esta experiencia escribí este post.
• Durante dos días estuve supervisando a alumnos del tercer año que se están formando en Terapia Gestalt en la  escuela Gestalt Barcelona. Me gusta trabajar de vez en cuando con alumnos de terapia ya que es mi antigua profesión, que dejé a mediados de los 90 para dedicarme al trabajo con Organizaciones y Sistemas. El enfoque Gestalt (que no la terapia Gestalt) es uno de los dos pilares teóricos sobre los que se asienta en mi trabajo con Organizaciones y Sistemas. El otro pilar teórico es el enfoque sistémico.
• Hace tres semanas dirigí una sesión de tres días con los alumnos de la formación en Desarrollo de Organizaciones y Sistemas con enfoque Gestalt Sistémico que he puesto en marcha junto a Sílvia Esteva y Teresa Barbena. Estoy ya preparando la siguiente sesión que será del 1 al 4 de julio. Para esa sesión traemos a Benedikta Deym Soden, de Deym-Soden Consulting, formadora de mediadores en DESOSTA, y ex presidenta de la asociación alemana de mediadores para que enseñe a los alumnos los entresijos de la mediación. Benedikta y yo somos compañeros de formación (1996 – 97) en Desarrollo de Organizaciones y Sistemas Internacionales que imparte el Gestalt International Study Center.
• De la mano de Belén Sandoval (sorry, su web está en construcción) estuve con la gente de EUROFORUM en El Escorial. La conversación con Juan Vindel, Gemma Gonzalez y Teresa Sáenz- Benito sobre las posibilidades de hacer algo juntos fué interesante y prometedora.
• En Estocolmo he tenido hace tres semanas una reunión con la Radio sueca en la que me anunciaron su interés en llevarme a un proyecto en Vietnam ( lo anuncié el 28/5 aquí) y he cerrado el proyecto sobre limpieza de residuos tóxicos en el Báltico sobre el que he escrito el 3/2, el 23/2,  24/2, 12/4, 13/4, y el 16/4
• En Berlín me embarqué en la aventura de montar un Open Space on Open Companies en Barcelona para febrero del 2011. De esto escribí aquí. Es un proyecto que me ilusiona mucho pero en el que no empezaré a trabajar seriamente hasta después del verano.
• He tenido varias reuniones de trabajo con Iranzu Goicoechea, la coordinadora de Consultores sin Fronteras.

Generar valores comunes en un equipo

El General Francisco José Gan, Director de la Academia General Militar, ha planteado en la red de Consultores sin Fronteras (en Linked-In) esta cuestión: ¿Cómo generar elementos comunes para una dirección por valores en equipos humanos?

Ha recibido varios comentarios que no entro a comentar en este blog. Lo que sí quiero compartir es mi comentario a su cuestión, ya que he conseguido definir bastante bien mi posición en este tema: 

En demasiadas ocasiones he visto cómo el trabajo para generar valores comunes en una organización se ha convertido en una colonización de la vida interior de los individuos con los valores generados por la presión de la jerarquía o por la presión del consenso grupal. Por eso he llegado a la conclusión de que los valores generados por un equipo han de estar enfocados a la tarea y a la forma de hacer de las personas, no a las relaciones ni a la forma de ser de las personas. Esto cobra mayor importancia cuanto más multi sea el equipo.
Comento dos de los que Francisco enumera:
La SINCERIDAD enfocada a las relaciones es no mentirás. Y todos sabemos que las exhortaciones moralizantes despiertan las resistencias o la obediencia ciega. SINCERIDAD enfocado a la tarea podría formularse como sigue: para poder tomar decisiones correctas hemos de tener información fidedigna de lo que sucede, del estado de las cosas y de las personas así como de las opiniones de todos los miembros del equipo.
RESPONSABILIDAD, si se quiere pasar más allá del moralismo, podría formularse de muchas formas, dependiendo de los meta-valores que haya en la organización. Por ejemplo en una organización en la que el meta-valor sea “el individuo como unidad básica de responsabilidad”, el valor RESPONSABILIDAD podría formularse como “en este equipo pensamos juntos y tomamos decisiones autónomamente”

Proyecto en Vietnam que vislumbro en el horizonte

Hoy he comido con Ingela Ekblom, estratega de RRHH en la Radio sueca. Ingela me ha encargado numerosos proyectos desde 1999, cuando era la responsable de impulsar la diversidad, la igualdad y la conciliación enla Radio Sueca.

En 2005 pasó a trabajar con el programa SRMDO que la Radio Sueca tiene en marcha para apoyar el desarrollo de radiotelevisiones al servicio del público en países en vías de democratización. Desde entonces me ha encargado que intervenga en este programa. Los primeros ías de cada edición para crear entre los partiipantes un equipo multi de alto aprendizaje. Al final de cada edición para hacer una recogida participativa que reforzase los aprendizajes individuales de cada uno de los participantes. He escrito en varias ocasiones sobre mis intervenciones en este programa, que considero aún ser uno de los que sentido tiene de todos en los que  he intervenido. Al final de esta entrada pondré los enlaces a todas las entradas sobre  mis intervenciones en SRMDO.

El programa, en su primera fase, traía a Suecia cada año a 40 managers de radio de países en vías de democratización durante un mes. Los grupos eran multi ya que se juntaban participantes de muchos países. Ahora ha pasado a su siguiente fase, que consiste en ir a los países y hacer allí equipos de periodistas y managers enfocados a hacer una radio al servicio del público. Ingela ma ha contado hoy que lleva programas en Jordania, Mongolia, Namibia y Vietnam, y me ha anunciado que están pensando en contratarme para que colabore en el programa que lleva en  Vietnam.

Aún en el  caso de que no llegue a concretarse, me hace mucha ilusión que piensen en mí. Aunque también me asusta ya que, como escribí en esta entrada, mi única experiencia de inmersión cultual en el sudeste asiático (Kota-Kinbalu, Borneo, Malasia) me provocó un shock cultural del que aún no sé si he salido. Pero no podré saberlo hasta que me sumerja en esa cultura otra vez. Además Vietnam no es Malasia ni Borneo.

Las entradas anteriores son:

Desarrollando una radio al servico del público en países en vía de democratización

Preparando el taller para directivos de radio

Public Service Broadcasting 1: de cuadrado a círculo

Public Service Broadcasting 2: desarrollando un clima de alto aprendizaje

Public Service Broadcasting 3: ¿Hay grupos sociales que son más público que otros?

Public Sevice Broadcasting 4: ampliando la zona de confort

Public Service Broacasting 5: algunas fotos de ayer

Public Service Broadcasting 6: tensiones sobre necesidades básicas

Public Service Broadcasting 7 y último

Desarrollo de Competencia Multicultural

 Me llama la atención que el par de palabras por el que más se me encuentra a través de los buscadores es “competencia multicultural”. Mirando la cantidad de espacio que le he dedicado al tema en este blog, me doy cuenta de que no he reflejado la importancia que el desarrollo de esta competencia ha tenido en mi trayectoria profesional. Tampoco he reflejado los casi seis años que, rondando el cambio de siglo, trabajé directamente con este tema y otros aledaños como por ejemplo las dimensiones internacionales de las dinámicas organizacionales, la gestión de la multiculturalidad y la diversidad, la comunicación intercultural y la resolución de conflictos interculturales.

Durante esa época, mis interlocutores en las organizaciones y empresas con las que trabajaba eran habitualmente los departamentos de RRHH y los de Formación. Poco a poco empecé a sentirme insatisfecho con trabajar a través de funciones de staff con estos temas en sí. Busqué formas de trabajar con la línea, interviniendo en los equipos y procesos que desembocan directamente en el “bottom line” y apoyando en tiempo real a las personas que los dirigen. “Bottom-line” es una palabra compleja que no tiene traducción simple y con la que se designan al mismo tiempo los “resultados finales” y la “razón última de existir de una organización”. 

Mi experiencia durante estos años se cuajaron en dos ofertas complementarias pero diferenciadas. Una para la línea y otra para los departamentos de RRHH y Formación. 

Para apoyar a la línea desarrollé mis tres especialidades de consultoría:

• Equipos Multi de Alto Rendimiento
• Procesos Participativos
• Procesos Multi-actores (multistakeholder) 

Estas especialidades me han llevado a trabajar en Europa, África y América Central. En España es curioso que despiertan mucho interés, para a continuación seguir con la coletilla “pero esto aquí no funcionaría porque somos como somos. Al indagar un poco más suele salir a relucir el juicio que el ejecutivo español hace sobre su su gremio (autoritario) y sus organizaciones (jerárquicas). De lo que no se dan cuenta es de que este juicio, que puede ser un diagnóstico adecuado en cada caso particular, se convierte en un pre-juicio justificativo del estatus que que impide la investigación de alternativas de gestión más participativas.

Para las funciones de RRHH y Formación desarrollé tres talleres y/o programas de desarrollo:

• Desarrollo de competencia multicultural de las personas
• Desarrollo de equipos multi de alto rendimiento
• Programas de apoyo y seguimiento para maximizar el rendimiento de ejecutivos expatriados.

Estos tres programas de desarrollo, que eran muy populares entre mis clientes en Suecia, extrañamente no despiertan el mínimo interés en mis clientes españoles. Algunas hipótesis que estoy empezando a formular al respecto son:

1. que no hay muchas Multinacionales de origen español
2. en España existe todavía una culttura muy localista y etnocéntrica
3. no hay la suficiente cantidad de modelos que emular de españolas/es que hayan triunfado internacionalmente
4. el sentimiento de inferioridad del español medio cuando sale a trabajar a países que aquí se conciben como más adelantados
5. la envidia, pecado capital de este país, aún dificulta admirar a los españoles que de hecho han conseguido triunfar en el extranjero.

En un comentario a esta entrada, J. M. Bolívar (que tiene un blog muy interesante sobre innovación Optimainfinito) me sugiere que añada otras dos hipótesis:

1. El miedo al ridículo, hipótesis que suscribo plenamente sin modificaciones, hace que las personas apaguen en su propia mente la bombilla de la idea que se les acaba de ocurrir.
2. El catetismo, que JM Bolívar define como la actitud de “no tener nada que aprender de nuestros colegas extranjeros”. Suscribo esta hipótesis,aunque con modificaciones sustanciales y llamándola por otro nombre que ahora mismo no se me ocurre. Yo entiendo  esta actitud del ejecutivo español como compensatoria del sentimiento de inferioridad (hipótesis 4) ante los colegas extranjeros procedentes de países que aquí son conse¡iderados más avanzados. La autominusvaloración se sobrelleva con un desprecio compensatorio por lo foráneo. Esto viene de antiguo. Una de las más conocidas expresiones de este fenómeno es el conocido ¡Que inventen ellos! de Unamuno.