El Capitán Trueno en el Multiverso

A finales de la semana pasada me sondearon de una multinacional en TIC, resultado de la fusion de dos compañías internacionales, sobre si podría ayudarles en su trabajo de fusión cultural en dos niveles: las diferentes culturas nacionales (una es de un país europeo y la otra estadounidense) y las diferentes culturas corporativas que cada una aportaba.

Mi primera intervención sería un taller de dos días con los 60 ejecutivos de más alto nivel de la multinacional fusionada. El taller debería tocar los tópicos siguientes: “liderar con valor”, “confianza y confrontación”, “desafiar el status-quo”, “asunción de riesgos” y “pensar creativamente”.

Cuando hablamos el cliente y yo el jueves pasado, le pregunté cómo este taller estaba alineado con la estrategia de la nueva multinacional resultado de la fusión. Sólo los clientes más maduros entienden a la primera la importancia de esta pregunta. Muchos reaccionan con cierta desconfianza y su respuesta es variaciones de: ¡Oiga, le llamamos para que haga un taller, no para que nos complique la vida! Estos clientes suelen querer un suministrador de soluciones “como si” que nada cambian.

No fue este el caso del jueves pasado. Me contaron que el proceso de fusión cultural entre las dos internacionales va más lento de lo que pensaban y que uno de los problemas que han identificado, sobre el que quieren que intervenga, es que las pautas de comportamiento de los directivos son muy conservadoras: conservar sus puestos, conservar sus parcelas de poder, conservar sus mercados, conservar sus canales informales, conservar su gente, … Estos comportamientos conservadores van totalmente en contra de la estrategia de la multinacional fusionada que es de expansión e innovación.

Todavía están sondeando el mercado, por lo que no sé si al final recibiré el encargo. Pero no puedo resistir la tentación de darle unas vueltas a los temas, a la situación de la que surge la demanda y el espacio que estas dos circunsciancias (situación y temas) me dejan para diseñar un taller que anime a los participantes a “hacerlo” en vez de simplemente “hablar de” y “hacer como si”.

Cosas que se me van ocurriendo a medida que pienso sobre el taller:

1)      El salto de pensar y actuar unicéntrico a multicéntrico no es fácil. Los que lo dan es porque les va la marcha multicéntrica o porque se sienten obligados. En todos los casos requiere valor darlo. En este caso son dos compañías internacionales que se fusionan en una multinacional. La diferencia entre multinacional e internacional es que en la internacional el centro es la metrópoli en donde se fundó, que mantiene un control alto de las compañías del grupo que operan en distintos países. La multinacional es por su parte multicéntrica y la autonomía de las diferentes compañías nacionales es alta. Algo tengo que idear para que se atrevan a salir de la zona de confort uni y desarrollen una actitud y un pensamiento multi.

2)      Se me ocurre que me podría inspirar en un libro junguiano que leí en los 80 sobre los 4 arquetipos del Guerrero, el Rey, el Mago y el Amante (cada uno con su respectiva sombra) para tipificar cuatro tipos de valor. Basado en esa tipificación podría diseñar ejercicios para que experimentasen los diferentes tipos de valor ante diferentes situaciones o casos. A ver si ese libro todavía existe en mi biblioteca, que ha dado tantos tumbos que ya no sé donde están los libros. Aunque escribiendo esto me doy cuenta de lo “masculinamente” sesgado que está mi pensamiento sobre el valor. Al final va aser una multinacional TIC la que me ayude a relativizar al Capitán Trueno como  arquetipo de valentía. Broma aparte, tengo que tener cuidado de no plantear el tema del valor simplemente como una cuestión de heroísmo.

3)      Se me ocurre que una forma de integrar los temas que quieren que el taller trate sería enfocar el tema de la creatividad y de la asunción de riesgos como una cuestión de valentía a la hora de soltar el control y de confiar.

4)       Se me ocurre también enfocar el tema “desafiar el status quo” como una cuestión de manejo estratégico de las fuerzas por el cambio y las fuerzas por la continuidad.

5)      Importante conseguir que todos vean que el valor en sí no tiene valor en una empresa. El valor adquiere su sentido si está alineado con la propia estrategia de desarrollo profesional y con la estartegia de la empresa.

Independientemente de si al final me dan el encargo o no, hasta ahora me lo he pasado pipa pensando en este taller.

Demandas inteligentes (SMART) y contratación transparente

Desde Atractor hemos estado hablando con un consorcio de empresas y entidades sobre la posibilidad de ayudarles, mediante procesos participativos, a gestionar el turbulento y prometedor período de crecimiento y cambio por el que estan pasando.

Las conversaciones han sido con el presidente del Consejo de Administración, con el Director General Ejecutivo y con su equipo directivo. Las conversaciones han ido bien, y como siempre, a medida que se acercaba el momento de comprometerse en un contrato con nosotros, las resistencias al cambio han ido emergiendo de forma muy eficaz. La mejor evidencia de que las resistencias han sido eficaces es que la demanda que nos hicieron en la última reunión no nos sirve para hacer una propuesta inteligente. Sólo cumple alguno de los criterios que una demanda ha de cumplir para ser considerada inteligente ( del inglés SMART: eSpecífica, Medible, Alineada con la estrategia, Realista y Temporalmente acotada). Si la demanda del cliente no cumple estos criterios, tampoco nuestra propuesta puede hacerlo.

Para que este trabajo de formulación de demandas SMART sea posible, ha de existir en el equipo directivo (o aquel equipo que sea relevante para la definción de la demanda) la voluntad de abrir un diálogo transparente sobre las ventajas y desventajas del cambio propuesto. Sólo así se podrá pasar a la formulación de una demanda SMART apoyada por tanto los entusiastas del cambio como por sus detractores. Nuestra experiencia nos permite lanzar la hipótesis de que la demanda difusa que hemos recibido en este caso  es del tipo “mínimo común denominador”: recoge las inquietudes de los entusiastas y los detractores, pero de una forma que no contenta ni a unos ni a otros. Y esto suele ser el punto de partida de un proceso de cambio en el que se va a invertir un montón de dinero y tiempo y que no va satisfacer a nadie. Ya se sabe,  si el punto de partida de un proceso no es el adecuado, el resultado tampoco puede serlo.

Aparte del valor que requiere este clima de diálogo transparente entre entusiasta y detractores, también requiere mucho valor abrir el equipo directivo para que este diálogo sea facilitado por unos consultores externos. Pero en realidad es la mejor forma de llegar a una demanda SMART que nos sirva para hacer una propuesta SMART.

La ejecución del proyecto ha fluido siempre sin tropiezos en todas las ocasiones en las que hemos llegado con el cliente al acuerdo de hacer un contrato para definir una demanda SMART. Una condición necesaria para que este contrato de definición de demanda sea limpio y eficaz es que no haya compromiso por parte del cliente ni por la nuestra de que al final seamos nosotros los que hagamos el proyecto. Es decir, después de haber definido la demanda, el cliente ha de ser libre de buscarse otro proveedor para ejecutarla, por las razones que sea: método, calidad, precio, etc. También nosotros hemos de ser libres de decir que no haremos el proyecto si consideramos que no podemos satisfacer la demanda o si ésta se sale de los parámetros éticos que nosotros ponemos a nuestros servicios.

Nuestra experiencia es que la primera fase de todo proyecto, y siempre la más ardúa, consiste en ayudarle al cliente a hacer una demanda que cumpla los criterios SMART. El problema con el que nos encontramos casi siempre es que el proceso de contratación habitual está basado en la desconfianza mutua, y el proceso de contratación que nostros proponemos está basado en una radical confianza entre los actores involucrados por el cliente en el proceso de contratación, y entre éstos y nosotros. Como he escrito en otro sitio, “lo paradógico de la confianza es que sólo es posible crearla desde la confianza, o si no se confía, actuando como si se confiase”.

Formulación participativa de estrategias organizacionales

En mayo de este año estuve trabajando con el ayuntamiento de Huddinge diseñando y facilitando el proceso de elaboración de una nueva estrategia para sus servicios de apoyo psicosocial a la problación. Los participantes en la reunión de trabajo plenaria, que duró dos días, fueron unos cien de todas las categorías, profesiones y niveles jerárquicos que trabajan en Servicos Psicosociales y asistenciales.

Los resultados fueron espectaculares, y en ocasiones parecía que el techo de la sala iba a saltar de la energía y compromiso con el que trabajaban. Comparto algunas fotos para que os hagáis una idea.

Public Service Broadcasting 5: algunas fotos de ayer

Ahora están los participantes trabajando en grupos de a cuatro compartiendo experiencias de cambio y resistencia en sus organizaciones. Al mismo tiempo que cada uno cuenta su historia, les he dicho que pongan atención en cómo las intervenciones y preguntas de los otros tres despiertan resistencias o curiosidad en el que comparte. Este segundo nivel de “aquí y ahora” les resulta difícil. Mientras trabajan aprovecho a publicar algunas de las fotos de ayer.

La sala justo antes de que llegasen los participantes.

Entrando en contacto unos con otros, con el grupo y con la tarea: De izquierda a derecha: Mongolia, Jordania, Egipto, Siria, Jordania, Uganda, Laos, Bhutan, Namibia.

Participantes de Burma, Laos, Namibia Botswana comprtiendo sobre las diferencias culturales en las relaciones con el poder, los jefes, etc.

Explicando lo que hace que un equipo multi sea fluido y de alto rendimiento.

Discrepancias entre visión misión

Ayer estuve trabajando con un cliente que quiere involucrar a diferentes actores externos e internos en un cambio de carácter estratégico en la organización. Ayer estuvimos trabajando con dos elementos de las Condiciones de Contorno: la visión, y la misión. Por cuestiones de confidencialidad no puedo entrar en detalles, pero sí que puedo poner un ejemplo de hace años y hacer algunos comentarios generales sobre estos tres aspectos, que por lo general son poco entendidos o entendidos de una forma que operativamente no sirve.

La diferencia fundamental entre la misión y la visión de una organización consiste en que la primera es la esencia de lo que la organización es y la segunda es lo que ésta quiere llegar a ser. La misión ha de ser como el ADN de la organización, siempre presente y siempre influyendo. Desde luego que una visión que no tenga nada que ver con la misión es un autoengaño. Si tienes el ADN de un chimpancé nunca podrás llegar a ser un elefante.

La Misión de una organización o empresa es la justificación de su existencia, aquello que si falta, la organización pierde su razón de ser. Todas la organizaciones tienen una misión y la cumplen. Si no lo hicieran, morirían. Lo que pasa es que muchas no la tienen formulada en un documento. Simplemente se va haciendo, sin conciencia de la razón de ser. Otra de las cosas que suelen pasar es que hay discrepancia entre la misión proclamada y la misión real, lo cual lleva a problemas de funcionamiento, disminución de fluidez, intrigas y demás.

Pongo un ejemplo. Una empresa consultora me contrató para ayudarles con el relevo generacional tras el infarto que su fundador. El fundador había sido lo que se suele llamar un “hacedor de luvia” (rain maker), lo que significa que la empresa conseguía sus clientes principalmente gracias al prestigio personal y profesional del fundador, que era el que cerraba la mayoría de los contratos. La ejecución quedaba luego en manos de los consultores junior, que también se habían acercado a la empresa para aprender del maestro y que cobraban poquísimo.

La misión proclamada de la consultora era  ”Ayudar a nuestros clientes a conseguir sus objetivos y a desarrollar una cultura de excelencia”.  Tras varias conversaciones s dieron cuenta de que tras la desaparición operativa del fundador, se abría la posibilidad diminuir la discrepancia entre entre esta práctica (senior vende y junior ejecuta) y un aspecto de su misión (cultura de excelencia).

En un aparte, el director en funciones, llegó a lanzar la hipótesis de que la misión real de la empresa hasta ese momento había sido alimentar el ego del fundador y sus cuentas corrientes. Desde luego que la cosa no se repitió en ningún otro contexto.

La visión de esta empresa no estaba formulada. Lo cual era necesario para mantener la ilusión de congruencia entre práctica y misión proclamada. Si se hubieran parado a reflexionar sobre la visión que tenían de la empresa, habrían tenido que salir a flote todas estas conversaciones que hasta que el fundador desapareción no se pudieron tener. Y eso no se hace con un fundador a no ser que quieras hacer una revolución palaciega.

De la sangrienta revolución palaciega que he visto en otra empresa consultora escribiré en otra ocasión.

Intensa reunión de información, ira y duelo

El diseño de la reunión de la que escribí anteayer se basaba en la idea de que hay que dejar espacio para que los participantes expresen sus emociones ( ira, preocupaciones, duelo, miedo, …) y que satisfagan la necesidad de obtener más información.

Una de las razones por las las reuniones de este tipo suelen acabar con la insatisfacción de todos es que emociones, preguntas y respuestas están demasiado mezcladas. Por eso dedicamos esfuerzos a ayudar a los participantes a separarlas y a expresaras por separado.

Para evitar que la reunión desarrollase una dinámica asamblearia (en la que los más articulados verbalmente ocupan el espacio y tiempo de todos) las pautas y el entrenamiento que les habíamos dado a los directivos eran muy estrictas. Básicamente escuchar las expresiones emocionales sin adoptar una postura defensiva y responder a las preguntas concisamente y al grano.

Los directivos se atuvieron a ellas muy bien. La intensidad emocional con la que algunos de los participantes reaccionaron no nos sorprendió ya que sabíamos que las noticias que iban a recibir no iban a ser del gusto de ninguno. El director general y su equipo de dirección mostraron valentía inusitada al decidir no endulzar la información y darla tal cual. El coaching previo que les hicimos sirvió para que se mantuviesen presentes, escuchasen las reacciones  y respondiesen concisamente y al grano a todas las preguntas que se hicieron.

Dar malas noticias: dar espacio a la ira y el duelo

Lo siguiente es aplicable a los procesos participativos en sistemas humanos en los que hay una instancia que tiene y se le reconoce (aunque sea a regañadientes) el poder la facultad de invitar a un proceso participativo y de definir las Condiciones de Contorno que le encuadran. Si esta instanca no existe, hay que aplicar un razonamiento y metodología de trabajo distinta.

Muy al principio en un proceso participativo hay que comunicar a los participantes las Condiciones de Contorno. Y esto lo tiene que hacer la persona con más poder formal que haya intervenido en la toma de decisiones. Si a priori se sabe que estas Condiciones de Contorno van a afectar negativamente a algunas personas o grupos de participantes, hay que diseñar la reunión con espacio para la ira y el duelo. También hay que entrenar a las personas con poder a estar presentes con transparencia y claridad ante las expresiones de ira y duelo, sean éstas objetivamente legítimas o no.

Todos los clientes a los que les hemos preguntado, sean personas de empresas privadas, administraciones locales u organismos internacionales tienden a evitar esas reuniones. Los más avezados no las evitan porque han desarrollado una coraza específica para este tipo de ocasiones y entran a saco en ellas.

Ni la evitación ni la coraza sirven si se quiere invitar a un proceso participativo genuino. Una de las condiciones necesarias para que las personas puedan elegir comprometerse en la búsqueda de soluciones dentro de las Condiciones de Contorno es que éstas sean comunicadas transparentemete, que las reacciones de ira y duelo sean expresadas en público, que sean escuchadas sin evitaciones por las personas que han tomado las decisiones y que no se argumente para convencerles de la equivocación de sus emociones y posturas. 

Para poder hacer esto conviene que las personas con poder formal hayan trabajado su liderazgo personal y que sean capaces de estar presentes y ser transparentes ante los ataques verbales de personas enfurecidas por las decisiones que han tomado.

Mañana facilitaremos una reunión de este tipo en una empresa que tiene que reducir plantilla al tiempo que introducir un plan de mejora de la productividad. Hemos trabajado mucho con el director general y su equipo directivo, que van a comunicar las malas noticias, y con el diseño de la reunión. Tiene todas las posibilidades de salir bien y de que en próximas reuniones los empleados y mandos intermedios participantes se comprometan en la búsqueda de soluciones. Para que esto suceda habrá también que trabajar el tema de los superviventes al despido y de los despedidos, pero de eso ya escribiré en otra ocasión.

Ya iré contando cómo ha ido en nuevas entradas en este Blog.

Desarrollando una radio al Servicio del Público en países en vías de democratización

Esta foto está tomada en el acto de clausura del programa de formación de 4 semanas para managers, directores de programación y periodistas de radios de países en vías de democratización que la Radio sueca hace cada otoño. Doy clases en este programa desde el 2005. El objetivo es que los alumnos salgan del curso preparados para hacer una radio al servicio del público en sus países.

Radio Managers de 12 países en vías de democratización.

Mi labor en el curso es triple.

 

La primera es ayudarles a desarrollar y alinear varios apectos de su trabajo y persona: vocación, periodismo al servicio del público, formas neutrales de entrevistar,  gestión participativa de equipos de periodistas y técnicos, desempeño de la labor de democratización en el éter, desarrollo del liderazgo personal, etc. El objetivo es que con su pura presencia sean agentes por el cambio democrático en sus países.

   

La segunda es entrenarles en que se den cuenta de los prejuicios que ellos como personas y sus grupos identitarios (étnicos, económicos, religiosos, clanes,  culturales, etc) tienen sobre otras personas o grupos que conforman el público de sus países. La pregunta clave en este trabajo es ¿Hay alguien o algún grupo que es más público que otros?

 

La tercera es que se den cuenta en tiempo real de la dinámica entre las fuerzas por la continuidad y la fuerzas por el cambio democrático. Así podrán hacer su labor de abrir espacios democratizantes en el éter, evitando ser víctimas de las primeras y  ser correa de transmisión de grupos de las segundas.

 

Con este curso he hecho amigos en China, Mongolia, Zimbabwe, Sudáfrica, Vietnam, Laos, Indonesia, … Es un privilegio tener esta oportunidad. Es uno de los encargos en los que el aquí y ahora de lo que sucedeen la clase tiene una conexión directa e inmediata con el sentido más profundo de mi trabajo: abrir espacios en los que las personas puedan autorregularse y autoorganizarse para construir juntos un futuro común mejor. En definitiva, esto es la democracia cuando funciona mejor.

 

La próxima edición de este curso tendrá lugar durante las cuatro primeras semanas de otubre 2009. Es uno de los hitos que me hacen esperar el otoño con ilusión.

Clausura cuajada, alineada y emocionante.

Folkuniversitetet

Foto del acto de clausura del Proceso Participativo que la Folkuniversitetet de Suecia hizo para formular una nueva estrategia de excelencia. La Universidad se fundó después de la II Guerra Mundial bajo el lema de “formación para todos” con el fin de paliar la falta de formación de los adultos.

Este proceso participativo tenía como tema: ¿Que podemos hacer para que la Folkuniversitetet pase de ser buena a ser excelente?”.

La estrategia debía integrar los valores sobre los que la Universidad se fundó, el desarrollo de una pedagogía participativa, los últimos adelantos en la pedagogía de adultos y la pedagogía multicultural, así como la incorporación de las nuevas tecnologías en la enseñanza. Es decir una estrategia de excelencia para la realidad multi-compleja del siglo XXI.

Los procesos que más sentido tienen son aquellos en los que la participación es más que un medio para llegar a unos objetivos. En este caso la participación estaba alineada con la tarea y la forma  de hacer de la Universidad. Varios de los participantes estaban emocionados al ver que el aquí y ahora del proceso era ya el futuro que deseaban. Los métodos que habíamos usado habían contribuido a crear un clima de trabajo participativo, a los contenidos de las discusiones y a la formulación de la estrategia de excellencia que se formuló.

Palafrugell – Museu del Suro 1

Ayer no puede escribir porque estuve muy liado con las primeras fases del diseño del proceso participativo que el Ayuntamiento de Palafrugell quiere llevar para desarrollar el Museu del Suro (Museo del Corcho). Nunca he trabajado con un museo y es un mundo muy especial. También es especial el interfaz entre el ayuntamiento y el museo.

Lo más interesante es que el proyecto tiene como objetivo, aprovechando que el museo se muda a un edificion nuevo con mayores posibilidades, desarrollar un museo interactivo y participativo. Lo cual nos pone en un punto de partida perfecto para que el proceso participativo para el que nos contratan sea genuino. Vamos a poder seguir lo que dijo Mahatma Gandhi: “Sé el cambio que quieres para el mundo” ya que el museo participativo e interactivo que se quiere desarrollar se corresponde exactamente con los métodos participativos e interactivos que usaremos para desarrollarlo. El primer paso será a imagen y semajanza del destino. Es una fórmula de éxito garantizado