Etiqueta: Cambio y resistencia

la persona en la organización y la organización en la persona

El viernes pasado, 1 de abril, di un seminario/taller sobre los dilemas que plantea la necesidad de atender a la persona y a la organización. Este seminario es uno de los que ha organizado Manel Muntada @cumclavis, como parte de un proyecto para un cliente suyo. Aparte de él, otros consultores artesanos que van a contribuir en talleres sucesivos son Anna Cabañas @amblletradepalMikel Rodríguez @suenosdelarazon. Me hace mucha ilusión trabajar con estos tres.

Ilustro mi tesis central sobre este tema con la metáfora de la mayonesa: se puede mezclar huevo y aceite todo lo que se quiera, pero si nose dan las circunstancias propicias no emulsionarán formando la fantástica salsa: se quedarán simplemente mezcladas. Ya sé que la metáfora se queda coja, pero me sirve para ilustrar lo que quiero: las personas y la organización son a la participación genuina lo que el huevo y el aceite a la mayonesa. En ninguno de los dos casos emulsionará la mezcla si no se dan las circunstancias propicias.

La conferencia iba de eso: de cuales son las circunstancias propicias para que las personas y su organización cuajen, trabajando juntos hacia metas comunes sin que ninguna persona pierda un ápice de su autonomía. Aquí hay 8 clips, colgados en Youtube, del seminario. La calidad no es la mejor, lo siento, y al ser tan cortos puede ser complicado seguir el razonamiento, pero espero que os sirvan de inspiración.

La intervención mas eficaz

Las intervenciones mas eficaces en la vida de  un equipo directivo son aquellas que se hacen sin intención de empujarles a cambiar nada, sino de ofrecerles una perspectiva externa de lo que están haciendo para que, a la luz de esta nueva información, cambien su dinámica. Si quieren.

Hace unos días tuve el privilegio de observar el trabajo de un equipo directivo durante una reunión ordinaria en tiempo real. Las anotaciones que hice del proceso tal y como yo lo veía me llevaron a formular la siguiente secuencia:

  1. Un miembro del equipo hace una presentación de un tema que le ocupa.
  2. Se abre un período de argumentaciones y debate.
  3. El que ha presentado justifica sus propuestas y las defiende.
  4. Se produce una cierta crispación en el debate, observable entre otras cosas en los hombros elevados y las voces que se hacen más agudas.
  5. La impresión desde fuera es que se produce un debate entre sordos.
  6. Se producen sonrisas que yo (observador) interpreto com intentos de aplacer los ánimos.
  7. Alguien le pregunta al presentador: ¿Como has pensado? y éste se explaya, relajando los hombros y distendiendo la voz.
  8. Algunos exponen sus posiciones, las justifican y explican sin contraponerlas unas a las otras ni a la del presentador.
  9. Los miembros del equipo proceden a formular alternativas de acción y hacen un análisis de consecuencias de cada una.
  10. Se toma una decisión.

Les presenté la secuencia sin más comentarios. Tras unos segundos de silencio, uno exclama: ¡Del paso dos al seis no añaden ningún valor!

El comentario no llevó a ningún diálogo posterior, pero por lo que he oído en mis conversaciones con el director general, el clima de trabajo ha mejorado ostensiblemente. Cuando siga trabajando con ellos la semana que viene en este proyecto para doblar la producción en el 2011 veré en la medida en la que los cambios son sostenidos.

En el lenguaje Gestalt – Sistémico que uso con mis alumnos, este tipo de intervenciones se llaman intervenciones fenomenológicas. En corto significa que el consultor comparte selectivamente sus observaciones, evitando cualquier juicio de valor. El objetivo es que los que componen el sistema cliente reciban información minimizando el riesgo de despertar las resistencias suelen despertar los juicios de valor del consultor.

La experiencia es que el cambio se producirá en la medida en la que el consultor comparta sus observaciones, permitiendo que las personas del sistema cliente les den el significado que quieran. En un nivel micro, es lo mismo que intentamos recrear en los procesos participativos: que hablando entre sí las personas compartan información, le den el significado que quieran y les sirva para tomar la decisión de cambiar.

Si quieren.

Fundamental recordar que el cambio no es responsabilidad del consultor, sino del cliente.

Hace un tiempo escribí una entrada con un tema limítrofe: la gestión basada en la evidencia. Creo que es actualísima.

Estudios de clima laboral de alto impacto

Sala preparada para el cierre de un proceso colaborativo/participativo en empresa constructora. En los rollos del centro la documentación resultante.

Sucede que me llama alguna empresa consultora y/o de formación que tiene un cliente al que no pueden suministrar el servicio que pide. A veces no tengo ninguna experiencia de lo que piden y digo simplemente que no. Pero otras veces sí que se del tema, y la conversación se complica enormemente. Por ejemplo hace unos días que me pedían que hiciese un estudio de clima laboral.

Mi respuesta fue la habitual, que sí que lo podría hacer siempre y cuando el procedimiento para hacerlo fuera participativo y colaborativo. A partir de aquí se convirtió la conversación en una acumulación de malentendidos que llevaron a lo de siempre: el que me llama acorta la conversación pidiéndome que le mande una presentación de trabajos anteriores de similares características y cuelga.

La conversación del otro día ha añadido un elemento más a la serie de datos que confirman mis hipótesis sobre lo conservador y conservante de los estudios de clima laboral en boga. Habitualmente se hace una encuesta entre los empleados, los consultores que la hacen la analizan, cuantifican los resultados en base a unas variables o indicadores, hacen un informe y lo presentan al nivel jerárquico que haya encargado el estudio. En ocasiones se usa la información únicamente en conversaciones con los directivos afectados por las valoraciones más bajas y en las negociaciones salariales con los que hayan recibido las más altas. En otras ocasiones se difunden los resultados en “cascada” por los diferentes niveles jerárquicos de la organización para que cada uno elabore un plan de mejora en su respectivo departamento. Y en algunos casos se difunden los resultados entre los empleados que han respondido a la encuesta.

Independientemente de la medida en la que se difunden los resultados, el procedimiento de empezar con una encuesta implica un desperdicio del enorme impacto que un estudio de clima laboral puede llegar a tener en la productividad y el bienestar de las personas. Mis recomendaciones para maximizar el impacto y el retorno de la inversión son:

  • Las encuestas hechas por expertos externos refuerzan el mito del directivo héroe cuyas acciones pueden cambiar el clima laboral si encuentra las acciones adecuadas. Esto no conduce nunca a un cambio en la dirección de una mayor colaboración, participación y transversalidad.
  • Los expertos en el clima laboral de la empresa u organización en cuestión no son los que elaboran la encuesta, analizan el resultado y redactan el informe sino los que responden a la encuesta.
  • Las personas que, desde distintos niveles jerárquicos, responden la encuesta son los que co-crean el clima laboral que se quiere estudiar. Por lo tanto son ellas las que mejor saben lo que hay que hacer para mejorarlo si fuera necesario.
  • A consecuencia de lo anteriormente expuesto, la forma de maximizar el impacto de un estudio de clima laboral es hacerlo participativamente y colaborativamente de forma que las posibles medidas a tomar emerjan al mismo tiempo que va aumentando la conciencia del estado del clima laboral.
  • Lo que hace que el procedimiento participativo sea más eficaz y eficiente que el de la encuesta hecha por expertos es:
    • se sale de las reuniones con el análisis y las propuestas de acción ya hechas
    • los involucrados en las reuniones han colaborado en proporcionar la información y en hacer el análisis, por lo que tienen una comprensión común del clima laboral
    • el plan de acción ha sido elaborado por los involucrados, por lo que las resistencias a su implementación serán mínimas
    • los costes en tiempo y dinero vienen a ser los mismos en el procedimiento de la encuesta de expertos y en de la participación / colaboración. El valor añadido del procedimiento participativo y colaborativo está fundamentalmente en que la introducción de los cambios será muy fluida y no habrá que dedicarle tiempo a “vender” los resultados ni las recomendaciones.

En otro orden de cosas. Para poder añadir valor a la organización cliente he de tener un contacto de alta colaboración y alta confianza con el responsable más alto del proceso que se quiere poner en marcha. Por eso me resulta imposible trabajar en circunstancias que no conduzcan a esta relación con el cliente. La conversación del otro día con este intermediario me confirmó que no puedo trabajar si el cliente o intermediario me ven únicamente como un proveedor.

Principios generales de la Participación Genuina

Llevo varios días preparando el taller que voy a dar en Helsingborg (el sur de Suecia) entre el 24 y 26 de agosto. Parece que va a ser unéxito ya que tengo más de 20 apuntados, casi todos de multinacionales suecas como IKEA, Astra Zeneca, etc.

Sí, ya sé que es en mitad de mis vacaciones, pero he elegido vivir a caballo entre dos países en los que los meses de vacaciones no coinciden, o sea que cuando los españoles se van, los suecos vuelven …Por eso y en contra de mi costumbre, esta vez lo quiero llevar completamente preparado. Así podré soltarlo y no darle vueltas mientras que ando de vacaciones las tres primeras semanas de agosto. Lo cual no quita que cuando esté ante el grupo de participantes me salte mi propia planificación a la torera e improvise un taller totalmente nuevo. Pero mi experiencia me dice que para permitirme dar rienda suelta a mi creatividad improvisadora me viene bien tener una planificación en la que apoyarme si la improvisación no me sale.

Esto que aquí comparto son los primeros minutos de contenido del taller de tres días.

Principios Generales de la Participación Genuina

Las necesidades:

  • la necesidad de darle sentido a la realidad compleja de hoy en día y de tomar decisiones con un creciente nivel de incertidumbre.
  • la necesidad de posibilitar que personas con diferentes perspectivas, especialidades, posiciones, intereses y culturas trabajen juntas manteniendo su autonomía y sus diferencias, que en muchos casos son insalvables.
  • La necesidad de desarrollar métodos de gestión que no interfieren con la tendencia natural de las personas a auto-regularse y a auto-organizarse.

Los valores

  • Las personas cambian y se comprometen cuando quieren. Las personas resisten cualquier intento de forzarles a, o de impedirles cambiar o comprometerse.
  • Es posible controlar algunas estructuras, pero nunca a las personas.
  • Las organizaciones cambian cuando una masa crítica de personas deciden libremente que quieren cambiar y comprometerse.

La actitud

  • Confianza en que las personas anhelan siempre hacer lo mejor posible.
  • Confianza en que personas que piensan juntas  y deciden autónomamente llegarán a las mejores soluciones que las circunstancias permitan.
  • Aceptación de que las soluciones a las que lleguen los participantes seguramente no serán las que yo preferiría.

Esto que he compartido es también la base de la declaración de Atractor Consultores. Mis socias y yo estamos re-definiendo el concepto y el web-site ante la entrada en el nuevo período estratégico de tres años que abriremos a principios del 2011. Estamos satisfechos con el período estratégico que cerramos, ya que hemos alcanzado los dos objetivos primarios:

  • hemos puesto en marcha la primera formación en castellano en Desarrollo de Organizaciones y Sistemas con enfoque Gestalt – Sistémico. Todo apunta a que en el 2011 vamos a tener  dos grupos en marcha. Uno en el módulo de coaching y otro en el módulo de Participación Genuina e Intervenciones Estratégicas.
  • hemos conseguido que yo tenga el suficiente trabajo en España como para poder vivir de mi trabajo aquí sin tener que depender del mercado sueco.

Charla para Consultores sin Fronteras

Iranzu Goicoechea, gerente de Consultores sin Fronteras, me ha pedido que de una charla/coloquio en la serie que llaman Cápsulas Wake-up y que ofrecen por segunda vez este otoño. Me ha tocado el 4 de noviembre a las 19.00 y será (pendiente de confirmación) en Idealoft, Plaça de l’Angel 2, 2n 1a. 08002 Barcelona. Para confirmar el lugar propongo que vayáis a la web de Consultores sin Fronteras cuando se acerque la fecha.
Comparto la propuesta que he hecho de título y contenido.
Título: Conexiones y desconexiones: lo que conviene saber sobre las redes 1.0 y la naturaleza humana para funcionar bien en la web 2.0.
Presentación del tema:
Llevo casi 20 años dedicándome al diseño y facilitación de procesos participativos y equipos fluidos para el cambio estratégico de empresas, organizaciones y comunidades. De este trabajo he sacado la conclusión de que, cualquier proceso de cambio cuyo éxito pase por la colaboración y el compromiso de personas con especialidades, intereses, perspectivas, posiciones y culturas distintas, implica necesariamente que la empresa, organización o comunidad ha de abrirse al funcionamiento en red.
Últimamente he tenido la oportunidad de trabajar en varias ocasiones con CIO´s y Community Managers que intentan introducir en sus empresas y organizaciones las redes 2.0. Las resistencias y dificultades con las que se encuentran en su trabajo son las mismas que yo me he encontrado en el mío, a pesar de que los procesos con los que yo trabajo son presenciales y 1.0.
En este taller quiero compartir mi experiencia a la hora de introducir el funcionamiento en red 1.0 en empresas, organizaciones y comunidades con el convencimiento de que les resultará útil a los que trabajen introduciendo redes sociales 2.0 así como procesos participativos y colaborativos.

Enfoque sistémico del cambio organizacional

Hace unas semanas hice este, mi primer Prezi, para estructurar un taller sobre “El enfoque sistémico del cambio cambio organizacional” para los directores de recursos humanos de la Caixa. Se me había olvidado colgarlo. Me gustó mucho hacerlo y estoy satisfecho, sobre todo con la forma de estructurar los contenidos. Encontrarás el Prezi pinchando aquí.

Dejé el Prezi sin path predeterminado para evitar convertirlo en un Powerpoint. Quería conservar la posbilidad de usarlo tal y como funciona mi cerebro: asociando ideas, cambiando de escala mirando al todo y las partes en un proceso fractal, invirtiendo el orden y la causalidad de los procesos, haciendo figura del fondo y fondo de la figura, …

Para el que quiera mirarlo, le recomiendo empezar por los corchetes secantes al círculo grande que hay a las 09.00 horas y seguir en el sentido de las agujas del reloj en todas las escalas.

Lo he recuperado para empezar a preparar el taller “Genuine Participation” que voy a dirigir en Helsingborg en agosto (te puedes bajar el folleto de este taller pinchando aquí). Estoy muy contento de la respuesta que he recibido pra este taller. ya tengo a 20 participantes, casi todos de multinacionales escandinavas como p. ej. IKEA (que tiene su cuartel general cerca de Helsingborg) y SKF.

Generar valores comunes en un equipo

El General Francisco José Gan, Director de la Academia General Militar, ha planteado en la red de Consultores sin Fronteras (en Linked-In) esta cuestión: ¿Cómo generar elementos comunes para una dirección por valores en equipos humanos?

Ha recibido varios comentarios que no entro a comentar en este blog. Lo que sí quiero compartir es mi comentario a su cuestión, ya que he conseguido definir bastante bien mi posición en este tema: 

En demasiadas ocasiones he visto cómo el trabajo para generar valores comunes en una organización se ha convertido en una colonización de la vida interior de los individuos con los valores generados por la presión de la jerarquía o por la presión del consenso grupal. Por eso he llegado a la conclusión de que los valores generados por un equipo han de estar enfocados a la tarea y a la forma de hacer de las personas, no a las relaciones ni a la forma de ser de las personas. Esto cobra mayor importancia cuanto más multi sea el equipo.
Comento dos de los que Francisco enumera:
La SINCERIDAD enfocada a las relaciones es no mentirás. Y todos sabemos que las exhortaciones moralizantes despiertan las resistencias o la obediencia ciega. SINCERIDAD enfocado a la tarea podría formularse como sigue: para poder tomar decisiones correctas hemos de tener información fidedigna de lo que sucede, del estado de las cosas y de las personas así como de las opiniones de todos los miembros del equipo.
RESPONSABILIDAD, si se quiere pasar más allá del moralismo, podría formularse de muchas formas, dependiendo de los meta-valores que haya en la organización. Por ejemplo en una organización en la que el meta-valor sea “el individuo como unidad básica de responsabilidad”, el valor RESPONSABILIDAD podría formularse como “en este equipo pensamos juntos y tomamos decisiones autónomamente”

Desarrollo de Competencia Multicultural

 Me llama la atención que el par de palabras por el que más se me encuentra a través de los buscadores es “competencia multicultural”. Mirando la cantidad de espacio que le he dedicado al tema en este blog, me doy cuenta de que no he reflejado la importancia que el desarrollo de esta competencia ha tenido en mi trayectoria profesional. Tampoco he reflejado los casi seis años que, rondando el cambio de siglo, trabajé directamente con este tema y otros aledaños como por ejemplo las dimensiones internacionales de las dinámicas organizacionales, la gestión de la multiculturalidad y la diversidad, la comunicación intercultural y la resolución de conflictos interculturales.

Durante esa época, mis interlocutores en las organizaciones y empresas con las que trabajaba eran habitualmente los departamentos de RRHH y los de Formación. Poco a poco empecé a sentirme insatisfecho con trabajar a través de funciones de staff con estos temas en sí. Busqué formas de trabajar con la línea, interviniendo en los equipos y procesos que desembocan directamente en el “bottom line” y apoyando en tiempo real a las personas que los dirigen. “Bottom-line” es una palabra compleja que no tiene traducción simple y con la que se designan al mismo tiempo los “resultados finales” y la “razón última de existir de una organización”. 

Mi experiencia durante estos años se cuajaron en dos ofertas complementarias pero diferenciadas. Una para la línea y otra para los departamentos de RRHH y Formación. 

Para apoyar a la línea desarrollé mis tres especialidades de consultoría:

  • Equipos Multi de Alto Rendimiento
  • Procesos Participativos
  • Procesos Multi-actores (multistakeholder) 

Estas especialidades me han llevado a trabajar en Europa, África y América Central. En España es curioso que despiertan mucho interés, para a continuación seguir con la coletilla “pero esto aquí no funcionaría porque somos como somos. Al indagar un poco más suele salir a relucir el juicio que el ejecutivo español hace sobre su su gremio (autoritario) y sus organizaciones (jerárquicas). De lo que no se dan cuenta es de que este juicio, que puede ser un diagnóstico adecuado en cada caso particular, se convierte en un pre-juicio justificativo del estatus que que impide la investigación de alternativas de gestión más participativas.

Para las funciones de RRHH y Formación desarrollé tres talleres y/o programas de desarrollo:

  • Desarrollo de competencia multicultural de las personas
  • Desarrollo de equipos multi de alto rendimiento
  • Programas de apoyo y seguimiento para maximizar el rendimiento de ejecutivos expatriados.

Estos tres programas de desarrollo, que eran muy populares entre mis clientes en Suecia, extrañamente no despiertan el mínimo interés en mis clientes españoles. Algunas hipótesis que estoy empezando a formular al respecto son:

  1. que no hay muchas Multinacionales de origen español
  2. en España existe todavía una culttura muy localista y etnocéntrica
  3. no hay la suficiente cantidad de modelos que emular de españolas/es que hayan triunfado internacionalmente
  4. el sentimiento de inferioridad del español medio cuando sale a trabajar a países que aquí se conciben como más adelantados
  5. la envidia, pecado capital de este país, aún dificulta admirar a los españoles que de hecho han conseguido triunfar en el extranjero.

En un comentario a esta entrada, J. M. Bolívar (que tiene un blog muy interesante sobre innovación Optimainfinito) me sugiere que añada otras dos hipótesis:

  1. El miedo al ridículo, hipótesis que suscribo plenamente sin modificaciones, hace que las personas apaguen en su propia mente la bombilla de la idea que se les acaba de ocurrir.
  2. El catetismo, que JM Bolívar define como la actitud de “no tener nada que aprender de nuestros colegas extranjeros”. Suscribo esta hipótesis,aunque con modificaciones sustanciales y llamándola por otro nombre que ahora mismo no se me ocurre. Yo entiendo  esta actitud del ejecutivo español como compensatoria del sentimiento de inferioridad (hipótesis 4) ante los colegas extranjeros procedentes de países que aquí son conse¡iderados más avanzados. La autominusvaloración se sobrelleva con un desprecio compensatorio por lo foráneo. Esto viene de antiguo. Una de las más conocidas expresiones de este fenómeno es el conocido ¡Que inventen ellos! de Unamuno.

Ni viaje sin cambio, ni cambio sin viaje

He llegado a Malmö a las 06:00 de hoy sábado tras pasar una noche infame de autobús. Desde Malmö he cogido el tren hasta Copenhague, donde estoy esperando hasta las 16.00, hora a la que saldrá el autobús que me llevará hasta Hamburgo.

Habiendo encontrado unos servicios potables y desayunado, me ha desaparecido el mosqueo y empiezo a ver lo positivo en el contratiempo: hoy hace seis meses que Sílvia y yo nos casamos. Mañana viene a París en coche a buscarme, donde celebraremos desayunamdo o comiendo, antes de volvernos para Girona.

Ahora estoy sentado en un cafäe en el que tienen wi.fi gratis www.thecloud.net. Tomando un café recuardo algunos viajes que han supuesto cambios profundos en mi forma de entender al mundo y a mí mismo.

A los 9 años (1966) mi padre, muy previsormente, me mandó por primera vez a Inglaterra a aprender inglés. Por aquella época no salía casi nadie de España y en el ambiente social en el que mi familia se movía (clase media madrileña pilarina y mojigata) era impensable exponer a un chaval los impíos. Recuerdo el miedo en el ferry que iba de Bilbao a Southampton sin conocer a nadie. También recuerdo la primera vez que probé el ketchup, la hamburguesa, los huevos fritos con bacon y judías con tomate dulce, los chicles Wrigley’s, … Pero más vívidamente recuerdo el golpe, igual de transformador que los que Don Juan le daba a Castaneda en la espalda, que suposo darm cuenta de que las cosas podían ser de otro modo. Y entonces supe que no iba a vivir en España toda mi vida.

Las navidades del 67 (10 años) hice un viaje con mi padre a las Hurdes. Este viaje también me impresiónó ya que fue la primera vez que veía la pobreza desde otro sitio que la caridad. Recuerdo la noche que pasé en un saco de dormir en el coche aparcado delante del Cottolengo de la Fragosa y la marcha en asno (no había más que una senda) a la alquería y el Chorro de el Gasco. Creo que en ese viaje se fundó mi gusto por los viajes en coche sin rumbo fijo, a ver lo que descubro. Así he recorrido Europa tres veces: una con mi hijo, otra solo y otra con Sílvia).  Espero poder seguir haciéndolo. Mi sueño ahora es dar la vuelta al Mediterráneo en coche. Todavía no he empezado a planearlo, pero todo se andará. 

Septiembre del 79. Salí de Madrid para  Estocolmo con 20.000 pesetas en el bolsillo y billete de tren de ida. El viaje duró 30 años. Todos los comentarios sobre cómo este viaje me ha transformado serían superficiales a no ser que fueran del tamaño de un libro.

En el 97 estuve en USA, donde tuvo lugar una de las sesiones de la formación “International Organization and Systems Development” en la que participé. En esa sesión explotó un conflicto entre los participantes israelitas y alemanes que a punto estuvo de hacer imposible continuar la fromación. La experiencia de inmersión en una comunidad de práctica que podía seguir siendo operativa a pesar de la presencia en la sala de los seis millones de muertos y del dolor de las personas de las dos naciones es una de las más transformadoras que he vivido.  Me permite trabajar enfocado en la tarea en medios conflcitivos y turbulentos, sin por ello tapar lo que haya.

Esta experiencia me sirvió de mucho el período a pricipios de los 2000 en el que viajaba a menudo a trabajar en Zimbabwe y Sudáfrica, ayudando a organizaciones europeas a construir equipos multi de alto redimiento y redes multi-actores. Estos procesos se daban con el apartheid como trasfondo siempre presente. Estoy muy agradecido a Nathaniel Mjema, compañero tanzano de la formación de la que acabo de escribir, que por aquel entonces vivía en Pretoria. Me recibió con los brazos abiertos todas las veces que le llamé desesperado por no entender las razones por las que el trabajo no iba hacia delante. En estas sesiones de coaching improviado, siempre me decía lo mismo: “estas son la secuelas del apartheid”. En una ocasión me invitó a cenar en una ostrería de Pretoria. Nunca se me olvidará cómo los camareros blancos, de la forma a la que recurren los que se tienen por más para menospreciar irreprochablemente a los que a sus ojos valen menos, le recordaron a Nathaniel su sitio. Tampoco se me olvidará mi impotencia de no saber qué hacer a pesar de ver lo que estaba sucediendo.

La sensación de impotencia también es grande cuando veo cómo las secuelas de la guerra civil española todavía colean y afectan el rendimiento de los equipos y el bienestar de las personas en España. No hay gran difeencia entre lo que veo en España y lo que he visto con los israelitas y los alemanes; con los blancos y los de color en en sur de África, y más tarde, con los europeos expatriados en América Central, los blancos centroamericcanos (nicaragüenses guatemaltecos y hondureños) y los inditos como allí decían.

Por último recuerdo el viaje de vacaciones a Borneo en el 2004. Llevaba yo años trabajando con comunicación intercultural, apoyando el desarrollo de equipos multi de alto endimiento y formando en desarrollo de competencias multiculurales. A pesar de ello, no se me olvidará cuando, dando un paseo por el mercado de Kota-Kinabalu, entré en la barrena del “shock cultural”. No pude hacer nada para contrarrstarlo a pesar de darme cuenta en tiempo real de cómo los síntomas iban apareciendo (me están mirando todo el tiempo, no entiendo nada, no sé pedir comida, no sé si me sonríen por amabilidad o porque me quieren sacar algo, …) A mi vuelta, y reentrando en mi zona de confortabilidad, aprendí dos cosas: 

1)      nunca dar por sentado que ya sé de qué va la cosa porque en cualquier momento puedo entrar en un contexto en el que no entiendo nada y que para entenderlo tenga que poner entre paréntesis todo lo que creía saber.

2)      Me faltaba una fase más en el modelo que había desarrollado para describir el proceso de desarrollo de competencia multi. Me faltaba la maestría, que supone una actitud sostenida de curiosidad ante cualquier sorpresa que te incomode. Es la actitud que se resuem en una exclamación y una pregunta:  “¡Que interesante! ¿Podrían explicarme lo que significa?”

Bueno, esto es para lo que da una mañana en Copenhague. A ver si puedo escribir algo más desde los diversos autobuses. Si no, hasta la vuelta.

El Capitán Trueno en el Multiverso

A finales de la semana pasada me sondearon de una multinacional en TIC, resultado de la fusion de dos compañías internacionales, sobre si podría ayudarles en su trabajo de fusión cultural en dos niveles: las diferentes culturas nacionales (una es de un país europeo y la otra estadounidense) y las diferentes culturas corporativas que cada una aportaba.

Mi primera intervención sería un taller de dos días con los 60 ejecutivos de más alto nivel de la multinacional fusionada. El taller debería tocar los tópicos siguientes: “liderar con valor”, “confianza y confrontación”, “desafiar el status-quo”, “asunción de riesgos” y “pensar creativamente”.

Cuando hablamos el cliente y yo el jueves pasado, le pregunté cómo este taller estaba alineado con la estrategia de la nueva multinacional resultado de la fusión. Sólo los clientes más maduros entienden a la primera la importancia de esta pregunta. Muchos reaccionan con cierta desconfianza y su respuesta es variaciones de: ¡Oiga, le llamamos para que haga un taller, no para que nos complique la vida! Estos clientes suelen querer un suministrador de soluciones “como si” que nada cambian.

No fue este el caso del jueves pasado. Me contaron que el proceso de fusión cultural entre las dos internacionales va más lento de lo que pensaban y que uno de los problemas que han identificado, sobre el que quieren que intervenga, es que las pautas de comportamiento de los directivos son muy conservadoras: conservar sus puestos, conservar sus parcelas de poder, conservar sus mercados, conservar sus canales informales, conservar su gente, … Estos comportamientos conservadores van totalmente en contra de la estrategia de la multinacional fusionada que es de expansión e innovación.

Todavía están sondeando el mercado, por lo que no sé si al final recibiré el encargo. Pero no puedo resistir la tentación de darle unas vueltas a los temas, a la situación de la que surge la demanda y el espacio que estas dos circunsciancias (situación y temas) me dejan para diseñar un taller que anime a los participantes a “hacerlo” en vez de simplemente “hablar de” y “hacer como si”.

Cosas que se me van ocurriendo a medida que pienso sobre el taller:

1)      El salto de pensar y actuar unicéntrico a multicéntrico no es fácil. Los que lo dan es porque les va la marcha multicéntrica o porque se sienten obligados. En todos los casos requiere valor darlo. En este caso son dos compañías internacionales que se fusionan en una multinacional. La diferencia entre multinacional e internacional es que en la internacional el centro es la metrópoli en donde se fundó, que mantiene un control alto de las compañías del grupo que operan en distintos países. La multinacional es por su parte multicéntrica y la autonomía de las diferentes compañías nacionales es alta. Algo tengo que idear para que se atrevan a salir de la zona de confort uni y desarrollen una actitud y un pensamiento multi.

2)      Se me ocurre que me podría inspirar en un libro junguiano que leí en los 80 sobre los 4 arquetipos del Guerrero, el Rey, el Mago y el Amante (cada uno con su respectiva sombra) para tipificar cuatro tipos de valor. Basado en esa tipificación podría diseñar ejercicios para que experimentasen los diferentes tipos de valor ante diferentes situaciones o casos. A ver si ese libro todavía existe en mi biblioteca, que ha dado tantos tumbos que ya no sé donde están los libros. Aunque escribiendo esto me doy cuenta de lo “masculinamente” sesgado que está mi pensamiento sobre el valor. Al final va aser una multinacional TIC la que me ayude a relativizar al Capitán Trueno como  arquetipo de valentía. Broma aparte, tengo que tener cuidado de no plantear el tema del valor simplemente como una cuestión de heroísmo.

3)      Se me ocurre que una forma de integrar los temas que quieren que el taller trate sería enfocar el tema de la creatividad y de la asunción de riesgos como una cuestión de valentía a la hora de soltar el control y de confiar.

4)       Se me ocurre también enfocar el tema “desafiar el status quo” como una cuestión de manejo estratégico de las fuerzas por el cambio y las fuerzas por la continuidad.

5)      Importante conseguir que todos vean que el valor en sí no tiene valor en una empresa. El valor adquiere su sentido si está alineado con la propia estrategia de desarrollo profesional y con la estartegia de la empresa.

Independientemente de si al final me dan el encargo o no, hasta ahora me lo he pasado pipa pensando en este taller.

Seguir

Recibe cada nueva publicación en tu buzón de correo electrónico.

Únete a otros 692 seguidores